吴克忠：资本乘号布谋投资战法

乘法在哪里？

本世纪初的中国资本市场，是一个外资私募巨鳄唱主角的时代。高盛、摩根士丹利等外资私募以动辄几十个亿的规模四面出击，而本土私募还处在一片懵懂中。

2002年是中国本土私募草长莺飞的季节。这一年优势、鼎晖相继成立，次年又有红杉、弘毅、汉能……一切显得混沌懵懂，却又蕴含着无限希望。

美国归来的吴克忠，第一个引进了国外流行的Pre-IPO投资模式。他将优势资本定位于企业价值的发现者，抓住企业上市前和上市后的套利机会，进而攫取倍数级的回报。这其实就是福耀玻璃一级半市场的一种高级裂变。

然而，这颗裂变的种子，要生根发芽长成大树，就必须找到孕育乘法级增长、产出倍数级果实的土壤。在成立优势资本的那段日子里，吴克忠反反复复地问自己：中国市场的乘法究竟在哪里？

当时，国内的同行们迷信美国市场的投资方向，将全部热情倾注于诸如互联网、高科技等新兴产业，而完全屏蔽国内的传统产业。

吴克忠仔细对比了中美两国的市场：美国传统行业基本被两三个寡头占据，投资的增长空间极为有限，投资以技术创新为核心的新兴产业才能得到高回报。但中国的新兴产业大多依靠传统市场，并没有核心竞争力，投机成分较大。反倒是传统行业还远没有饱和，增长空间很大，只要把握好方向就很容易成功。

于是，吴克忠果断地扑进广袤的传统产业。为了发掘那些优质的土壤，他不惜率领团队深入经济发达的华东、江浙一带，一个县一个县、甚至一条街一条街的搜索，如同挨家挨户卖产品的推销员。

真正残酷的现实，不是寻找过程的迷茫感，而是惊喜地找到一块优质土壤，却被一个意想不到的变量，打断了增长乘法的启动。

2003年，吴克忠接触上了快递行业风头正健的宅急送。前后足足花了三个月时间，吴克忠与宅急送董事长陈平几乎都要签约了。谁知陈平的哥哥、泰康人寿董事长陈东升在最后一刻出面反对，原因是不愿意因为外界资本的进入而失去控股地位。

老板一句话，吴克忠的一切努力化为乌有。

还有一例是2004年，吴克忠发现了商业模式前景看好的佳美口腔，随即向佳美口腔总裁刘佳建议，总部对已发展的30多家连锁加盟诊所都没有控股权，需要重组控股才能形成资本市场的资产倍增效应。最初，刘佳很认可吴克忠的建议，协议很快签妥。然而，出人意料的是，资金到位前刘佳突然改变主意，他认为每个诊所需要30～50万元的投入才能控股，重组起来很麻烦，还不如把投资直接用来在北京当地新开十几家诊所。

本来是要做财务投资者，最终却要做加盟商，吴克忠哭笑不得，只得无奈地终止合作。

后来的事实证明，这两家企业均错过了高速扩张的最佳战机。而吴克忠则更为深刻地认识了一片混沌的中国市场：大多数中国企业，对资本市场的认识都很不充分，对游戏规则更是熟视无睹；企业的资产状况很不规范，无法直接与资本市场实现对接，任何一点偏差都可能使合作戛然而止。

2003～2005年，吴克忠和他的优势资本就在这样的泥潭中挣扎、追问、迷思、求索。这段时期他们的投资屡屡碰壁，山东某煤矿企业因为大股东变卦不愿意上市，而无法套现退出获利。湖南某卡通公司的老板，竟然拿着投资另外成立了一家同业对手。

最郁闷的是，优势资本花了一年半时间帮助永乐电器重组，结果最后时刻摩根士丹利以20倍的高价发动突袭，吴克忠只能眼睁睁地看着别人抢走自己苦心栽培的果实。

直到2005年，优势资本投资的项目都屈指可数，上市套利更是遥不可及。不过，这些无奈与束缚，反而激发了吴克忠这个福建男人性格中的拼搏不屈，此时的他就像一块生石灰，越是被泼水，越是热气腾腾、斗志昂扬。他开始追问这样一个问题：中国市场的资本乘法究竟该怎么做？

在对这个问题的思索中，他逐渐意识到：价值乘法增长公式里的这个乘号，不应该完全寄托于企业本身。要肩负起这个乘号的人，恰恰是自己！

就像当年他帮助曹德旺运作福耀上市一样，肩负这个乘号意味着：进驻企业内部，规范企业财务制度，改良企业的商业模式，帮助企业与资本市场实现无缝对接。

这个萌生于泥潭中的乘号，随着此后业界竞争的日益激烈，而逐渐生长、壮大、完善，最终进化为优势资本出奇制胜的法门，区隔于业界大鳄，也演变成吴克忠一个与众不同的符号，脱颖于同行高手。

突破口：泉州模式

不辞山万重，花开幽谷中。国内传统产业浩如群山，在创业初期，吴克忠如同一个不辞辛劳的樵夫，率领优势资本披荆斩棘、翻山越岭地探索一个问题——究竟哪座山头，才能开出乘法增长之花，结出倍数回报之果？

2005年，吴克忠通过前两年的磨练与积淀，已经对中国传统产业形成了深刻的认识，他进一步将传统产业梳理成三种模式：OEM出口加工，没有定价权，在金融危机中最易受到冲击的东莞模式；以低成本、低价格迅速占领市场，但很难进一步扩大市场的温州模式；开创了自己的品牌并建立了销售渠道、最具风险抗性和投资价值的泉州模式。

当时，泉州已经崛起了一批诸如匹克、安踏、九牧等极具知名度和增长潜力的企业，恰好泉州市政府也希望从资本的角度，来深度激活泉州企业的品牌竞争力——这正是优势资本求之若渴的市场突破口！2006年，嗅觉敏锐的吴克忠牵线搭桥，使优势资本与泉州市政府合作成立“泉州品牌推广中心”。

自2005年以来，国内体育用品市场已经呈现出强劲的增长趋势。正是在这一年，发家于为耐克、阿迪达斯做OEM的匹克，开始转向打造品牌与渠道。

2007年初，吴克忠回到福建过春节，发现匹克已经基本完成了转型，2006年销售额达6个亿，初具泉州模式的特征。在这样的背景下，吴克忠找到匹克老板许景南，胸有成竹地告诉他，其实匹克每年的增长可以达到198%！

许景南颇感吃惊，毕竟这样的增长率，在传统行业无异于天方夜谭。

实际上，吴克忠不过是做了一道简单的乘法运算：泉州模式的企业有三个增长支点，一是单店销售的增长，这方面匹克可增长15%；二是门店数量的增长，国内市场的开店成本较低，匹克每年开店的增长空间可达50%；三是产品线的增长，比如匹克以前卖篮球鞋，现在将增加网球鞋，以前卖运动服装，现在增加运动化妆品，这方面每年也可为匹克带来15%的增长。三个增长支点相乘为115%×150%×115%=198%。

这种三线齐举、乘法增长的商业模式，让许景南顿时眼前一亮。正急需上市融资，进而大举扩张的他，很快与吴克忠达成共识。2007年4月，匹克整体作价8000万美元，吴克忠联合昔日交大校友沈南鹏，优势资本和红杉资本各出300万美元，完成了匹克第一轮融资。

短短半年多时间，匹克按照吴克忠的乘法公式进行了一系列的调整。11月匹克第二轮融资的作价竟然暴增至10亿美元，此时优势资本的投资回报率，就已经高达12倍！

匹克一役，资本乘号吴克忠终于破茧而出，爆发出惊人的增长力量。紧接着，吴克忠以泉州模式为标尺，接连潜入利农集团、雷士照明等这些在当时并不被同行看好的行业与公司。

截止到2006年初，优势资本已经投资15个项目，其中一些项目上市套利已经指日可待。