成功并购的中国式战略

成功并购的中国式战略

海外并购须避开劳工障碍！

        主 持 人： 徐  沁  盛高咨询董事长
        演讲嘉宾： 阮积祥  新杰克控股董事长   熊俊鸿  艾格菲国际集团总裁  王  军  沈阳太宇机电设备有限公司董事长

        金融危机冲走资产泡沫，企业的价格大幅缩水，中国企业惊喜地发现，新一轮的黄金并购周期就在眼前！翻开中国企业的并购史，失败多过成功，结婚容易，相处太难，文化、管理、地域……诸多影响企业并购整合成功的因素，任何一个都有可能成为导致失败的命门。成功的并购与整合，需要什么样的战略智慧？

        进口型并购成功率最高

        阮积祥：关于海外并购，每家企业都应该有自己的战略思考。比如说，与德国的制造行业、装备行业相比，新杰克在技术、品牌和渠道上有一定的差距，所以收购肯定会形成互补协同的效应。如果每个企业都站在互补协同的角度考虑，设计并购时就会有一个正确的战略行动。

        为什么改革开放以来，中国的制造业并购有这么多的失败案例？这更值得我们去探讨、去思考。我总结了两点：

        第一是中国企业的出口导向型并购，成功率相对低一些。进口型并购指的是通过并购国外品牌走向欧美市场。而中国企业往往自身还没有做大就到国外去做，在国外充分竞争市场上的成功率自然就低。

        第二是进口型的并购成功率更高。进口型并购就是收购国外企业，获得先进技术和品牌，然后积极拓展国内市场的并购。中国企业有这么好、这么大的中国市场、亚洲市场，而且拥有成熟的推广经验，我们缺的是技术和品牌，如果和中国的低成本互补，反而会获得成功。

        此外，中国企业的海外并购需要避开劳工这个障碍，因为国外的制造工人成本很高。收购破产企业是一个明智的选择。

        学会利用境外资本并购

        徐沁：艾格菲的上市和收购，在业内引起了很大的震动，因为从美国纳斯达克拿钱在中国养猪。记得当时老虎基金、高盛曾经都投资过您的公司。从美国拿钱在中国收购的感觉怎样？

        熊俊鸿：首先要声明的是，艾格菲是在美国纳斯达克上市的一家公司，事实上在中国的名字叫做百事通。

        我们可利用的境外资本是1亿多美元。艾格菲看中了这个行业的机会，所以出手比较重。更重要的是，很多人也想做这个事情，推动艾格菲神奇般的在纳斯达克进行了连续升级，成为了全球版的公司。

        拿外国的钱来中国收购肯定很爽，因为有钱好办事。现在中国的农业正处在整合的阶段。艾格菲只是在恰当的时候、恰当的时机抓住了这样一个机会。作为公司的战略来思考，行业恰恰处在一个整合的时期，比如说新希望集团也在进行行业的整合，从千家万户的大规模散养走向一个规范、集约化的过程。

        国外的投资者看好了中国农业的发展。他们肯定中国未来一定有企业来整合这个产业。他们认为我们能够整合这个行业，并给了我们很多的资金。我们也想借助国外的资本来整合这个行业，提升这个行业的竞争力。

        资本促进中国企业投资，而中国很多企业可能会做一些超出投资者预想的东西，这对企业也是一个挑战。我们国内有明显的对手。但艾格菲的团队学习能力很强，或者说自我成长的能力很强，我们借助这样的机会使自己由民营企业变成了一个国际化的公司，由一个管理相对简单的公司变成真正意义上的管理国际化公司。

        并购整合须先谈恋爱

        王军：寻找并购对象比较简单，就跟谈恋爱找对象一样，我看中谁了，谁家姑娘好，符合我的胃口我就会去追她。或者说企业在成长需要扩大，慢慢就要去找并购的对象。

        并购后的整合我比较有感触。我们收购过两个企业，去年我们收购过上海的一个公司，跟我们同期发展起来的，产值大概是在三四千万人民币。他们的管理团队和我们一样，是原来在外企做过高管的20多个人。并购之后，我们认为整合过程非常顺畅，原先的这几个竞争对手非常熟悉，能力也非常熟悉，大家坐在一起发现都讲英文，技术背景都非常好，比如我是清华的，他是交大的，大家合作得非常好，是一个增值速度非常快的整合。

        今年我们又花钱并购了一家企业，这家企业是老字号的民营企业，在行业中曾经是前三名、前四名的企业。但是当我们整合的时候，甚至可以说在签合同的时候才发现这是噩梦的开始。整合的细节我不讲了，公司员工都说中文，都在东北，最大的感觉是忽然之间双方员工说的话互相都听不懂了。

        我有两个并购的心得，第一个心得，并购就像谈恋爱，谈恋爱的时间一定要长一点；第二个心得，谈恋爱一定要自己去谈。谈恋爱不仅要自己去谈，还要在座的本人去谈。在结婚之前最好是更亲密一些，更好地了解对方。

        文化是整合的按钮

        熊俊鸿：去年并购猪厂以后发现，整合的难度非常大。我们要改变的不是一个猪厂，而是几十个这样的个体养猪老板，所以我们在整合上吃了不少的亏。但我们后期比较成功，尤其是请了国内的咨询专家一起来参与整合后。作为一个从饲料起步的企业，经过十几年的发展，我们有很强的管理理念和经营文化，相比个体来讲我们很强势。这种强势的文化，对所收购企业的控制能力是比较强的。

        阮积祥：我们收购欧洲最大缝纫机企业德国百福的时候吃了亏，他们从骨子里不想卖给中国企业。收购失败以后，我们领悟到，一定要找德国的合作伙伴来进行收购。为此，我们收购了一个市场份额比较小的公司，老板既是股东，又是职业经理人，已经在这个行业里做了30年，由他来帮助我们完成德国企业的整合。德国的文化和中国的文化其实是很难整合到一起的。

        徐沁：我有一个观点，并购为举、整合先行。

        王军：考虑并购对象前，先要找到与我志同道合的人一起来做这个事情。