巅峰绩效--高绩效工作系统的五个方面 好文章

      我一直倾向于认为：员工的高绩效来自系统工程而不是一个点。最近看到一本书，书名是《巅峰绩效》，作者认为五个方 
面构成了高绩效工作系统，窃以为可以拿来和大家分享。（1）任务价值观和自豪感，（2）过程与度量，（3）企业家精
神，（4）个人成就与自我实现，（5）认可与奖赏。这本书之所以值得推荐，一个是他给出了一个框架，还有一个就是有
很多案例，比方说个人的价值观什么的时候，他举到3M的案例，用案例说明价值观和绩效的关系。3M的价值观是创新，因
而招得员工都有创新精神的员工。

      看看五个方面：
      第一个点是任务、价值观、自豪感，做到崇高的目标、悠远的历史、坚定的价值观、团队凝聚力这四个事才会有高绩效。
我有次看到我们学校商学院的使命-“成为受人尊敬的一流的商学院”，这个叫mission，一下子能够激励商学院的老师，如
果说商学院的使命是每个老师都成了富翁，这就不是很高的mission。德斯勒上次来北京也讲过让员工有高绩效，就要有更
高的mission。我重点说说坚定的价值观跟绩效之间的关系，还是拿3M公司举例，它是一个特别有创意的公司，它的创意怎
么来的？（1）公司有坚定的创新的信念，创新高于一切，领导翻来覆去讲的。（2），如果领导特别强调创新高于一切，
根据企业文化建构理论，企业的文化是建立在这个创新价值观基础上的，整个模样都是这样构建出来的。特别是招聘员工的
时候就划出一个标准，只招有创造性的员工。创新的人在创新的氛围内只要做运动就有创新的结果。总之，领导的价值观导
致员工招聘招到有这样的价值观的人，公司根据价值观构建管理氛围，在这个氛围里做运动一定会有高绩效。简单说，价值
观通过两个方面产生绩效：一个是招聘人，一个是构建企业的管理氛围。 

      从哲学的角度说，价值观为什么会导致特定的绩效？因为价值观会导致企业朝特定的方向去努力，让企业在这个方向取得
成果。假如要把孩子培养有行动力的人，长期下来的结果就是孩子会愿意做事，他将来的成就就会在通过做事产生结果方
面。价值观导致差异化竞争优势，就是这么回事。你朝这个方面走，你就会在一两个方面发挥出能力。我说生命在于运动，
你们相信这样的价值观，长期你就会养成爱运动的习惯，差异与价值观有关。

      我再说一个结论：一个公司要提高员工的绩效，首先要灌输坚定的信念，或者说首先有一套坚定的价值观体系。再说一
个，韦尔奇在总结二十年管理经验的时候，第一个说的就是使命与价值观管理。他自己说当你们翻到这本书第一篇就讲使命
与价值观管理的时候，可能会倒胃口，因为商学院老师说得太多了当时不知道怎么落到实处，尽管有这个风险，但我还是说
这是最有潜力的东西。我也体会到这个，一个人变成什么跟他相信的信念有关；一个企业是变成什么样子？在哪些方面取得成就？也跟企业的信念有关。关于这条打个比方，价值观与绩效的关系，你们觉得中石油改行做手表能做好么？前提是180万人不能换，中石油的价值理念是大，大的价值管的企业做的事都是大家伙，手表是个小东西，很多东西要精细，中石油价值的企业一般不大可能把小事情做好。做手表的企业用什么尺度来表达？用秒。中石油用万亿。价值观导致企业的形象，员工的能力，企业特定的环境和氛围，最后产生差异化的竞争优势。
      第二个系统是过程与度量。两个事：（1）流程要合理设计好，（2）要根据流程来选择考核指标。
      第三个讲的是员工一定要有企业家精神，最重要的精神是什么？两点，1）创新、2）冒险，承担风险。创新意识和风险意识。如果员工有高绩效的话，要愿意创新并愿意承担责任。
      第四个，必须关注员工的个人成就跟自我实现。HRD两种导向，一个是效率导向，一个是员工能力增长导向。个人成就自我实现像HRD强调的员工的个人成就导向，里面讲了四条：机遇、不要限制员工的自由、要关注员工的个人业绩、以业绩为基础的晋升。总的说来，要有成就感和自我实现，这一条特别重要。有一次讲过彼得圣吉的观点，组织规模越大，组织与个人的异化，离得很远，在这样的情况下个人失去了自我前进的动力要靠组织来推动，如果员工失去了自我的动力要让员工高绩效是不可能的。管理者要突破自我，就是突破对于自我的认识：要员工不要失去自我前进的动力。要让员工在组织内追求个人目标。他说最好的方法是把自己最想追求的东西写下来。
      第五个是认可与奖赏计划。我讲很重要的方面认可奖励计划，不断表扬和鼓励，建立信任的系统。
      这是这位作者说的高绩效系统的五个方面。对我们研究什么样的系统是高绩效工作系统会有一定的启发。