赢在中国的中端市场

Orit Gadiesh / Till Vestring
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球公司请注意：中国将促进内需大幅增长。在10月份召开的中国共产党第十七次全国代表大会上，中共提出了一系列旨在加快偏远省份经济发展的政策，传达出中国将刺激内需增长这一信息。这些政策的制定应会促使西方公司在举足轻重的中国中端市场上抢占有利地位。
一直以来，跨国公司都把注意力集中在中国的高端市场。但过去几年中情况发生了迅速变化。死守高端市场的跨国公司越来越多地面临来自中国新兴优秀企业的竞争。这些企业提供物美价廉的产品：质量较可靠，而价格低得足以吸引中国不断增长的中端消费者。中国的中端市场确实比高端和低端市场发展得都要快。在有些领域，这类“还不错”的中端产品收入已占了总收入的近一半。举个例子来说，目前中国出售的每10台洗衣机和电视机中就有8台属于“还不错”的品牌。
这些中国新兴的优秀企业在本国市场获得成功之后，又把目光投向了全球市场。因此赢在中国已成为跨国公司全球战略的优先目标，这既是进攻──在一个每项产业的规模都将跻身全球三甲的国家取胜，也是防守──把新的竞争对手扼杀在摇篮里。
收购中国企业已成为跨国公司在中端市场迅速建立有利地位的首选方式。但在中国进行并购特别具有挑战性。外国收购者必须通过更严格的审批，还需要为收购找出令人信服的商业理由、阐述它能为本地企业和政府当局带来怎样的好处。在中国推进并购交易的过程中，需要展现出随时准备对交易的结构、条款和条件进行调整的意愿。不仅如此，收购者还要费尽心力与挑剔的目标公司搞好关系。
在中国获得成功的收购者──无论是跨国公司还是中国企业──会选择收购那些能在成本和分销方面与本公司产生协同效应的目标公司。它们会不厌其烦地做尽职调查，而中国的财务数据缺乏透明性和可靠性，也加大了此项调查的难度。这些公司还会在并购后采取系统性的整合方式。
2003年吉列公司(Gillette Co.)收购当时中国最大的电池生产商南孚(Nanfu)时采用的就是这种方式。虽然当时吉列在中国拥有自己的业务，但因竞争对手的价格更加低廉，公司“劲霸”(Duracell)电池的市场份额整个90年代一直在下滑。截至2002年，“劲霸”在中国电池市场的占有率仅为6.5%。与之相比，“南孚”却占有超过一半的市场份额。吉列的管理层认识到“劲霸”与其竞争对手相比缺乏基本的成本优势，他们得到的结论是扩大该品牌的市场份额将非常困难。在这种情况下，吉列决定通过收购进入中国的中端电池市场，于是收购了南孚的多数股权。
吉列对“劲霸”和“南孚”这两个品牌的保护都非常重视，这也是吉列经营战略中至关重要的一部分：吉列继续在高端市场销售“劲霸”电池，而“南孚”仍为面向大众市场的全国领先品牌。双“牌”齐下、成本降低、产品种类增加、规模效益，以及在中国拥有3百多万个零售网点，这些都使吉列的收购大获全胜，吉列在中国的营业毛利大幅增长。
欧莱雅(L‘Oreal)、高露洁棕榄(Colgate-Palmolive Co.)和安海斯公司(Anheuser-Busch Cos. Inc.)等消费品巨头也通过开拓中端市场推动了在华业务的增长。这些公司虽然看到中国巨大的市场潜力，却苦于无法将成本降到较有竞争力的水平。比如，2004年安海斯公司战胜竞争对手SABMiller，成功收购了中国第四大啤酒酿造商哈尔滨啤酒集团有限公司(Harbin Brewery Group Ltd.，简称：哈尔滨啤酒)。安海斯公司通过此次收购进入了中国的大众市场，同时遏制了哈尔滨啤酒向高端市场进军。第二年，安海斯公司又将其在青岛啤酒股份有限公司(Tsingtao Brewery Co. Ltd.，简称：青岛啤酒)的股份从原来的9.9%增加到27%。这两次收购迅速增大了安海斯公司这家全球性酿酒厂在中国当前中端啤酒市场的份额。
高露洁棕榄也进行了类似的收购。该公司于上世纪90年代初与中国最大的牙膏生产商之一成立了合资企业，10年后又收购了中国最大的牙刷生产商。这些举措扩大了高露洁的规模，使它得以借助在华生产能力提升自己的全球竞争力。其结果是，从1998年到2005年，高露洁棕榄在华口腔护理产品的收入增长了一倍多，该公司目前在中国制造的产品还远销其他70个国家。
“中国”这个词按字面意思有时被翻译成“中部王国”，但世界各国的公司正逐渐意识到它真正的意思应该为“中心国家”。
（编者按：Orit Gadiesh现任贝恩顾问公司(Bain & Company, Inc.)董事长。Till Vestring为贝恩顾问公司驻新加坡合伙人，负责该公司亚太区工业领域业务。）