物流让你破产没商量--零售讲武堂

在零售业态多元化的今天，消费者的消费习惯也在多元化，有人喜欢卖场的一站式服务，有人喜欢中小超市就在身边的便利化，还有人喜欢农贸市场贴身亲近的传统服务，就生鲜这部分而言，谁更具有价格优势？这要取决于生鲜物流的过程，这里将详细剖析三者的物流成本。

供应商说：扣物流钱是梦想

通过物流节约成本只是个理想

广州江南大道就是一个集中了这几种业态的商圈，方圆5公里范围内，记者调查了江南中路家乐福万国店、万松园农贸市场以及江南西宏城超市店，通过调查采访发现，宏城的猪肉价格和大卖场基本持平，而农贸市场个别档口的猪肉略低于超市，但因为天气炎热，市民担心由于高温会引起品质问题，很多肉菜市场内的蔬菜档口不再热闹，部分消费者转移到超市进行购买。

谭老板是广东开平金山良种猪场的老板，他的猪不仅要供应广州的大小超市，农贸市场，甚至还要供应像家乐福这样的大型卖场。他的猪，每天下午4点从位于开平的种猪场发车，经过两个小时的跋涉，到达广州茅山肉联场。凌晨2点，屠宰好的猪肉由配送车运输，穿行在广州的大街小巷，运送到各个地点。据了解，广州市的超市和农贸市场，基本由供应商负责配送，以本地采购、就近供应为原则。

谭老板表示，国外大型商超通过调控物流供应链达到节约成本，目前在国内还只是一个理想，由于采购和配送量有限，目前还无法做到在物流配送环节大幅降低成本。谭老板表示，他的猪肉价格要参考天河生猪批发市场、嘉禾肉联生猪批发市场等毛猪的价格，广州有80％的供应商要到这三大生猪批发市场去采购生猪，之后才送肉联厂宰割。而这些宰割好的猪肉，再由供应商从肉联厂取得运输资格的货运车，配送到个各采购点。目前谭老板有10台车，负责广州八个区的猪肉配送。而运输车的行车路线，基本是根据区域就近原则安排路线，所经过的地点有中小超市也有大型卖场，还有农贸市场，前提是保证在商家要求的时间内配送到达。谭老板表示，目前卖场和中小超市以及农贸市场的采购渠道基本一致。配送也由供应商负责，所不同的是有时超市、卖场会根据采购先配送到超市的基地，再进行二次配送。

如果农贸市场的猪肉价格比超市低，主要的原因就是私宰猪肉泛滥，谭老板表示，目前全市488个市场有2700个肉档日售放心肉的数量不到1头，而实际上日售1头对档口来说是几乎不盈利的，起码日售2头以上。再加上每天大约有1000多头私宰肉入市，因此放心肉的上市量起码还有3000多头的上升空间。同样的道理，一些超市为了降低成本，不断更换供应商压低价格，也造成卖场不断爆出问题。

“我不相信数据”

在宏城的生鲜区域的猪肉档口，挂着一块牌子，“宏城放心肉——来自无公害生产基地金山良种猪场”，其他在蔬菜类，熟食类等销售区，也挂着类似的牌子，这些牌子不仅让光顾宏城超市的消费者对消费的产品放心，更说明超市和供应商的鱼水关系。宏城的一位采购员告诉记者，他已经在宏城工作了5个年头，和其他卖场经常更换采购不同，宏城的采购和供应商也是一种稳定合作的关系，他认为，只有超市和供应商建立在诚信合作的基础上才能保证出品品质。
 
“如果卖场和超市给供应商出的价格差不多，就合作关系而言，我们更愿意跟本土超市合作。”谭老板表示，对他们这样的供应商而言，稳定压倒一切，虽然大卖场的采购量大，但是很多时候卖场的结款期长，一般在30~60天，而中小超市的结款时间控制在30天内，农贸市场则是当天结算，周期长意味着风险大，并且卖场经常以各种名目交钱压迫供应商，所以为了降低风险，有时候一些供应商给卖场的商品价格甚至要略高于一般超市。

像谭老板和宏城超市这样的商超和供应商关系也代表本土超市和本土供应商一种血浓于水的关系，在现代商超管理的基础，他们之间还有多一层人与人之间诚信的关系，这也是国内特殊的国情，一些老板坦言说，“我不相信数据，数据是可以捏造的，我就看人。”谭老板说，生鲜的物流成本高，超市的运营费用也高，可以说广州市没有一间超市的生鲜品类是赚钱的，但是即使这样，以宏城为首的中小超市还是要经营生鲜，让市民吃上放心菜，所以他会力挺宏城。

家乐福如何“吃”定供应商

卖场在采购的优势，以家乐福为例，“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”，是其最重要的经营理念。家乐福的大规模经营主要体现在：一是店堂面积大；二是停车场大；三是收款台多；四是服务范围大；五是发展空间不断扩大。家乐福前总裁贝尔纳曾经解释，大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。与其他的商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。

记者在广州家乐福万国店看到，每日都有大量的人群被家乐福的促销商品所吸引，涌入卖场进行购物，低廉价格策略。低价格一直是家乐福赖以成功的一***宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠，转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

其次，家乐福在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。

谭老板告诉记者，在广州为家乐福进行鲜猪肉供应的有四家企业，每半个月通过网上竞标，夺标者获得向家乐福供应半个月猪肉的资格。如此几轮下来，几家供应商斗得两败俱伤，但家乐福销售量大，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势，也是家乐福压价的砝码。另外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以，即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎偏向虎山行”。

第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外在选择商品上，家乐福倾向于本地化，商品结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。据了解，像品牌产品的供应商在给大型卖场供货以及给中小超市的供货价格都是一样的，很多品牌在同一地区的代理商只有一个，但是，相对中小超市的采购员在谈判的时候，卖场的采购员可以动用店庆、促销、允许促销员入场等条件为由，要求供应商支付其他费用，从而达到压价的目的。
 
本土化与联盟策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。贝尔纳认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也按当地的消费习惯和消费心理而设。

在采访中，广州本土超市的一位主管就告诉记者，“天天低价”的销售策略。而这种全部商品天天低价的销售方法与本土的超市经营理念就出现了巨大分歧。外资卖场以低廉的进店费与规范的管理吸引供货商，但为了达到商品的低价竞争优势，要求所有供货商压低自己商品的进价，这种方式实际上并未降低卖场本身的经营利润。而对于供货商来说，与面对种类繁杂的进场费和赞助费相比，降低商品的供货价格或许更加划算。

小超市死于物流成本？

宏城超市今年的目标是开23家店，宏城超市的总经理洪楚添表示，时机已经到来。一直低调的宏城，意识到宏城不仅要加大社区店的开店力度，也要开拓街区店。种种迹象表明，连续低迷几年的广州本土的超市，要一扫盘旋在头顶的阴霾。

广州本土超市“五朵金花”夭折四家

五朵金花的命运

广州本土超市低迷已经持续6~7年了，7年前，阳光、金田、越秀、广南，一家跟着一家关门，终未能撑过新世纪的头年。至此，广州连锁超市“五朵金花”五折其四，几乎全线崩溃。之后，一度活跃的广州六小花也纷纷落马，业界弥漫着一股死亡前的寂静！当初，新兴业态的红火景象，使各超市头脑发热，于是不惜成本、不择选址、粗放管理，以大投入占领市场。然而好景不长，随着宏观消费力的整体走弱，这些超市的高成本投入开始显现病态。

1996年，以万客隆为代表的货仓店在广州冒头，货仓店以低投入、低物价迎合经济低谷期的消费市场，因而迅速蹿红并占领广州市场。而阳光资本实力不够，四处扩张导致资金链断裂；广南、越秀、金田过于追求业绩报告，不惜代价开店，造成开业后营运成本居高，无法盈利，而这些企业又盲目乐观，缺少及时调整和变革，最终广州连锁超市的“五朵金花”中的四朵先后夭折。

广南：死在扩张的路上

回忆起当年的同行，宏城一位负责人说，本土超市最大的对手是自己。在３年学步的过程中，“广南”曾多次联姻，欲强大自身筋骨。粤海集团旗下独立在香港上市的广南集团，1996年下半年与南方大厦合作成立了“ 广南大超市”，1997年初又与广东省食品公司下属天美公司联姻，诞下“广南天美超市”。到了1998年，广南大超市与广南天美超市两相合并，成了广南超市。

但当时的广南可以说是烈火烹油，刚开业就“收编”30多个网点，也正是这种不计血本的“收编”，让广南祸根始种：令许多分店在选点上未能作充分论证和研究，在租用条件上亦未能进一步地讨价还价，现在回头看租金水平明显偏高，利润空间极为狭窄。也由于起步匆忙，为了赶工期，原材料进价控制不严，店铺工程费用高企，造成了超市开业后营运成本居高不下。再加上大股东粤海集团这些年风波频频，已无力向广南“输血”，广南的规模扩张陷入死角。

另外，广南超市当时的操盘手，几乎是清一色从传统百货中走出来的，对如何实现真正的连锁经营缺乏深刻的认识，乍看去有几十家门店似乎颇具规模，实际上，公司的运作没能体现真正的连锁优势，这样，又进一步削弱了企业的抗风险能力。再加上广南开店多年来一直固守于400平方米左右的食品超市这一标准，即使后来受到仓储店、货仓店以及大卖场的挤压，广南仍未能及时警醒。
 
洪楚添告诉记者，如果不是急于扩张造成资金链断裂，本土超市不会阵亡如此之快。中国的零售业对外开放两年时间，本土的零售业态趋向多元化发展，民营超市也在其中找到自己的生存空间，深圳人人乐和新一佳能在沃尔玛等巨头的夹击下欣欣向荣的活着并取得成功就是一个很好的案例，中小超市有自己的优势，关键是避免正面交锋，根据市场做好差异化的定位。

宏城：杀出血路

宏城超市和阳光、金田、越秀、广南等四家超市并列成为广州超市五朵金花，本土民营社区连锁超市也在不断将连锁门店铺到广州的各个角落，其中的“六小花”———港湾超市、胜佳超市、花都五华货仓超市、福特玛超市、嘉福超市及澳之星超市等更结成“广州超市联盟”，以这一广州地区门店数量最多、覆盖面最广的社区型销售网络体系，与跨国零售巨头和外来零售资本展开了一场恶斗。

10年中目睹土洋外来超市在广州一批接一批地倒下、撤出或失利，品味个中的成败，宏城超市老总洪楚添泼了扩张的“冷水”，他说：“没有利润的规模终究是泡沫，强大的外力一挤压就会跌得粉碎。”

因此，洪楚添认为应对外资推土机，必须首先拷问本土零售业扩张的目的与动机。外资零售业的模式都非常成熟，无论怎样扩张，其经营都始终围绕着保持正常现金流与利润这一目的进行，但本土企业并非如此。一些企业目的不纯，手法不正，向上拼命挤占供应商，向下拼命与业主压价，以此达到盈利目的，经营超市变成了一种手法，而不是目的。洪楚添认为：“如果没有摆正动机与目的，连定位都免谈。那种不顾自身实力，拼命抢占山头，希望将来卖个好价钱的做法，近似于自杀，它为将来企业爆发支付危机埋下了定时炸弹。”　

宏城超市早期是为了集团地产服务，经过10年的发展，已经成为越秀城建不可或缺的业务之一，走过这风风雨雨的十年，广州的中小超市经历了五朵金花的盛世，也经历六小花的繁荣，但五朵金花现在也就宏城超市一枝独放，在大商超的夹击下，中小超市可谓上有大型卖场，如沃尔玛、家乐福、万佳等大型卖场高压，下有7—11便利店、OK、快客等24小时便利店夹击，零售业开放两年，民营本土中小超市的生存环境可谓险山恶水，六小花中的福特玛也难逃关闭的命运。尽管在这过程中，它们多次展现出不甘“阵亡”的姿态：但无论是“合纵抗秦”事件，还是“联合采购”策略，对整个市场态势来说，这仍无异于鸡蛋与石头相击，只落得一声响。

回顾这些倒掉的超市，虽然死因不同，不过最大的敌人还是自己，如果不是在压力之下急速扩张，寻求突围之路，导致资金链出现断裂，也不会早早关门。财务状况一直良好的宏城超市正在等待机会，他表示，在宏城销售最好品类是日常生活用品，这个与宏城社区超市的定位密切相关。另外，敢于告别日用品，敢于开现代化的“菜店”，这种标准型的生鲜食品超市在一定规模的居民区以及中小城市将拥有广阔的市场空间。在上海，其中小型超市日子过得尚好，现今有能力的都往食品加强型超市方向寻求脱胎换骨，联华超市就是其中的典例。而在广州，“五朵金花”唯独宏城超市能够盛开至今，重要的原因就在于他们从1998年就开始有意识地强化生鲜食品，大力调整商品结构。

宏城的地位是服务社区人群，洪楚添表示，经过10年的发展验证，社区定位是宏城的发展优势，目前，宏城除了固守城建的项目，已经和合生创展、珠江投资、中海以及万科等地产集团达成战略合作同盟。超市是低利润行业，但是背靠城建这棵大树，宏城得以稳步扩张，发展到现在的73家店。

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