刘永好：建构新农业帝国

关于刘永好，似乎误读一直多于正解，比如说出身贫苦、兄弟分家、与民生银行董事会的势不两立等等。其中，最大的误读莫过于刘涉足地产、金融行业之后给外界造成的“不务正业”的印象——依靠农业起身并发家的刘永好真的会把自己的财富重心都放到利润流和现金流异常汹涌的暴利行业吗？
“你们猜错了！”在创业整整25年之后，刘永好以坚定的语气告诉人们：不仅我的过去来自于农业，我的未来同样押宝于农业！
一个建构中的农业帝国正在刘永好面前徐徐展开……
采访_方浩、周红玉 摄影_邸晋军
“若干年之后有人提起刘永好的时候，你希望人们怎么称呼你？”面对《东方企业家》的最后一个问题，刘永好沉思几秒钟之后，脸上露出了一丝自信的微笑：“为现代农业作出一定贡献的企业家。”
不提地产商，不提金融家，更不提富豪榜。尽管其中任何一个称谓都会使访谈的内容充满故事性甚至传奇色彩，刘永好还是对这些概念进行了针对性的穿插、引用，而使用价值必定指向让这个中年男人再度兴奋的主题：农业。
没错，刘永好回来了。尽管一再声称自己从未“离开过农业”，但毫无疑问，这就是那个两年前还在幸福地抱怨“干一年房地产等于干十年农业”的“过客”地产商；也是2007年上半年就从民生银行获益达到1.7亿元的大股东，而正是基于以上成绩，使得他几年来一直稳定在中国各类富豪榜的前列(2007年福布斯榜第12名、胡润榜第14名)。纵观针对中国企业家的富豪榜诞生以来的上榜富豪，也仅仅只有荣智健能够保持这种稳定性。
在最好的时光选择回归，这很有可能在将来的某个时刻被书写中国商业史的作家们颇为得意地写道：这个家伙是那个敛富年代里被胜利冲昏头脑的代表人物……
但是，更吊人胃口的野心还在后面。在重新把主要精力投放给农业之后，刘永好这次为自己也为新希望(20.21,0.29,1.46%,)设定了一个更为清晰也更为张狂的目标：十年之内把新希望打造成一个年产值超过500亿元的农牧业产业帝国。如果需要具象地了解刘永好的野心，他会告诉你，将来要让全国13亿人民每人每年吃上一只新希望生产的鸡。当然，在实现这个宏大目标之前，新希望首先需要赶上全球最大的肉类加工商美国泰森食品有限公司20亿只鸡的年产量，“2007年我们的产量刚刚超过5亿只。”刘永好承认，目标很大，难度不小。
事实上，摆在刘永好面前的难题决不是可不可以怀有“人有多大胆，地有多大产”的商业愿景，一个现实问题是，在胆量和产量之间如何达到商业逻辑的无缝对接。换句话说，当刘永好再次把农业树立为其多元化布局之中最核心的产业之后，他在这个核心产业之上如何构建它的核心竞争力？
“三十年河东，三十年河西，这次该轮到农业大发展了。”刘永好像发现了金矿一样兴奋。
误读背后自从成名以来，作为富豪的刘永好几乎就一直被树立为8亿农民当中“脱贫致富”的典型。这也难怪，其赖以发家的第一桶金正是只有农民才会涉足的饲料业，再加上刘氏兄弟共同创业的艰难心酸，更契合了外界对中国农民致富形象的原始想象。毕竟，只有这种想象才能满足人们对“奇迹”或“传奇”的一贯理解。
“我对农民一直怀有深厚的感情，他们是我事业的根基，但遗憾的是，我本人并非出自农民家庭。”尽管表示遗憾，但看得出来，刘永好对他的家庭背景同样深感自豪。“我父亲是我们县农业局的局长，一辈子都在研究农业问题，不幸的是在‘文革’后期就去世了；母亲是当地一位德高望重的教师，正是她带领我们兄弟几个继承了父亲的遗志，研究并经营起了农业。”刘永好告诉《东方企业家》，在刚刚开始创业的时候，有一段时间是养鹌鹑，“我负责销售，母亲负责坐店；她当政委，我当司令，我们把鹌鹑卖到全国。”
据说，在母亲去世之后，刘氏兄弟在四川老家还为她建造了一座雕像，用刘永好的话说，这是感恩：不仅是感谢母亲的养育之恩，也是感谢她的引导之恩。这种特殊的家庭背景无疑让刘永好对农业和农民有了更为复杂、更为多元的感情：与其说是在创富，不如说是在延续一种使命。
所以，尽管后期新希望集团的多元化之路让刘永好尝到了不少甜头，并让外界对其主业与副业之间的轻重关系产生怀疑，但刘永好最终还是认识到了农业之于他以及新希望的重要作用。具有讽刺意味的是，这种认识首先来自于刘对新希望长远发展的一次“误读”。
“这是我首次对媒体披露。”刘永好告诉我们。
故事发生在上世纪90年代，当时美国一家全球最大的饲料生产企业邀请刘永好访美，这是一家在纽约上市的企业，刘永好参观完它的工厂，对其先进的研发技术和经营水平赞不绝口。晚上这家企业的董事长在自己家里宴请刘永好。随着交流的深入，对方向刘提出了一个大胆的换股计划，即让新希望在中国的所有业务都注入他们的上市公司，然后刘永好占其中30~40%的股份。刘永好听罢非常兴奋，但当他回国之后，对方把方案发过来要求查看新希望近三年的财务报告，以便了解未来股权的格局及发展前景的时候，刘永好傻眼了。
原因很简单，当时的新希望根本就没有什么财务报告的概念，更谈不上规划什么远大前景，刘永好不得不放弃。“那个美国董事长很奇怪，问为什么我会不同意，因为他开出的条件已经很优惠了。我们算了一下，如果新希望并进去，我们对应的价值至少30亿美元。”刘永好解释说，由于以前没钱，公司成立的时候注册资金很小，成立之后大家又相互之间投资，很不规范，产权管理、财务管理都很乱，根本没有整体和长远考量。
这件事对刘永好触动很大，他发誓一定要规范，按照国际惯例去做，从治理结构、产权关系，再到法律体系，都要做规划并做到规范。“最重要的是，不仅要相信你所从事的生意，而且还要为它做长远规划。”
所以，当外界后来认为刘永好进军地产、化工和金融领域完全是利润导向的时候，刘也并没有否认这些行业给新希望带来的真金白银。但在他看来，新希望各项业务之间的主次之分还是相当分明的。“我们适当地投资了一部分房地产、金融，但都控制在一个适度的范围。前一段时间这两项的收益很好，对我们集团发展农业起到支撑作用，假设我们没有做房地产和金融，现在也不敢这样去做农业产业，正因为有这样的后盾，才可以在农业上做长期的、大规模的投资，比如这些年我们收购一些大型农产业企业，到海外发展，都在于我们前几年的投资得到一定回报”。
作为政协委员的刘永好也深刻理解国家提出的“工业反哺农业，城市支持农村”的产业政策，并把其运用到新希望集团内部。“金融、房地产、工业投资的收益拿来支持农业产业投资，我们就是这样做的，效果也很好”。
对于一直都非常推崇华人商业领袖李嘉诚的刘永好来说，这种把国家“大产业”与集团“小产业”结合起来考虑的大历史观，其逻辑起点无非就是一个关键词：产业周期。
农业新希望？
据说这一年多来刘永好把大部分时间都花在了调研上，“乡下跑，城里走”，其中包括跟农民谈心、向专家请教以及与政府沟通。他的主题颇为宏大：中国农业下一步。天下没有免费的午餐，被称为农民企业家的刘永好当然也不是为了走秀而调研：与其说他是在了解中国农业的新现象、新问题，不如说是在为他的财富生涯寻找新的希望。
这一次刘永好思考得显然很深、很长。在他看来，经历了重化、地产乃至金融行业的推动和洗礼之后，中国经济又开始步入了一个调整期，而这个调整期的到来，则意味着会有其他行业催生新的商业机会。“无论从哪个角度看，农业都是最具潜力的。”刘永好在极力让自己相信这一判断的同时，也希望听者获得同感。
不得不指出的是，刘得出上述判断的宏观背景并不美好，甚至还有点残酷。在新希望每年将近800万吨的饲料产量中，至少需要从美国进口100万吨黄豆。“而随着农作物价格的不断攀升，我们的成本压力持续增强。”刘永好苦涩地说。
这是刘必须面对的市场环境。2007年，全球农作物储量较低再加上气候因素造成的减产刺激了农作物价格上涨。芝加哥商品交易所小麦价格上涨到每蒲式耳8.85美元，涨幅77%，大豆价格涨了75%.同样，作为另一块重要饲料来源的玉米，其价格更因美国工业需求的激增而不断飙升。一位华尔街的分析师称，2001年时，美国用于生产乙醇的玉米种植面积占玉米总种植面积的5%，而2007年已达到25%.同时，国内外很多交易商和经济学家预测，继2007年农产品价格大幅上涨后，2008年农产品价格涨幅将带给人们更多的震撼。他们预计全球日益增长的人口对燃料作物和食品的需求将加剧对农田的争夺。
成本压力“日新月异”，刘永好的“新希望”在哪里？“首先，国家实行农业免税、养殖免税，这对农产企业是很大的刺激，因为这对农产业的企业在税收方面比较有利。其次是发展方面提供有利的条件，最近中央加大了对养猪和养鸡的鼓励，包括保险、规模养殖等方面的扶持，也就是说国家是支持的。”
需要说明的是，在对农业大势的一系列解读中，你不得不佩服作为商人的刘永好所具备的灵敏的政治嗅觉。“2006年中央的一号文件说‘要用新农村建设做现代农业’，而2007年的政府工作报告反过来了：”要用现代农业建设社会主义新农村‘，这一前一后的调整就大不一样了，“刘永好略带得意地说，”这意味着农业问题在上升到国家战略层面之后，我们的政策越来越具有针对性以及紧迫性。“
泰国正大集团董事长谢国民曾经当着刘永好的面感慨地说：“其实正大的饲料事业是集团最拿手的，也是成功的，特别是在中国有过一段辉煌的成功，但是因为我们没有跟着时代、跟着中国的发展变化而与新希望之间拉大了竞争空间。”
作为中国草根型的创业家，刘永好身上无疑有一种难能可贵的大历史观。他对农业发展大势的看法，恰恰是他对时代、对中国的看法。在他看来，经过建国初期、改革开放之后两次农业革命，中国现在正在开始形成第三次农业变革。“前两次没有彻底改变中国几千年来传统的小农作坊式的产业特性，而现在正在开始的建国以来的第三个农业周期，将是对中国农业的一次根本性的升级换代。”
对于新希望来说，这种升级就意味着新希望要有以前单纯做饲料，变为做整个产业链。“所谓产业链，拿猪来讲，我们生产猪饲料有优势，比如说国雄牌就是我们的品牌，也是中国的名牌，但必须和产业链结合，养小猪、种猪，养殖结合、屠宰结合，只有这样才能延伸产业链，这就是国家提的现代农业，产业链农业，规模农业。”2007年4月，新希望对北京的著名养殖企业千禧鹤进行增资控股，按照刘永好说法，“我们的饲料强，但养殖、屠宰不够强，所以需要整合千禧鹤。国际上的大公司都是打通整个产业链，中国的国情也正在向这个方向迈进。”
造势？借势？
事实上，刘永好并非第一个为中国农业发展周期问题摇旗呐喊的民营企业家，如今已陷囹圄的德隆系掌门唐万新早在多年前便提出要打造一个庞大的农产业帝国，只不过因东窗事发而只能成为笑谈。有意思的是，在德隆系覆灭之后，德隆系干将、金新信托总裁以及友联的第一任执行总裁王宏道出了唐的真实想法：“当时房地产并未赚到钱，进军农业还只是朝向获取政策倾斜优惠而做的姿态。”
这种投机策略是否具有可复制性？可以肯定，这并非是刘永好现在需要回答的问题。如果非要在其与唐之间总结出什么相似性，无非就是农业、地产、金融等多元化的发展格局；而对具体业务板块的不同价值取向，则是两人最大的差别。2006年，在唐万新以“资本枭雄”的绰号结束了自己的商业生命的时候，中国第一代上榜首富刘永好的资本之旅实际上已经整整十年。1996年，作为发起人的刘永好亲眼目睹了中国民生银行的成立，并且之后十年一直作为大股东和董事会成员而拥有不可忽视的发言权。在2007年因为沸沸扬扬的民生银行股权之争而首次离开董事会之后，刘永好对其创办这家银行的初衷也未曾改变。“我们不是自己办银行，是做事。”刘永好对《东方企业家》说，新希望没从那里借过一分钱。
全国政协委员、全国工商联副主席，这些半官方的头衔和身份足以支撑起一个民营企业家强大的活动半径，但对刘永好来说，单纯地要政策已经并不能解决一切。“市场太大，即使手中有了尚方宝剑，也不是一个人或一家企业就能做起来的。”刘深知整合产业链的重要性。
首先是产业链的上游，也就是农户环节。这个环节的搭建一般基于两点：信任和资金。让养殖户信任并不是一件容易的事情，有的时候需要付出代价。
2006年的禽流感使养禽业受到极大冲击，鸡的价格降到了一半到四分之一，这时候受冲击最大的是那些养殖户。2006年初时新希望和农民签订合同，按照正常的价格给他们供应饲料、鸡苗和收购，那时鸡价很高，但当出栏的时候，禽流感来了，很多屠宰企业都不收鸡，这时农民的压力很大。刘永好和他的董事会就商量该怎么办，收不收，多少钱收？
新希望最后研究决定，按原合同执行，开始估计为此要亏损1.2亿元，最后实际亏了1.6亿元。“这就是我们养殖企业的风险所在，但是话又说回来，虽然2006年因此让利1.6亿，但没想到的是2007年的禽产业价格特别高，收鸡特别难，这时候农民把鸡全交给我们了，认为我们靠得住，帮助过他们，2007年我们销售成倍增长。”
这让刘永好甚感欣慰，但还不能治愈他的“头疼”。在大批农村劳动力进城务工的潮流下，挽留或吸引他们在家乡从事养殖业的一个障碍就是资金。如何解决农户的资本金问题就成了刘永好整个产业链计划的关键。经过多方研究论证，刘永好提出了养殖担保公司的概念。
“这是一种类似尤努斯小额信用担保的金融机构，但它并不提供贷款，只是为需要贷款的农户向银行提供信用担保，”刘永好解释说，这是一种专门针对养殖农户的、多方参与的小型金融机构。
与此同时，新希望选择不同的地方实行“部落制”，比如某个地方要养100万头猪，可以分成三四个部落，同时在当地配备一个饲料厂，配备一个屠宰厂，配备种猪场。这样一个部落20万到30万头，这就一共需要几千万的费用。而这时由农业企业出面为农户的贷款行为进行担保。
但仅仅有新希望这种农业企业的参与是远远不够的，还必须包括国内外大型金融机构、当地政府甚至农户。汇丰全球总裁和渣打全球总裁在与刘永好谈到这项业务时，都表现出了浓厚的兴趣，渣打甚至愿意把它在东南亚的相关经验搬到中国来，这让刘永好看到了希望。
刘永好甚至盯上了比尔 . 盖茨。不久前微软总裁鲍尔默来到成都参加活动，给刘永好带来了一份特殊的礼物—— 微软最新版Vista操作软件。“我可是微软的客户，我一直用Vista.谢谢你的礼物，我正好需要升级我的操作系统。”接过鲍尔默的礼物，刘永好幽默地说。事实上，这并非刘永好真正“想要的礼物”，在与鲍尔默的会谈中，刘认真地说，希望盖茨先生的私人基金也能参与到中国农村担保基金中来。
这就是刘永好的如意算盘：在慈善与赢利之间寻找平衡点。这显然是针对农户的考量，但现在的问题是，国际金融机构的参与意义何在？“它们会从我们产业链的其他环节获得优先权，比如说产业链上、下游的风险投资机会，因此绝不是单纯的慈善义举；而像盖茨基金，则是为其提供一个实验性的运作平台，让它对中国的慈善空间更大。”刘永好解释说。
另一方面，作为全国屈指可数的农产业集团，新希望也并不能把每一个触角都伸向各个省市的乡村，尽管几年来采取了一系列收购步伐，但这无疑需要大量、持续的资金支持，所以，由并购到合作，也就成了刘永好和新希望最经济的整合方式。从2005年到2007年，新希望先后与山东六和集团、陕西石羊集团、山西大象集团以及广西桂柳集团进行股权合作。
“股权合作的最大意义就是把双方的利益绑在了一起，既然都不能吃掉对方，为何不利益共享？”而且在刘永好看来，这种借力打力的方式最能把农业大发展的形势体现出来。“仅有新希望是远远不够的，只有千千万万的农户、企业都行动起来，中国农业才有希望。”
做中国版的尤努斯
《东企》：有人说中国农业正经历一个变局，你怎么看？
刘永好：中国农产业的发展三十年河东、三十年河西。总体来说，经历了三个阶段：第一个阶段是建国之后，那时打土豪、分田地，农民的生产积极性获得极大提高，中国农业经历了一次质的腾飞；第二个阶段是“文革”之后，联产承包责任制的推行再次调动了农民的积极性，中国改革开放的农业基础由此奠定。在改革开放的前十年，农民的收入增量超过了城市居民的收入增量，但之后相当长一段时间，农产业发展相对慢一些，企业收益比较低，很多从事农产业的企业都倒闭了。特别是加入WTO之后，工业经济和城市经济进一步快速发展，这就形成了一个新的差距：城市收入高，农村收入低，“这种格局对国家的整体发展其实是不利的，而国家也看到了这些问题，并且连续四五年都要出台关于‘三农’问题的一号文件，提出要进行社会主义新农村建设。”
《东企》：你的意思是目前中国农业正在进入第三个发展阶段。那么，这个阶段的特性在哪里呢？
刘永好：一个无法回避的现象是，随着城市经济的发展以及广大农民的进城，城市消费群体在不断扩大。在13亿人口的结构中，以前大约有七八亿在农村，而现在随着经商和进城务工的农民增多，包括他们的家属，大约又为城市消费人群贡献了3亿人口。他们不再是农业的生产者，而是变成了城市农产品(30.42,0.52,1.74%,)的消费者。这样，一增一减，城市消费人群就多出来3亿多，而农村减少的人口，又都是精华部分。
这种人口结构的重新分配，其实就导致农村形成了一个空当：首先劳动力减少，其次就是养鸡、养猪的农户也相应减少，这就导致粮食和肉蛋等农产品价格上涨，进而形成目前新一轮的通货膨胀。所以说人口消费结构的重新洗牌，才是目前这种状况的根本原因。
与此同时，近年来城市消费人群对食品质量、食品安全的期待不断提高，也是全世界都在关注的问题；中国的食品安全已经成了中国制造安不安全的焦点问题。而越是在这种情况下，各类消费人群就越是需要物美价廉的安全食品。至此，一个新的农业格局调整价值链形成：首先政府通过各种政策大力推动农业经济的健康快速发展；其次，农民选择进城，而市场又需要物美价廉和安全的农产品。
《东企》：为什么直到今天才想到做产业链？
刘永好：那时要做规模化的现代农业是很难的，拿农产企业来讲，你养鸡养多了以后，行情好的时候可以赚一些，行情不好的时候亏得一塌糊涂。所以那时养殖企业几乎没有一个成功的，几乎都失败了，为什么呢？因为我们的竞争对手是2.5亿户农民，而他们养鸡、养猪是不算场地成本，不算房子成本，不算饲料成本，不算劳动力成本，他们养鸡、养猪就是换点钱过日子，高也卖，低也卖。虽然农民不算成本，但做企业要考虑规模，各项开支都要算做成本，你怎么跟他们竞争？
很多时候根本没办法做，因为主宰市场的力量是不计成本的小农生产方式。现在农民朋友自愿地减少了，或者说放弃了小农生产的养殖方式，这就给市场留下了缺口。从这个角度讲是大好时机，意味着现代农业发展的机会到了。所以对我们农业企业来讲是好的，对我们国家来看也是好的，借助这个机会，打造现代大规模的企业，成本相对能够控制，可以测算，而且更重要的是产业链，每个环节可以安全，这就是我们国家开始走向现代农业的真正的起点，意义非常重大。所以我说三十年河东，三十年河西，我们国家农业社会的革命来到了。
《东企》：你理解的现代农业企业是个什么概念？
刘永好：销售至少100亿元。更重要的产业链规模，产业链的体系，养殖、食品加工等等，联系着千千万万农民朋友，是一个体系的建设，而这个体制的建设非常重要，国际上很多的大企业都是这样的。美国泰森集团是全球最大的肉鸡生产企业，2007年其加工20亿只鸡，我们今年达到5亿只就知足了。但是我们的养殖还有一些差异，我们现在饲料足够了，屠宰有了，就是养殖还不够，所以要迅速地填补，要做规模化、商业化的农业产业链，这就是我们要做的。
同时我们走出了一条很好的路，这就是寻求开放式的合作。我们已经引进了世界500强的企业，为什么引进他们呢？因为他们做农产品有经验和技术优势，我们不仅与中国民营企业进行合作，也和国际企业合作。我们跟世界银行的国际金融公司一块合作，甚至IBM公司、英特尔公司都希望跟我们联合起来，做一些支农的电子商务。
《东企》：在你要打造的这个农业产业链中，对农民(养殖户)的最大吸引力在什么地方？
刘永好：农业担保公司。比如说，我们帮助农民成立养鸡合作社，在某个区域里找几百家农民，他们养鸡，我们定一个养鸡合作社的规则，共同参与进去。养鸡合作社的社员有权利和义务，比如有享受合作社提供服务的权利，有公司农户联合进入产业链的权利；也有义务，比如说他现在的产品应该相配套，不能随便拿出去卖。同时养鸡合作社和农业企业达成协议，利益共享，保证农民的基本收益(通常收入要翻番)。
我们建立了这样的体系和规定以后，可能有很多农民希望养鸡，但养鸡需要钱，必须有公司担保。农业合作社没钱，怎么办？这时我们农业企业愿意承担相应的责任，拿出一部分钱成立担保公司。我们跟国外的公司讲，你们不是要帮助中国的农民吗？你们是不是拿点钱进来？我们也跟其他的企业讲，你们不是要发展吗？也可以拿点钱出来帮助农民发展。也就是说，我们出一部分，政府出一部分，其他企业出一部分，有可能的话养殖户自己也出一部分，这样就成立了担保公司，由地方负责，它不是金融机构，是个担保公司，没有贷款的权利，只是提供担保。只给农民担保，不给企业担保。这与诺贝尔和平奖获得者尤努斯创立的乡村银行有一点类似，即对农民进行信用担保，但我们同时又与农民保持合作的关系。
《东企》：这种担保公司已经开始运作了么？
刘永好：已经成立了，有的已经开张了。我们在山东某地投入了1500万，政府出资1000万，现在公司成立了，养鸡合作社也成立了，钱已经放出去了，农民很高兴。
反思与展望
《东企》：新希望(20.21,0.29,1.46%,)从创业至今已经有25年了，这期间最大的困惑是什么？
刘永好：每个人、每个企业都有自己困惑的东西。当初创业遭遇挫折下来之后就没有钱了，那段日子特别痛苦。后来我们养鹌鹑、做饲料，也困惑过。再后来，做农业的该不该投资银行？该不该投资地产？所以我们一直在发展的格局里困惑着。为什么会这样呢？第一，吸引力大这是肯定的。第二，风险比较多，包括资源风险、市场风险、证券风险等等。所以我们肯定一直在经历困惑。我觉得对我起着很大作用的动力，就是创建一个世界级的企业，这是我们一直的梦想。
《东企》：在压力面前你是一种什么状态？
刘永好：一个人的心态很重要，能够做企业家，除了能拼搏、吃苦以外，还有一条就是心态。我的心态很好，可能是多年养成的习惯，上床就睡着，什么饭都可以吃，从来没有失眠过，生下来到现在没吃过安眠药。在哪里睡都睡得好，无论是条件好的五星酒店，还是很简单的招待所，都能照样睡。前几天到外地考察，一个很偏僻的地方，睡在他们大队的一个棚子里面，我是第一个入睡的。这个无所谓，我们从小吃苦长大的，对条件不在乎，吃饭、穿衣我都不在乎，身体还蛮好。
《东企》：现在如何评价当年的分家？
刘永好：媒体总说是分家，我每次讲的是调整，是向更加规范化的方向调整，总体来说是好的。有人说几兄弟完全重叠在一块，发挥各自的优势会更好，比如说我的沟通、协调、对市场的判断能力比较强，永行的管理能力强，老三的协调能力，老大的科研能力，这种设想当然很完美，但是，早早晚晚都要面对很多问题。几个兄弟都很能干，有问题有不同意见时，就会议而不决，效率不高，这样我们适当地调整，每一部分多以一个人为主，其他人可以参与也可以不参与，这样效率更高，动力强，避免了之后出现不和谐。
《东企》：你觉得现在的新希望还是一家家族企业吗？
刘永好：不能简单地说是一家家族企业，从我们的股权关系来看，我们家族占的比重大，但我们的管理基本上不是家族的了，管理层里基本没有家族成员。董事副总裁王航先生，原来是北大的学生会主席，十多年前，邀请我到北大去给研究生演讲时认识的，几年前到我们公司来，这几年表现很优秀，成为了我们的董事、副总裁，也是民生银行(13.52,-0.11,-0.81%,)的董事，是学金融经济的。
《东企》：在新希望，刘氏家族的这种大股东地位，会有所变化？
刘永好：现在还没看到。
《东企》：你对职业经理人这个阶层最看重哪一点？
刘永好：看重他们的综合素质，包括学历、经历、人品、领导能力，但这些是需要锻炼的，去年我们招了2000名大学生，一般都先放到基层锻炼，有一些不适应的会离开，三年后能留下来的往往都是佼佼者。
《东企》：留下来的人都有哪些特质？
刘永好：第一，有专业有学历有知识，第二，能认同企业集团的文化，第三，能够扎根基层，认同企业的体系，能吃苦、拼搏。另一个方面，我们去年搞了一个管理研修生培训，定点招聘一些优秀的学生领袖，实际上清华、北大、人大、农大、四川大学的学生会干部都有在我们公司。
《东企》：你好像对学生会主席情有独钟？
刘永好：他们从名牌大学毕业，学习能力强，在学生会参与工作，社会工作能力比较强，有一定的组织能力、号召能力、领导能力，这些人的实际经验还是比较少，我们会进行定向培养，给他们目标，先放到基层，经过两三年努力，就会成为很好的领导干部。就是做领导干部培训的。
今年又有一批这样的人才愿意到来，尽管他们也面对跨国公司较高的待遇和大城市的氛围。我们第一批的研修生，有一个已经在千禧鹤工作了半年多，直接到基层去，熟悉环节，对他们帮助很大。了解工厂，了解企业，这种定点培养会继续办下去。
《东企》：你的女儿也很优秀，有没有过把她列入接班的计划？
刘永好：她现在还在学习过程中，包括在学校和在企业学，她还很年轻，不到28岁。全面做管理这块，还不行，还要时间。当然，这方面每个人的志向是不同的，但是她现在还是在学习过程中。今后根据她自己的意愿到时候再说。
时代烙印
《东企》：你曾经做过多年的全国工商联副主席，同时还连续当选全国政协委员，面对这两种半官方的身份，有时政府的政策与企业家的现实需求并不一致，你是如何寻求二者之间的平衡的？
刘永好：在某种程度上，这些职位或身份给了我们这些民营企业家更大的施展空间。2004年，著名经济学家、全国政协经济委员会副主任厉以宁教授组织了一个调查小组，深入全国多个省市调查民营经济的发展现状，我作为民营企业家的代表全程参与了此次调查。转年2月份，这项调查就成了政策的重要依据：国务院出台了《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，也就是著名的“非公有制经济36条”。对于一个民营企业家来说，能够亲身参与并目睹自身阶层声音得到重视和积极反馈，还有什么能比这更让人兴奋的事情？
我的意思是，你首先要珍惜眼前的一切，对自己苛刻，但要对环境有满足感；其次，一定要积极利用手中的资源和权利。中国民营经济已经发展30年了，思维也要跟上时代的发展，不能用老眼光看待现在的东西。我从来不对自己的多重身份感到困惑，反而很充实，只要坚持原则，就不会庸人自扰。
《东企》：你提到中国民营经济已经发展三十多年了，其实这也意味着经历了三个年代，即上世纪80年代、90年代和本世纪的头十年，你觉得在这三个年代当中你的时代个性分别是什么？
刘永好：每个时代都有每个时代的特色。80年代的个性体现在胆量大、肯吃苦，毕竟这是一个市场刚刚起步的年代，很多东西需要摸索，而在摸索中又有很多东西需要认识、学习，这又是一个吃苦的过程；90年代市场逐步起来了，所以你要讲究营销技巧，更重要的是要有“协调力”，也就是协调内部与外部的各种关系，比如说调整我们的家族企业，其实就是一种协调力；进入新世纪，考验的是你的学习力和格局观。全球化了，你必须有大的格局进行思考，比如说这次的农业转型，其实就不仅仅是农业自身的问题，它牵扯到很多产业和行业，在我看来，它其实是我国三大产业之间的一次整合。照这种趋势发展下去，将来农业、工业和服务业之间的区分度会不断变小甚至消失，因为我们现在做的既包括传统的农业因素，也包括金融等隶属于第三产业的因素，而且融合力度会越来越大，国外已经走在我们前面了。这就是格局观，也就是说你不仅仅是一个只会微观思考的企业家，还应该是宏观思考的战略家。
需要说明的是，每个年代的特色都是对上一个年代特色的升华而不是抛弃，对于做到基业常青的企业来说，它的时代个性必定是不断扩展和丰富的：把前一个年代的优秀基因继承下来并发扬。
《东企》：30年来，一批一批民营企业家起来了，一批一批又倒下了，你觉得你坚持到今天的主观因素是什么？
刘永好：30年来中国变化太大了，多年来我每年都要参加一些活动，既包括政府的，也包括企业的，经常是一些熟悉的面孔突然就不见了，而又有一些陌生的面孔出现了，这可能就是中国民营经济30年来的一个主题吧：总有人为自己的行为付出代价，也总是有人脱颖而出，我觉得这就是新陈代谢，是再正常不过的了。我觉得作为一个企业的领导人来说，最重要的就是要时刻知道自己肩上还有责任。刚创业的时候我必须为我们全家的付出负责，现在我必须为3万多名员工的吃饭问题负责。有了责任意识，你就有可能知道哪些危险是不值得的，哪些挑战又必须是不得不面对的。
《东企》：这两年崛起的一些新锐企业家大多与新兴行业有关，比如说IT、互联网，而这些行业又更注重商业模式的重要性，你这一代与他们有什么不同？
刘永好：这一代新兴的企业家确实都很能干，他们对商业模式更感兴趣，很少会考虑企业的固定资产、员工的多少甚至规模的大小，更加理性地去思考他们所面对的问题。对于我们这一批80年代开始创业的人来说，无论是个人的成长经历还是企业的成长经历都要更艰辛、曲折，因而面对困境可能会更加从容。
《东企》：这个时代变化太快了，你如何让自己跟上它的步伐？
刘永好：必须要学习。每天早上，我手下的一个专门的班子都会把当天重要的经济资讯整理给我，我要花半个小时去读。与此同时，我们还有一个“智库”，包括知名的专家学者以及我们的高管，每隔一段时间就要开一次会，对新希望甚至整个宏观经济进行深入的沟通和交流，这让我受益匪浅。还有就是我十分愿意与企业家朋友们分享观点，无论国内国外，有机会我就会请教。●
刘永好的“行业榜样”
—— 美国泰森食品公司(Tyson Foods)
美国泰森食品股份有限公司(Tyson Foods Inc.)创始于1935年，总公司位于美国阿肯色州。泰森公司于2001年与美国IBP公司合并，目前是全球最大的鸡肉、牛肉、猪肉供应商及生产商，也是最大的牛皮(盐/蓝湿皮)和猪皮生产商，形成了一条完整的产业链。
泰森在美国鸡肉市场占比为25%.经历了70多年的稳健成长，现列世界《财富》500强中第二大食品公司。2004年度营业收入为264亿美元，当年平均每周屠宰加工17万头牛和36万头猪。
美国“泰森”食品拥有最先进的生产设备、完善的客户服务培训、强大的研发和市场推广支持。其产品销往全球80多个国家，也是麦当劳和沃尔玛的全球合作伙伴。在中国，泰森食品为麦当劳、肯德基、汉堡王等餐饮企业供应鸡肉类产品。
刘氏兄弟的希望事业群构成图希望集团是刘氏四兄弟于1982年开始创建的民营企业，主要从事饲料及食品生产。1995年刘氏兄弟对希望集团进行了重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。新希望集团董事长刘永好现任希望集团总裁并占有其中1/4的股权。
大陆希望集团董事长：刘永言(老大)
主营业务：中央空调及变频器
东方希望集团董事长：刘永行(老二)
主营业务：饲料、食品
华西希望集团董事长：刘永美［陈育新］(老三)
主营业务：饲料、酒店业
新希望集团董事长：刘永好主营业务：饲料、金融投资、房地产、高科技等
刘永好的中国式创业：
1982年 刘永好与三位兄长一道相继辞去公职，到四川成都新津县农村创业。他们从种植、养殖起步，经过6年时间，积累了1000万元。并在80年代末期转向饲料生产。
1992年 刘永好兄弟开始将希望的成功模式向全国复制，在全国各地办厂。
1992年 注册成立希望集团，在全国各地办厂。
1993年 刘永好与41位政协委员共同提案，希望成立一家主要由民营企业家投资、主要为民营企业服务的银行。这促成了两年后中国民生银行的成立。
同一年 他又联合国内9位民营企业家联名发出倡议，动员民营企业家们到中国西部贫困地区投资办厂，参与社会扶贫。这项倡议及其行动被称为“光彩事业”。
1995年 希望集团注意到家族式企业在管理方面的弊端，为此分别在1992年和1995年两次对原有的管理体制进行了调整并明晰产权。
1996年 刘永好组建新希望集团。目前该集团拥有3.5万名员工，产业涉及饲料、乳业及肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工、商贸物流、国际贸易等领域。同年中国民生银行在北京正式挂牌，经叔平任董事长，刘永好为副董事长。
1999年 刘永好用了1年的时间，动用资金1.86亿元，完成了对民生银行一些股份的收购，持股量达到1.38亿股，成为占股比9.99%的第一大股东。
2001年 在《福布斯》个人财富排行榜上，刘氏四兄弟以80亿元人民币个人财富位居排行榜榜首。并将房地产作为新希望投资的重点产业。
2002年 以狂飙突进的方式收购了11家乳品企业，强入乳业。
2006年 作为民生银行第一大股东、连续三届担任副董事长的刘永好，在第四届董事会上落选董事。
2007年 高调宣布新希望的主业为农业，目标是成为一家世界级的农牧企业。