神马文学网领导力开发的重要性以及误区分析
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 21:06:18
2010-05-04清华领导力培训 清华领导力培训
从企业的领导力开发，我们看到的是一种重视人的文化，人才是企业的资产，如果不能培养，人才也不会继续变成人才，高层管理者必须拥有培养人才的热诚，重视领导力开发。
领导力开发对于企业战略的重要性
企业战略不会平白无故地成功，在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间，领导力的好坏会产生巨大不同。
能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够——这些都影响了公司实现战略目标。虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题，但是经验告诉我们，很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力，将领导能力作为战略起点的公司就更少。忽视这一点，会致使这类努力最终归于失败，令人失望。
凡大胆的战略都是要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一个技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。
随着战略方向以及相对应的战略举措逐渐增加，领导压力也相应增加。这并不奇怪。我们在对众多行业、规模各异的公司的咨询项目中的经验表明，越是那些业绩好的公司，特别是有宏伟远景目标的公司，反而越难满足领导方面的要求——当然，业绩差的公司同样也缺乏 。但公司的目标越高，战略发展方向越激进，领导力差距越大，这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用。
大多数首席执行官都认识到 领导力开发thldl.org.cn的重要性，却很少有人准确测算他们在 领导力开发上存在的差距。更很少有人建立一个推动引擎，培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。
如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。
长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。
领导力差距可能导致严重后果，为什么有如此多的公司只有在临到战略实施时，才发现存在这样的领导力缺陷？这个问题提出了另一个更深层次的战略与 领导力开发问题：哪个是鸡，哪个是蛋？为解开这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。
如果对领导力差距有一个清晰的概念，就有助于指导战略思路。但是，如果有尽可能多的选择方案，公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距。要降低战略失败的风险，他们需要在三个时间段框架下处理 领导力开发问题。
在领导力开发方面，各个公司所处的阶段不同，但目前在领导力开发的领域仍存在着一些误区，值得重视：
1．领导力培养成了人事部门的责任。
2．领导力培养只针对经理层。
3．选拔人才只重视业绩，而忽视潜力。
4．领导力的标准一成不变，不能结合企业战略做相应的调整。
5．领导力培养就是培训。
6．不区分领导力开发的层次。
7．领导力开发要与评估和没有与发展计划相联系。
8．“综合学习”重视不够。岗位轮调、更有挑战性的职位（高难度的工作和发展性的任务）、教练计划、加速发展计划都是更好的学习。
在许多公司，领导力开发计划都会有一系列的管理培训课程相配合，但领导力发展不是一个课程，而是一种文化。领导力的发展不应只分配到人事部门，它是CEO的责任，CEO应该有这种责任感。在这方面，GE、诺华、宏基的做法值得借鉴，它们建立起了一种“人才盘点的机制”， 对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组，关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施，关键人才保留策略，对于高潜力人才采用加速开发和保留，多余人才采取内部的流动，低绩效的员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高阶主管参加公开透明讨论公司现有的人才。
从企业的领导力开发，我们看到的是一种重视人的文化，人才是企业的资产，如果不能培养，人才也不会继续变成人才，高层管理者必须拥有培养人才的热诚。
从企业的领导力开发，我们看到的是一种重视人的文化，人才是企业的资产，如果不能培养，人才也不会继续变成人才，高层管理者必须拥有培养人才的热诚，重视领导力开发。
领导力开发对于企业战略的重要性
企业战略不会平白无故地成功，在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间，领导力的好坏会产生巨大不同。
能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够——这些都影响了公司实现战略目标。虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题，但是经验告诉我们，很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力，将领导能力作为战略起点的公司就更少。忽视这一点，会致使这类努力最终归于失败，令人失望。
凡大胆的战略都是要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一个技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。
随着战略方向以及相对应的战略举措逐渐增加，领导压力也相应增加。这并不奇怪。我们在对众多行业、规模各异的公司的咨询项目中的经验表明，越是那些业绩好的公司，特别是有宏伟远景目标的公司，反而越难满足领导方面的要求——当然，业绩差的公司同样也缺乏 。但公司的目标越高，战略发展方向越激进，领导力差距越大，这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用。
大多数首席执行官都认识到 领导力开发thldl.org.cn的重要性，却很少有人准确测算他们在 领导力开发上存在的差距。更很少有人建立一个推动引擎，培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。
如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。
长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。
领导力差距可能导致严重后果，为什么有如此多的公司只有在临到战略实施时，才发现存在这样的领导力缺陷？这个问题提出了另一个更深层次的战略与 领导力开发问题：哪个是鸡，哪个是蛋？为解开这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。
如果对领导力差距有一个清晰的概念，就有助于指导战略思路。但是，如果有尽可能多的选择方案，公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距。要降低战略失败的风险，他们需要在三个时间段框架下处理 领导力开发问题。
在领导力开发方面，各个公司所处的阶段不同，但目前在领导力开发的领域仍存在着一些误区，值得重视：
1．领导力培养成了人事部门的责任。
2．领导力培养只针对经理层。
3．选拔人才只重视业绩，而忽视潜力。
4．领导力的标准一成不变，不能结合企业战略做相应的调整。
5．领导力培养就是培训。
6．不区分领导力开发的层次。
7．领导力开发要与评估和没有与发展计划相联系。
8．“综合学习”重视不够。岗位轮调、更有挑战性的职位（高难度的工作和发展性的任务）、教练计划、加速发展计划都是更好的学习。
在许多公司，领导力开发计划都会有一系列的管理培训课程相配合，但领导力发展不是一个课程，而是一种文化。领导力的发展不应只分配到人事部门，它是CEO的责任，CEO应该有这种责任感。在这方面，GE、诺华、宏基的做法值得借鉴，它们建立起了一种“人才盘点的机制”， 对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组，关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施，关键人才保留策略，对于高潜力人才采用加速开发和保留，多余人才采取内部的流动，低绩效的员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高阶主管参加公开透明讨论公司现有的人才。
从企业的领导力开发，我们看到的是一种重视人的文化，人才是企业的资产，如果不能培养，人才也不会继续变成人才，高层管理者必须拥有培养人才的热诚。
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