中小企业的管理现状与思考

五种企业管理模式
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。
企业管理模式的五种演进
1.管理
这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。
2.监督
监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。
3.监控
监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。
4.管控
管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。
5.治理
这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。
当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。
编辑： 王建东
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中小企业的管理现状与思考
中国改革开放以来，造就了无数个企业老板，成就了无数人的梦想，这些敢为天下先的老板们，抓住政策机遇，创造了一个又一个的神话，成为响当当的人物。特别是沿海地区，由于比邻港澳台，在资本融入、信息交流、产品集聚等方面有着得天独厚的条件，更造就了中国企业的一大批商界精英，时至今日，这些精英一部分已经被温情脉脉的市场淘汰；一部分仍在苦苦挣扎，惨淡经营；一部分由于引入了先进的管理机制而由小变大，由弱变强，顺利地渡过了第二次创业危机。
谈到二十一世纪，恐怕不少的企业老板笑不起来，齐声说生意难做、钱难赚，尤其是中小企业，老板们原指望按老皇历准备赚一把，但奇怪的是出现了旺季不旺的局面，客户一下子都从人间"蒸发"了，不少的厂家把价格降下来，那怕很少利润，业务量还是不见有多大起色，好象种田的农民遇上了大旱之年，神也拜了、佛也求了，雨就是不下来。据了解，部分中小企业已陷入惨淡经营的境地。明天的日子怎幺过？明年的订单在哪里？财务危机！难！难！难！
一． 中小企业的管理现状
在改革开放之初，中小企业抓住"短缺经济"的市场空间，从零开始，白手起家，已经掏到第一桶金。在他们的创业阶段，一切工作围绕销售转，创业者以个人权威和家长式的领导模式来推动企业，传递市场压力。在市场供不应求，以生产为中心的时代，这种管理模式非常有用，因为家长式的管理体制是高度集权，大事小事都是老板说了算，这样决策程序短，应变快速，排除干扰，命令统一，可以创造很高的管理效率。现在很多老板很怀念那个时期，那时生产什么就卖什么，管理水平的高低，产品品质的优劣，只是赚多赚少的区别，根本不会对企业生存产生威胁。
但是，企业发展到一定的规模和阶段，状况就开始发生变化，最终会遇到一个根本的转折点--管理问题。因为短缺经济带来的是暴利经济。随着生产厂家的增多，科学技术的进步，以及外来产品冲击，赢利空间越来越难，这时，企业管理功能就体现出它本身的价值。但是，目前不少的中小企业的管理现状令人堪忧，概括起来有以下几点：
1． 企业管理以亲属和旧部为核心，非专业化管理，带来企业粗放管理，经验管理、家庭式管理；这种管理体制领导力不足，管理效率和管理效益严重削弱。
2． 企业管理缺少制度，人治大于法制，激励和约束机制缺少，员工不能同等对待，从业人员素质低下，人心不稳。
3． 产品流通方式单一被动，跟单理解为营销，无品牌意识，无完善的销售网络管理，售后服务不规范，缺少足够的市场开拓能力。
4． 管理组织机构不健全，缺少品质管理制度，缺货少件，客户退货抱怨不断，客户满意度很低。
5． 生产管理随意性很大，凭经验指挥生产和操作，生产指令和计划清晰度不够，工艺不规范，前后工序衔接性差，产品标识不清，现场物流混乱，返工率高，效率低下。
6． 用料标准不清，没有制定合理的用料标准，物料缺少合理计划，仓库料账不一致，成本观念淡漠，无成本核算制度。
7． 企业设计力量薄弱，市场需求调研缺乏，抄款多于设计，缺少个性与创新，跟风盛行，千人一面，跟着别人后面跑。
8． 部门之间各自为政，产品信息、客户信息、市场信息内部沟通不畅，当出现问题时又互相踢皮球，吵吵闹闹，企业资源浪费严重。
从不需要管理到最需要管理，这是中小企业发展及实现持续发展的必然结果。不少老板已经意识到，他们已经和正在进入一种与创业阶段性质完全不同的新时期，正在经历一种变革的阵痛。有人把此阶段称为"第二次创业"阶段，企业必须要过"管理关"才能继续前进。
二． 家族企业存在的管理问题
中国的大部分中小企业，实行的是家族式管理体制，这种管理体制在市场短缺经济时代行得通，但面临越来越规范化的市场，则显得苍白无力，它的弊端表现在以下四个方面。：
1） 所有权、经营权的概念不清，导致两权不分，形成闭锁经营，企业的创造力日趋衰减，没有生机与活力；
2） 决策完全凭个人的经验和心情判断，潜伏着极大的决策风险；
3） 人治大于法治，企业的凝聚力和向心力不强始终困扰着老板；
4） 亲属和旧部（指一起打江山的同仁）的观念难以跟上企业进步的节拍，往往会形成新与旧的矛盾，从而抵消一部分企业进步成果。
现代科技发展越来越激烈，当一个企业老板真是太不容易；既要做到决策万无一失，又要当市场常胜将军；既要合理组织生产，又要直协调人际关系；既要懂管理，又要懂财务；既要精通生产工艺，又要掌握材料性能；既是技术权威，又是管理全才；既要防范内部搞鬼，又要防范外部"杀猪"……如此等等，全部都是超人一个！说实话，好比是要将一个在短短几年内从小学生锻炼成博士，即使是博士，也没这么大的本事，所以只能是超人。
按一般规律而言，个人的能力总是有限的，个人的才能也不一定会与企业规模的扩张同步增长。经济界有个人说法，叫做"企业走出英雄时代"。不知道老板们有没有考虑过，聘请有才华的职业经理人，也许能为你带来更多的财富。
有的企业虽然不是"一言堂"，但也跟这差不多，搞的是"家族式管理"，七大姑八大姨全部在一个厂内，个个身兼要职，也不管她们到底能不能胜任工作。我给老板们提个醒，在市场经济条件下，没有永恒的朋友，只有永恒的利益，说到底，血缘关系是打不过经济关系的，不信你就看看你周围的企业。
管理一个企业，不能单靠某一个人的力量，不能把管理一个企业与管理自己的家产同样看待。老板当然有权支配一切，但是不管怎样，企业的经营管理方法只能由企业的性质和客观任务决定，而不能取决于老板个人的主观意志。当个人的权力控制欲望与企业的客观任务相冲突的时候，作出的抉择往往在不知不觉中决定了企业未来的命运。
在现行阶段，聘请职业经理能够在知识上补充老板们的空缺，更重要的是能够帮助老板们应用科学的、现代的思想和方法，有针对性地提出解决问题的意见和办法，为老板准确的决策提供依据，保障各项决策的风险降低到最小程度。目前家族企业主要存在以下几个问题：
1） 家族企业没有系统的职能分配，各岗位的职责不明确，授权不充分或不准确。在这种不清不楚的环境中工作，有能力的总要花费大量的精力去防范、去应付，久而久之在敷衍之中被同化；
2） 没有形成人力资源规划的适度配套，哪个岗位需要什么人才，如何进行组合，都不明确，不能组成人才梯队，所以上面即使有很好的想法，一到下面就走了样，造成上下脱节；
3） 用人上坚持"可用不可信，可信不可用的原则，亲朋故友与招聘来的人好象总是搞不到一起，下决心、花大钱请人来，却又处处限制他，结果是"竹篮打水一场空"；
4） 家族企业在选人--育人--用人--留人方面，缺少一套机制，好坏凭印象，容易形成投机取巧得宠、脚踏实地倒霉的局面，哪里留得住真正的人才；
5） 个别人"本事"大，势力强，隔三岔五给你个不软不硬的钉子碰一碰，连老板也无可奈何，又有谁人敢碰？
三． 中小企业运作中存在的问题
大部分中小企业的经营机制是粗放型的，这几年来的高速扩张，主要是建立在外延扩大再生产上，而不是依靠提高产品的技术含量和附加值，获得内涵的集约型经济增长，表现为三个机制不健全：
1） 市场的机制不健全。
在跟着市场走，以销定产，满足客户要求方面，企业都是做得不错的。问题的关键在于：以顾客为中心的观念，是存在于老板一个人的头脑中，还是全体员工的自觉行动；还是充分考虑最终消费者的使用需要，是重价格、轻品质，还是坚持品质优先。在很多企业，以顾客为中心的观念、距深入人心的要求还差得很远，拿计件工资的员工只求产量，忽视品质的行为相当普遍，每个企业只要回去统计一下罚款单就很清楚。我们曾经在某个企业听到业务员给客户打电话，态度很生硬，"要就要，不要就算了"这种老爷作风要不得。还要个别企业粗制滥造，做的产品还没有装上货车就已经坏了，这样的企业如果不被市场淘汰，那才真是怪事一桩。
2） 激励和约束员工机制不健全
企业调动员工积极性的制度不活、办法不多，投机取巧的现象普遍存在，甚至发生提工资、加奖金反而激化矛盾的怪现象。究其原因，在于没有按照"制度约束，利益驱动，考核到位"的原则建立一套好的机制。首先是用人制度不合理"可用不可信，可信不可用"；第二是分配制度不合理，工资奖金随意确定，容易挫伤员工积极性；第三是考核手段不完备，员工收入的增减、职务的升降，未能真正与其工作业绩挂钩。
3） 优胜劣汰机制不健全
由于历史原因，不少中小企业存在一个让老板伤脑筋的问题：企业的规模越来越大，原来的亲信渐渐地不怎么管用了，想换人又不忍心。更有甚者，极少数工作能力明显不行的人还占据着重要的位置，只因为他是"老革命"，或者是老板的亲戚。有的人用老板做护身符，目中无人，水泼不进，不愿意接受新的管理思想和管理手段，死死固守老一套，排挤、打击"改革派"，成为企业走上正轨的绊脚石。有的老板诉苦，说是办法想了不少，但效果不大，半途而废，好的管理制度贯彻不下去，按章办事的正气树不起来。原因何在？我们认为，原因就在于优不胜、劣不汰！特别是管理人员，干多干少一个样，干好干坏一个样。这些原属于国有企业的通病（正被国有企业奋力铲除），在某些中小企业中找到了上演的舞台，令人叹息。