赫尔曼·西蒙纵论企业“隐形冠军

　　是的，看惯了联想、海尔的耀眼光环，听多了TCL、华为的神奇故事，我们便很容易忽略这世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。世界顶级管理大师赫尔曼·西蒙将其赞誉为：“隐形冠军”！

　　10月10日，应长沙市工商联、汉硕管理学院的邀请，赫尔曼·西蒙来到长沙参加“隐形冠军——世界级中小企业的成长路径”论坛，与众人分享他对“隐形冠军”的研究心得以及德国“隐形冠军”的成长路径。

　　“隐形冠军”特点在“专”

　　30多年前，德国福莱希创始人曼弗雷德·博克邓恩先生发明了一种伸缩式牵狗绳。今天，作为行业领先者的福莱希产品涵盖全球50多个国家；

　　广东一家专门生产许多人瞧不上眼的指甲钳的公司，成立不到6年就占据了中国指甲钳高端市场份额的60%，年销售额高达1.6亿元；

　　……

　　赫尔曼·西蒙认为，这些“隐形冠军”企业有一个共同特点：它们不为公众熟知，却稳坐各自市场内头把交椅，“闷声发大财”。 他们很可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能是“笨公司”，但绝不会是“差公司”。而它们实现目标的方法也可以用一个字来概括，那就是“专”。西蒙认为，“它们把许多小事做得比竞争对手好，而不是在做一件大事上做得特别出色。”

　　西蒙表示，世界上有很多非常成功的企业，它们从来不显山露水，始终保持沉默。在德国，大约有2000多个在各自“小市场”成为领袖的“隐形冠军”企业。

　　“只有通过专注和聚焦才能够达到世界级的水准，‘隐形冠军’把对市场的界定看成是他们战略的一部分，他们高度专注，对于从事的行业求深不求广。‘隐形冠军’企业把所有的精力都放在一个领域，这样才能逐渐成为这个领域最优秀的企业。”西蒙说。

　　三一是个典型的“隐形冠军”

　　赫尔曼·西蒙告诉记者，这次是他第一次来到湖南，他感觉湖南就像德国的普鲁士，有着十分强劲的工业基础，一些工业企业展现出的活力令人惊奇。

　　赫尔曼·西蒙告诉记者，事实上，在中国到处都有“隐形冠军”，到处都能孕育“隐形冠军”，比如湖南的三一重工就是一个很有潜力的“隐形冠军”。

　　赫尔曼·西蒙说，你可能会说人们更关注大企业的发展，就像银行天然喜欢大企业一样，这并不仅仅是在中国才有的特例，其他国家和地区同样如此。不过我认为，隐形冠军的企业策略、管理方法在全世界范围内具有很大的相似性，湖南的企业家们也可以从那些成功的隐形冠军那里找到可资借鉴的经验，而且这些经验比大企业的成功策略更容易模仿，也更实用。

　　在西蒙看来，21世纪“隐形冠军”应具备如下特点：在各自行业拥有举足轻重的地位，企业发展迅速，表现出令人印象深刻的生存能力，它们的产品往往很不起眼，但已成为了真正的全球化企业。

　　“我发现一个有趣的现象，‘隐形冠军’企业往往越是贴近竞争对手，越是短兵相接，‘体质’越好。全球顶级高手常常在一个小地方扎堆，同一个城市往往集中了某一个领域全球最强大的两到三个企业。其实在长沙也有类似的现象——这里集中了一群优秀的工程机械企业，像三一、中联、山河智能等，也许若干年以后，长沙就是成熟的全球工程机械制造中心。”

　　“隐形冠军”是这样成功的

　　在“隐形冠军——世界级中小企业的成长路径”论坛上，西蒙总结了包括“专注”在内“隐形冠军”企业成功之八大经验。

　　第一，燃烧的雄心。隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”、“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作它想，第二我们都不做”等等。

　　第二，专注到偏执。如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定位自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”、“我们专注于自己的竞争力，专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。”很多雄心勃勃的企业家一旦做大就想多元化，但是他们绝不！

　　第三，自己攥紧客户。比如：专门生产洗碗机的Winterhalter公司，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”绝不搞多元化。但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢？怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。

　　他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句：永远不要在你和客户之间插入第三者！

　　第四，贴近卓越客户。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它全球最大的30家顶级客户，而这些最顶级的客户往往也是隐形冠军公司提质创新的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。如果让一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，那你永远成不了气候。

　　第五，“非技术”创新。西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程的创新，实际上是服务的创新。

　　第六，毗邻最强者。这是一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。

　　以德国的汽车工业为例，奔驰、宝马、奥迪相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。

　　第七，“事必躬亲”。我们经常听到管理学家的老生常谈：我们最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但隐形冠军们却认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。

　　最后还有一点最重要的就是，“隐形冠军”企业常常是一个人干几个人的活，有着高绩效的企业文化。员工素质是顶级的，员工流失率和“发病率”非常低。另外，“隐形冠军”的领导人常常大权独揽而又不拘小节，长期在位则保证了企业战略的持续性。与大公司相比，“隐形冠军”公司里有更多年轻的CEO和女性管理者。