计算机世界网-周报全文－创新缔造“蓝海”

创新缔造“蓝海”
——IBM论坛2006侧记
■ 本报记者 杨霞清 朱小兵 朱泉峰 摄影记者 杨立航

IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜
企业如何冲破充满血腥竞争的“红海”，开创无人抢夺的“蓝海”空间？IBM给出的答案是“创新”。 3月24日，以“创新缔造价值”为主题的IBM论坛在北京召开。IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜，及IBM全球业务咨询服务等各部门负责人和领域专家一起，对“创新缔造价值”的含义以及中国企业的创新现状和趋势进行了深入的探讨。2005年的管理类畅销书《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院教授W·钱·金博士应邀到会发表演讲，对“蓝海战略”和创新做了深入的诠释。 寻找无人竞争的“蓝海” 马戏团在全球是一个日趋萎缩的行业。由于体育比赛、网络游戏等丰富多彩的娱乐方式的冲击，以及动物保护组织对马戏团役使动物的强力反对，马戏团观众大幅缩减。但太阳马戏团却在全球90多个城市巡演，近4000万人观赏过其作品。在不到20年的时间里，太阳马戏团的收入达到了全球马戏大王——玲玲马戏团通过100多年的努力才达到的高度。太阳马戏团的成功不是在日益萎缩的马戏市场（儿童市场）夺取顾客，而是开拓新的市场空间，吸引的是崭新的顾客：成年人和商界人士，他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受这种特殊的娱乐。
畅销书《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院教授W·钱·金博士在IBM论坛上发表演讲
“太阳马戏团”是 W·钱·金在演讲中引用来阐述“蓝海”与“创新”的例子。 W·钱·金认为，市场可分为两种，红色海洋和蓝色海洋。红海代表现今存在的所有产业，在这里企业企图击败对手，空间越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡，残酷的竞争使得红海越发鲜血淋漓。而蓝海代表有待开发的市场空间，代表着创造新需求和高利润增长的机会。而太阳马戏团的成功在于开拓了蓝海：打破市场的界限，推出了新的非马戏元素，比如贯穿整场演出的故事线索、与之相辅相成的深奥的风格、富有艺术气息的音乐和舞蹈，以及多套演出作品等等。并把顾客从儿童延伸到成年人。 IBM的发展历史，也是“寻找蓝海”历史。IBM业务咨询服务事业部全球战略咨询及解决方案负责人Marc Chapman，及IBM业务咨询服务事业部亚太区策略与变革领导人Steven Davidson在接受本报记者采访时说，IBM本身就是一个不断创新的企业。10多年前IBM坚定地从单纯的硬件厂家转型到“软件和服务为主导的企业”；2004年，IBM把面临竞争惨烈的PC业务卖出去，坚定于高附加价值的行业。而有业内人士认为，IBM成功的一个因素在于它的远见，它能在整体行业没有察觉之前，寻找到一块新的市场，并在那里树立其领导地位，使得后来者无法与之竞争。 “蓝海”无疑是众多企业希望找到的市场。W·钱·金认为，蓝海的开创者不以竞争对手为标杠，而是采用新的战略逻辑——价值创新。不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值上，并由此开创新的无人争抢的市场空间。 创新变革应对市场竞争 在2006年IBM论坛上，IBM业务咨询服务事业部发布了《IBM2006年全球CEO调查》，结果显示，全球顶级公司的CEO中有65%表示，出于竞争对手和市场压力考虑，他们计划在未来两年对公司进行大刀阔斧的变革。 “IBM2006年全球CEO调查”项目的负责人、IBM业务咨询服务事业部全球战略咨询及解决方案负责人 Marc Chapman 在接受记者采访时介绍说，本次调查与765位大公司CEO和业务领导进行了一对一式的访谈，其中亚太区有超过300位CEO 接受了访谈，而在中国有超过50位CEO接受了本次调查访问。IBM全球CEO调查，是通过对各主要国家和各行业CEO的访谈，综合评估CEO们未来两三年的工作计划，此调查计划开始于2004年，每两年进行一次。 调研结果显示，尽管65%的CEO选择变革，但只有15%的CEO表示，他们对以往展开的根本性变革管理“做得非常成功”。并且，在驱动变革的过程中，CEO不只是重视通过新产品和服务创新实现增长，而是日益关注其业务模式和运营的创新，并将其作为驱动变革的关键机制。 “创新不再局限于产品，或是增加核心流程和功能的有效性和效率；创新更加偏重于业务模式和新的竞争方式。”IBM业务咨询服务事业部亚太区策略与变革领导人Steven Davidson说。 至于创新的驱动力，调研中76%的CEO提到，与业务伙伴或客户的协作是新想法的重要来源。而原先大众认为的创新驱动力来源于“内部研发”，在新想法来源排名榜中排名第八，只有14%的CEO提及。 IBM业务咨询服务事业部亚太区总经理Andrew Stevens解释“协作创新”时说，“协作作为一种新型创新，已经崭露头角。不论是建立专业化伙伴关系，还是培养以客户为中心的习惯，或是进行纯粹意义的创造，‘协作’已不仅是一种推动力，更成为创新的重要助力。协作是影响公司业绩差异的新尺度。” CEO中有3/4（76%）的人认为协作至关重要，但是只有51%认为他们公司正在展开广泛协作。调研还发现，协作和财务业绩具有关联性。报告表明，与收入增长较慢的公司相比，高收入增长的公司使用外部资源的力度很大。采访中，高业绩公司的CEO们多次提到外部资源利用，比低业绩公司CEO高出30%。此外，CEO们还说，与合作伙伴协作，能获取以下实惠：降低成本，提升质量和客户满意度、增加收入，接触新市场和客户。 至于推动创新实现，CEO们说内部的抑制因素更重于外部障碍。然而，只有35%的CEO愿意本着创新是CEO职责的想法，接手处理这些内部阻碍。 “创新”应走出误区 IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜认为，“创新”必须与价值联系起来。不能为了创新而创新。CEO在创新领域应走出误区，即创新不仅仅是新的或改进的产品和服务，业务模式创新也非常重要; 创新不只来自内部产品开发人员和研究团队的工作，外部协作不可缺少；创新不单是品牌经理和产品经理们的职责，必须自上而下推行。而且，创新的形态也呈现出新的变化：由封闭走向开放；由零散步入整合；由企业内部独立完成转为与外部伙伴协作完成；由区域运作进入全球化阶段。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。W·钱·金认为，只重视价值，不创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上，这种做法不足以使企业在市场上出类拔萃。如只重创新，不重价值，容易使得创新仅为技术突破所驱动。“如果创新不能根植于价值中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。” W·钱·金举例说，PC的发明者不是IBM，也不是苹果; 录像机的发明者也不是索尼，而是那些早已退出市场被人们忘记的那些公司。这些公司没有很好地抓住“创造价值”这点。 关于“创新”的讨论，这在IBM论坛已经是第三次了。2004年的IBM论坛，IBM提出创新不仅仅是发明创造，要把发明和行业的洞察力结合起来。2005年的IBM论坛，IBM把创新延伸到社会创新领域。今年，IBM把创新分为六个层面，包括产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化的创新、政策和社会的创新。 在产品与服务创新领域，IBM认为技术的新浪潮促使大大小小的企业迅速地开发新产品，成功的企业通过把产品和服务整合成为有力的、创新的统一体，从而增大企业之间的差距性、增加客户的忠诚度。新技术的应用、激烈的竞争、产品种类的增多以及生命周期的缩短，使得产品和服务的创新成为未来的市场领导权的至关重要的驱动力。 在商业模式及业务流程领域，模式和流程的改变已经给企业运营带来了巨大的变化，越来越多的竞争将在模式和业务流程层面展开。企业所选择的业务模式将对企业战略的成败产生很大影响，业务模式和流程的创新不仅能够节约成本、提高生产效率，还能够带来更多的收入来源。 对于公司管理及文化方面的创新，IBM论坛参会者普遍认为，创新的动力来自各个方面，有市场驱动，也有管理和文化的自我策动。真正将创新融入企业的灵魂，是保证企业不断产生价值的长久成功之道。 针对中国发展的状况，IBM业务咨询服务事业部全球战略咨询及解决方案负责人Marc Chapman认为，全球化与竞争压力驱动中国市场的巨大变化，而全球化战略需要企业具备协作竞争力，中国公司必须追求富有创新精神的业务模式，以应对日益激烈的全球竞争。中国的CEO需要平衡全球及国内因素，然后做出适应自己的创新规划。对此，Marc Chapman提出了五个建议：创新思考、身体力行、管理差异；挑战您的业务模式，做到完全地与众不同；打破协作创新的界限；大胆接受外来观点; 通过业务与技术融合激发创新。 IBM系统产品创新策略 作为一家有着95年历史的科技公司，IBM自创始之初就领导着信息产业的变革与创新。凭借着持续不断的技术创新，IBM公司的自身业务快速发展，成为全球最大的IT产品与服务的供应商。2006年对于IBM而言，比以往任何时候都需要创新，所以IBM系统与科技事业部的系统策略部署让人格外期待。在今年的IBM论坛上，亚太区产品总监贾成儒对于技术创新和如何利用创新成为一家成功的企业进行了深入浅出的解读。 “2006年IBM系统产品创新的策略主要是三个方面，包括协同创新、开放和虚拟化。” 贾成儒举了一个例子：IBM在1992年至1993年这段时间遭遇了史无前例的亏损，IBM对内部培养的主管也失去了信心，于是破天荒地从外面聘请了一位对计算机技术认识不深的总裁。新总裁对IBM公司内部员工的技术独享、各部门签约付费使用等做法摇头不已，第一个要求改变的就是技术共享，并逐渐与IBM的客户、伙伴分享创新成果。后来，IBM逐渐转型成功，摆脱了业绩亏损，并为后来的辉煌奠定了基础。这位IBM总裁就是郭士纳。 “假如自己客户的业务不增长，我们有商机吗？假如自己客户业务不断地增长，我们能没有商机吗？所以作为一个供应商、服务商，你希望客户不断地成功，然后你也就成功了。假如你的客户都失败了，你能成功吗？这就需要一种创新的思维。”贾成儒说。 凭借多年来研发、基础架构和业务洞察力的结合，IBM在和客户进行不同层面的协作创新方面已经有了初步探索。产品创新分论坛上，贾成儒也与大家进行了经验分享。 在产品创新领域，Cell处理器（索尼PlayStation3游戏机的引擎）源于索尼、东芝和IBM工程师5年来的精诚合作。这种新型芯片在图形应用方面的性能，能够达到微机处理器的50倍。这主要归功于其专为网格计算而设计的独特架构，它能够使从消费电子产品到超级计算机的各类设备共享网络上的计算资源。Cell的创新不仅在于技术，IBM还向软件开发商、业务合作伙伴、科研机构和潜在的客户，公开各种Cell技术规范，以便在将来进一步提高其性能。 而通过与Apache、Linux、Power.org等开放社区的合作，IBM能够利用技术协作解决方案和随需应变创新服务，以及在人力资本管理方面积累的经验，帮助客户建立协作关系，开创新的智力资本。 后WTO时代的金融战略 金融业对于IBM的地位，可以用一句话概括: IBM在中国20多年的历史，也是伴随中国银行业成长和发展的历史。因此3月24日下午，IBM金融服务事业部的2006年战略发布会分外引人关注。作为金融服务事业部的领军人，IBM大中华区副总裁兼金融服务事业部总经理秦尚民向媒体阐述了这一战略的主要内容。 “IBM金融服务事业部在2006年的唯一目标是，协助金融客户的创新。”秦尚民说。具体而言，在银行业，IBM将战略重点放在4个方面：通过IBM商业价值研究院与银行分享洞察力， 依托IBM中国创新中心与银行业探讨创新方案， 支持银行网点转型带动业务成长，部署全面生产运营解决方案，确保银行安全生产。 其中，鉴于巩固和提升网点服务成为国内银行应对市场开放的必然之选，因此如何支持银行网点转型，成为媒体关注的第一焦点。 “事实上，我们从去年开始推动银行网点的转型，得到银行的积极反馈。”IBM大中华区金融服务事业部战略与业务发展总经理黎江介绍，IBM顾问团队受中国银行山东分行委托，在青岛市区内开展了选址咨询研究，评估因素涉及成本、客户群结构、对银行的利润贡献率等，由此决定网点的地址、业务种类等。 黎江认为，传统的网点属于交易型，营销型功能不明显。各家银行的网点的功能分区差不多，产品和服务同质化。未来，网点转型的方向应该是，银行根据客户群分布、地区经济水平等特点，有针对性地设计不同的功能和环境布局，带给客户不一样的体验。要让客户在网点有“回到家、被服务”的感觉。 “创新可以发生在银行的各个模块中。”秦尚民说。IBM认为银行业的业务模式正在走向组件化，根据IBM提出的银行业组件化业务模型（CBM），这些组件包括渠道模块、产品模块、流程处理模块、风险管理模块、分析和基础设施等六大模块。 实际上，中国银行业在不同模块已经开展了一系列创新。在渠道组件的服务创新方面，中国工商银行建立了网上银行和银行呼叫中心，提供查询、自助业务；在产品组件的产品创新方面，招商银行率先推出了一卡通、一网通、信用卡及财富管理等新型金融产品，极大地促进了其个人金融业务的增长。在产品组件的业务流程创新方面，交通银行通过制定产品管理战略，组建产品管理流程和产品创新平台，加速金融产品开发和推广。在流程组件的业务模式创新方面，中国建设银行2005年完成核心银行业务系统的改造，建立了一体化核心银行业务处理模式，增强了产品和服务支持能力。在基础设施组件的IT模式创新方面，中国工商银行创新性地将省级（上海）数据中心模式建设成为全国数据大集中模式，提高了风险管理能力，降低了系统的总体拥有成本。 现在，中国银行业已经进入后WTO时代。中国银行业将在2006年11月全面对外资开放，市场竞争环境将发生很大的变化。对于中国银行业而言，面对新的竞争格局以及股份制改造课题，创新是唯一的选择。“后WTO时代，银行要改善客户体验，必然涉及业务、应用、IT基础结构的创新。IBM希望能够成为银行业的最佳合作伙伴。”秦尚民说。 （计算机世界报 2006年04月03日 第12期 A26、A27）
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