新进员工怎样对元老级员工开展管理工作？_

在面对各种元老级的下属,你怎么去开展你的工作?这个问题确实比较棘手,因为说老实话,没有功劳也有苦劳,跟老板从最开始混起来的小弟们,虽然位不高，但却能递的上话.有些时候大事上坏不了你，小毛小病的,也是让你烦不胜烦.但是你还不能强压,因为服众也是上层考验你的一种办法.面对这样的局面，我提两点~1.在刚去的时候,态度要适当的谦恭一些,因为资历也是一种资本,我们没必要新官上任就非要三把火.在工作的头一个月,不用关于约束,而是通过各种不同的小事,观察每个下属的性格办事能力等等.这是初期的了解~2.就是在关键事情上要拿出魄力,让人们无从反对你，甚至顶住压力坚持自己,但前提是你必须要成功，成功了你会换来下属的尊敬，失败了，那就是功败垂成了.在下属出现错误时,对内批评，对外护着他.恩威并施才能得到信任跟敬重.2.对于一说些不服从你的员工.你如何处理?这一条参见上条,主要还是人心,古语云，攻城为下攻心为上,没有铁石心肠的人,投之以桃,必会抱之以李.但是对于那种嫉妒心强,专门坏事拆你台的人，就要杀鸡敬猴了，这也是立威的途径,杀几个害群之马是必要的.最后希望你能成功的走出一条自己的路，加油~事在人为~下面的文章你参考以下，也许有用知彼知己的留人策略——合易咨询美国《财富》杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工薪水的1.5倍。如果离开的是管理人员，人员的重置成本将更高；而万一离开的是公司高管或关键技术层的核心人才，公司甚至会面临灭顶之灾。每当员工流失率居高不下时，人力资源部总在抱怨公司不能够提供具有竞争力的薪酬，不能够提供个性化、多样化的福利政策。实际上，很多高速成长型的民营企业，不惜用高出公司元老级员工数倍的薪酬水平、配备齐全的免费公寓、高额的车补等优厚的待遇来招徕人才，但他们仍然面临着“用不好，留不住”人才的困惑。显然，员工离职并非仅仅为了更高的薪水。老子在《道德经》里循循善诱后人道：“知人者智，自知者明。”企业要想留住关键人物，核心人才，稳定众人心，就不仅要做到“知人”，了解人才流失的时机、诱因和内幕；同时，要做到“自知”，针对企业中存在的各类问题，采取相应措施预以解决。一、           知人：离职时机及原因探析经权威机构调查发现后，发现一般员工有四个离职的高峰期：试用期前后的新人危机：用人宛如养花。一位新人被聘进公司后，就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。此时爱花者对花是呵护有加，期望甚高，天天浇水，周周施肥，一旦做过了头，就未免会犯“拔苗助长”的错误。另一种极端情况是企业将新人引入后，就直接安置在其岗位，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。这种任由其自生自灭的方式，会使新人产生孤军作战的感觉，难以融合到公司中去。其实新人最为看重的，是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境，并以此决定去与留。新人通过观察公司领导人的人格魅力、经营魄力；公司核心团队的价值取向、做事风格；公司基础管理的规范程度；公司业务发展的前景大小……以此来推断自己现在和将来会在公司内担当的角色，可能达到的职业生涯的高度。如果新人发现在公司里即学不到自己感兴趣的知识、技能，也没有机会展示自己的特长与能力，同时又没有可观的薪酬来吸引他们，那么趁早离开，就成了新人的首选。在职一年左右的生存危机：对于高速成长型的劳动或资本密集型企业，由于现有人员不能满足企业的高速成长的需要，于是就不得不花重金来招聘空降兵，并给予车子、房子和优美的办公环境等，以显示企业对人才的重视与尊敬。但由于这类企业的人力资源管理一般比较薄弱，企业在给予外来人才配备优良的硬件的同时，忽视了企业规范的管理平台和软环境的建设，致使这些空降兵纵有一身本领，却无法施展，因为根本就无法融入企业，无法顺利开展工作，最后不得不在一次次尝试、却一次次失利的情况下，无奈地离开这个企业。如山东某大型汽车配件制造企业，颇有魄力的老板曾一次性花高薪从全国范畴内引进中层以上管理人员10余人，而且亲向企业元老、下属员工下达命令：“谁敢不配合新进管理人员工作，立即开除！”但是最终的结果，却是企业“元老们”联合起来，搞信息封锁，资源垄断。在左排右挤之下，在短短的一年前后，这些空降兵纷纷败阵，而该公司陷入非常被动的局面，付出了非常沉重的代价。在职三年后的升迁危机：经过一段时间的工作历练后，员工自我感觉已能够独挡一面了，无论是工作所需的知识，还是工作方法、工作技巧，都有了大幅的提升，因此不管目前公司能否给提供升迁的机会，员工都在渴望能得到认可与升迁。当可以预知的升迁越来越慢，机会越来越少，且薪酬水平又没有给予合理回报时，的这些“羽翼初丰”的人，就有可能转眼向外，开始找寻外面的机会。一般而言，经过三年的锤炼，员工已完全熟悉了公司内外部环境及业务特点，渡过了“适应期”、“成长期”，进入了发挥能力、为公司创造价值的“贡献期”阶段，个人的期望值也自然进入了“薪酬回报期”。此时离职，往往是由于员工感觉自己的付出与所得已大大平衡失去而造成的。在职八年后的工作厌倦危机：在遭遇婚姻危机的“七年之痒”之后，工作厌倦症的“八年之痒”也正在悄然浮出水面，并且来势凶猛。实际上对现有工作的厌倦心理，很多人都会有。当我们年年如一日地重复着同样的工作，对于所开展的日常工作，已是捻熟于心，不再有什么压力感和挑战性的时候，人所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会显露出来，而对现有的工作，就会失去兴趣与动力。实际上，当一个人在一家公司里做了八年之久以后，他在公司内的位置已基本上趋于一种相对稳定的状态，也就是遇到了职业发展中的“天花板”。当职业生涯已走到了“山穷水尽”的时候，如果公司不能及时提供“柳岸花明”的成长空间，员工就会另谋高就。而由于此类员工已发展成为公司的核心骨干，他们的离职，无疑会给公司造成不可估量的损失。二、           自知：企业留人的“道与术”怎样才能留住人才？简而言之，就是给予企业想留用的那些员工他最需要的东西。那么不同时期的员工，最为看重、最为需要的，究竟是什么呢？马斯洛将人类的基本需要分为五种基本层次需要层次，认为人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。但实际员工在自己成长发展的各个时期，这五种需要是并存的，只不过当员工所处的发展阶段不同，其占主导地位的需要层次不同而已。究其实质，员工的需要无非就是两个方面：物质需要和非物质需要。物质需要包括：u     当前的收益（工资、奖金、福利等）；u      未来的收益（工资的增长、奖金的提升、福利、股份升值等）；非物质需要包括：u      学习成长；u      职业发展；u      工作成就；u      自我价值实现；u      人际关系；u      文化氛围等。根据以上分析，企业留人的策略，从“术”的层面上讲，主要有以下几种方式：给予有竞争力的物质待遇：一个人愿不愿意在一个企业工作，企业给予他物质待遇的高低是一个重要的变量。很显然，不仅员工希望在养活自己和家人的前提下有所积累，而且员工需要获得一种社会文化认同感，因为在特定的社会中，金钱是体现一个人的社会地位的重要方面。此外，相当比例的中高级人才往往是以企业给予他们的物质利益的高低来评判企业才人才的尊重和对他们的价值认知的。关注关键的少数：员工对物质、非物质因素的需要是相符相成的。如图所示：有的员工对物质因素更看重些，有的员工对非物质因素要求更高些；企业的基层员工，如D类员工，对物质及非物质因素的要求都较低，这是与其自身所创造的工作价值相匹配的要求；而企业的核心员工、骨干员工，则处于B类员工的位置，对物质、非物质的需求都较高。这也符合帕累托的80/20法则：企业要将80%的薪酬待遇，支付给20%的核心员工。提供实现职业梦想的平台。职业梦想是一个人想在他喜欢的领域做出一种令他人羡慕、令自己满意或自豪成绩的愿望，哪怕这种愿望可能只是阶段性的。一个人的职业梦想与其所受教育、工作和生活环境、个人爱好、个性和追求等有关，也与特定的社会价值取向有关。只要企业能够提供给他一个从事喜欢的工作的学习锻炼的机会、施展才华的舞台，他就可能会心满意足，而对于物质方面的需求，可以暂时退后。增强员工的归属感。归属感是员工对自身所工作的企业一种综合感觉，如在该企业工作有无安全感、值不值得全身心地投入、有无荣誉感、是否被尊重、人际关系是否融洽、企业是否善待员工、企业能否长期发展、有无安全保障、可否长期保有工作等等。从本质上讲，每一位员工都希望在有归属感的企业工作。企业要努力创造一种人性化的工作气氛。让员工感觉工作开心、工作环境舒适、人际关系融洽、自己受到别人的尊重等等。沉淀福利制度拴人。 目前有些企业，采取了股票期权等方式来留住、激励人才。如：山东某大型企业集团实行年薪沉淀福利制度留人。集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。这样的留人方式，如果公司所处行业前景广阔或人才们愿意长期为组织服务时，这种方式无疑是合适的。但如果组织绩效不佳或工作氛围不利于人才成长和能力发挥时，公司采用这样的方式强行留人，对于人才而言是极不公平的。“良禽择枝而栖，贤臣择主而事”。企业在选择人才，人才也在选择企业。而追求有所成就的领导或企业家，总是希望自己能广天下纳贤，留为己用。企业留人的手段很多，如上所述的待遇留人、事业留人、文化留人、制度留人等等，让企业家们眼花缭乱，不知所选。但目前大部分企业，在采取留人措施时，多数只是在“术”的层面上做文章，而没有从“道”的层面来提升自己的境界。“大道从简”。企业留人之道并非什么高深莫测之事，也并非只有圣人才能够做到。《孟子》在《离娄下》中曾写到：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”君臣之间尚且如此，更何况是劳资双方呢？所谓的“留人之道”，也就是企业对员工坦诚以待，真心将员工的职业发展与公司的发展规划相结合起来，切实为员工的未来负责罢了。但即便是这一点，也不是一般的企业家所容易做到的啊。由于企业家思想境界不同，即使采取了相同的留人策略，其最终的结果会大相径庭。从某种意义上讲，企业家的个人境界决定了整个组织行程的长短，领导者的眼光和价值观决定了这个组织的文化和机制，从而决定了企业家选用合作者和同僚的方法与手段，进而最终决定了价值取向、人心向背。很多人力资源管理的问题，其根源常常在人力资源管理之外。管理大师彼得·德鲁克曾说“今天的问题，来自昨天的解。”当企业感叹人才难求、员工不够“义气”，不能与企业风雨同舟时，是否也反思过企业自身更深层的原因？一个出色的演员，需要有一个好的剧本、好的角色来成就；同样，一个优秀的人才，也需要组织能够提供一个积极、向上、公平、合理的管理软环境，需要一个职责分明、责权平衡、客观评估员工绩效的这样一个规范的人力资源管理平台。只有在这样的现代化管理的平台下，人才才能找到适合自己成长的土壤，充分发挥自己的潜能，为组织创造更大价值。这也是企业留人最基本、最长久的“道”。