贸工技 三级跳 － 计算机世界网-周报全文

面对知识经济的冲击,高科技产业的发展问题更应引起我国产业界的重视与深思。作为中国计算机行业排头兵的联想集团,根据自己的实践总结出了高科技产业发展和产业化技术的两个三分论,认为产业的最佳发展策略是——
作者简介
柳传志 第九届全国人大代表。1961年考入西安军事电讯工程学院雷达设计专业,1967年进入国防科工委十院十所从事科研工作。1970年进入中科院计算所从事计算机外部设备研究工作。1984年创办中科院计算所新技术发展公司。1989年任联想集团总裁至今。
前一段时间,我去英美两个国家做股票推荐,举行了五天演讲和33次座谈。不少证券公司和基金会的负责人都问到,中国最近出现的物价增长负指数是不是标志着经济发展速度要降低。我回答说,短时期内不好说,但从稍微长远来看,这是不可能的。党的十五大提出鼓励多种经济成份共同发展,其中包括私有经济成份。我坚信在3年～5年内,中国将产生大量充满活力的中小企业,而其中的佼佼者必然会发展成大型企业。
现在党和国家把科技放在了一个前所未有的高度,提出了科技兴国的口号,制定了一系列重视科技发展的政策方针。"科教兴国"、"科学技术是第一生产力"绝不应是一句空话。它应该体现在科技成果转化为批量的产品,能在市场销售,并获得经济效益。而其中一部分收益又投入到科研开发之中,形成了一个良性发展循环。高科技产品满足了市场需求,国家实现了税收,增加了就业,国力增强,社会繁荣,这才算是真正的科教兴国。我们的一些科研单位总觉得自己委屈,觉得国家的投入太少,科技人员的收入太低。但这些单位的领导却从来就没有认真地研究过,他们的科研成果到底为什么不能批量投产,是不符合市场需要,还是无法保证成果转换成产品的工艺流程。科研单位的科技成果不能转变成商品,甚至不想商品化,还需要国家扶持,这才是我们科研单位最大的悲哀。研究单位的领导确实需要认真总结思考。有的科研成果虽然实现了批量生产,国家也做了大量投资,但最终没有实现经济效益,只是交了一笔学费。这种学费我们已交了不少,但我们真正学到了什么?
党的十五大明确提出了高科技产业化的目标,响亮地回答了这个问题。答案就是高科技必须产业化,只有产业化才能实现科技兴国。
产业化发展三分论:科研成果+规模生产+规模营销
高科技产业化的内涵是科研成果、规模生产、规模经销三个部分的结合。其中规模营销是龙头,它既是科研、生产投入的保障体系,又是把科研、生产成果转化为效益的制高点。只有这三者的有机结合,才能产生可观的经济效益。
那么在高科技产业化中如何实现这三部分的有机结合?主要有两种方式:一是在企业内部实现科研、生产、经销一体化;二是科研单位转让专利,由企业生产、销售产品。联想采用的是第一种方式。而第二种方式(即专利方式)按今天中国的国情,在实现中仍面临不少问题。因为目前中国专利的实施率很低,通过购买专利权形成规模经济效益的成功实例还很少。
我认为在中国高科技产业化中,在企业中实现研、产、销结合,需要解决以下两个突出问题:
(1)企业必须学会规模营销。
(2)企业必须精通生产制造技术。
什么样的企业能实现研、产、销或者叫技、工、贸的结合?
我们认为,一种是由科研单位演变成的企业,或由科研单位的研究人员组建的企业,像联想和中科院的其它开发公司;另一种是原有的大中型国有生产企业加入科研成分。由科研人员创办的企业一开始并不懂营销,而原来的大中型国有企业也没有深刻了解市场营销规律。长期计划经济体制,使众多的国有企业的经销能力薄弱,在激烈的市场竞争中,在外国企业和新兴的非国有企业面前,显得极其软弱无力。许多当年的名牌货,今天依然是很不错的产品,但是以比其他同类产品低几倍甚至几十倍的价格依然卖不出去。其主要原因是经营者不懂经销,也不懂如何通过经销改进产品。
中国产品在国外市场上的表现,更让我们感到企业经销能力的薄弱。例如中国的轻纺、玩具产品,如果是中国人做的、中国人自己卖,就只能属于低档次的产品;而中国人做的、外国人卖,就有可能进入中档产品层次序列;如果由外国人做、外国人卖,那么就有可能成为名牌,进入高档产品序列。
早年国有企业的很多管理者抱怨国家对企业的支持太少,企业的包袱太重,等等。实际上这不是主要原因,主要问题固然有若干条,但企业经营者不懂经销、不研究经销肯定是其中重要的一条。
我以联想集团下属的联想电脑公司(主营联想品牌的PC机)为例,说明经销在高科技产业化中所起的作用。我认为,经销是一门大学问,而规模销售为高科技产业化奠定了坚实的基础。
联想PC机销售连续4年年平均增长100%,而利润每年平均增长超过了180%;市场份额由4%增到10.5%;在中国市场上排名第一,拉大了和第二名的差距,进入了亚太十强行列。联想在和外国电脑产品进行的第一回合较量中,研发、生产、销售三项大获全胜,其中生产和销售起了决定性作用,而经销的成功则为整个战役的成功奠定了基础。
1994年,杨元庆受命组建微机事业部,首先确定了销售模式,立排众议将销售对象明确为代理经销商(以前是代理和终端用户混杂)。然后研究如何吸引代理,进而如何管理代理(主要是价格政策和返回货款政策)。在CPU、DRAM价格急剧变化时,PC机好像新鲜水果不能久存,因此保证库存周期最短成为关键,而准确的市场预测是基础。例如,如何尽量准确地预测市场,如何根据市场需求推出适合不同用户的新型机型,如何管理好庞大的服务网络;如何进行产品营销,如何在不同行业、不同类型用户中进行市场宣传;如何在上述所有活动中实现低成本和高效益,等等。在这些问题上,联想电脑公司都有深刻的理解和正确的行动,因此取得了骄人的成绩。
面对外国企业的竞争,联想PC要做得和他们一样好,甚至比他们更好,但成本要远比他们低;而面对国内品牌的PC,联想则要利用自己在管理上先行一步的优势,进一步提高工作效率,增加规模。
从联想电脑公司的例子可以看出,在PC机形成规模产业的过程中,以销售开拓市场,以科技促进生产,提高效率,形成更大的产业规模,走上一条成功之路。
又如东芝笔记本电脑在全世界一直排名第一,然而在1995年以前,始终打不开中国市场。1995年联想成为其中国独家代理,1996年销量翻了3倍,中国市场占有率达到18%;1997年上半年销量又为1996年同期的3倍,中国市场的占有率达到28%。
联想的经验说明,以贸易为突破口,实现贸、工、技三级跳,才是目前我国高新技术产业化的一个最佳发展策略。
产业化技术三分论: 开发技术+制造技术+管理技术
尽管很多企业实际上就是纯生产企业,但生产制造依然是一个薄弱环节,生产技术落后,管理水平低下。在高科技产业化中,企业不彻底解决生产技术问题,就无法转化科研成果。
我们把生产制造分为生产开发技术、产品制造技术、生产管理技术三个大部分:
(1)产品开发技术:研究和制造的中间环节,将研究成果转化为产品;从设计角度保证产品的质量、数量和降低成本,如486、Pentium在主板体系结构确立后主板的设计;SPEED EASY技术;高频布线技术。
(2)制造技术:从生产角度保证产品质量、产量、降低成本的技术,例如主板生产中高温老化、条件和环境的设置;生产流水线的设置;质控的设备、手段等。
(3)管理技术:保证质量、产量、降低成本的管理条例及其实施。如ISO9000质量控制体系,按订单生产管理,缓冲式库存管理等。
全面掌握这三项技术,对企业来说意义重大而又深远。同样一个产品,甚至是极简单的一个的产品,如弹簧、螺丝钉,厂家不同,产品质量、成本也大不一样,关键在于企业掌握、实施这三项技术的程度。
联想QDI板卡制造公司在1995年受到重创后,1996年开始从采购、研发、生产到销售的每一个环节上进行了调整,取得了明显的进步。今天无论是产品的质量、产量都排在世界前五位。与许多国有企业相比,在制造技术和管理技术上都是领先的。但QDI和台湾最好的板卡生产公司华硕相比,依然存在很大的差距。
华硕在两个领域闻名,一是在计算机领域,华硕的主机板已成为世界名牌;一是在证券界,由于华硕的利润率快速增长,股价飞升,在1996年一度出现了股价升幅超过了台湾证券交易所所允许的最大幅度的情况。
联想的QDI板卡厂要学习华硕,追赶华硕,就要了解和华硕的差距。经过分析,我们总结出两点:
(1)生产制造是门大学问,华硕掌握了这门学问,因此能够赚钱。
(2)在整个主板的生产制造过程中,处处都能看到开发技术所发挥的重要作用。
为什么主板的利润在近年来一反常态而逐年增加?因为以前在主机板的生产制造过程中,开发技术的作用越来越小,于是有越来越多的厂家参与竞争,生产利润降低。而当PC产品进入奔腾时代,主频高达166兆、200兆时,每一个元器件都成为一个发射天线,布线难度加大,生产制造设备需要大量改进,投入加大,因此大批厂家退出竞争,利润升高。开发技术起主要作用的产品,如主板、大容量硬盘、大屏幕显示器等的利润必然会提高。因此掌握核心技术与科研成果的企业,如Intel、Microsoft,其利润自然会提高。因此,没有制造技术、管理技术,开发技术就无法体显。而没有这三种技术所形成的生产制造,就不能保证产品的质量、数量和成本控制,科学研究的新思想、新概念就无从体现。
今后的发展策略
那么,联想在高科技产业化上将会有什么具体的措施?目前,联想在经销方面已积累了一定的经验,今后将大力加强生产制造方面的技术研究工作,以提高上述三项技术的水平。
具体做法有以下几点:
(1)以PC为基础,发展相关部件的生产制造。
(2)以代理与分销开路,大力发展生产制造。
(3)和外国大公司合作,认真学习制造技术、管理技术,并培养大批管理人员与技术干部。
(4)以制造技术、管理技术为基础,大力发展开发技术,进而发展前瞻性科研项目。
发展方式确定为以下几种:
(1)和外国科研企业合作。
(2)购买国外专利。
(3)和国内科研单位结合。
(4)收购国外研究人员或小单位,以贸工为基础,实现高科技产业化。
(5)在和外国企业结合并学习先进的生产制造和规模管理经验的基础上,加速培养一支队伍,准备实行兼并整合,迅速扩大企业规模,力争2005年实现销售收入100亿美元的目标。
联想为实现2000年30亿美元营业额的战略目标,设计了五条战略路线,其中的第三条就是大力发展制造生产技术,并以此作为科研开发的基础。在高科技产业化的发展过程中,联想的探索和成功经验,值得人们进一步思考、实践。我们相信,联想发展工业实业的