神马文学网又见张瑞敏
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 11:59:54
作者：Mei Fong 出处：WSJ 发布时间：2007-3-14 0:39:46
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了解这位中国最出色管理者正在阅读的书籍、他的全球化观点和他对继任者的想法
将一批有缺陷的冰箱亲自用榔头销毁，这种对次品的零忍耐度当时曾激起轩然大波，作出这一创举的人就是担任海尔集团(Haier Group)董事长八年之久的张瑞敏。在他的领导下，这个由青岛电冰箱厂转型而来、一度在财务上捉襟见肘的庞然大物如今已成为全球第四大家电生产商。不仅如此，海尔集团在产品方面也不断创新，前不久它就推出了一种能够减少洗衣粉用量的洗衣机。
如今海尔集团的全球总收入达到了139亿美元，但在大型家电领域仍然落后于某些竞争对手，如美国的惠而浦公司(Whirlpool Corp.)和瑞典的伊莱克斯(Electrolux AB)，后者是白色家电市场赢利最为丰厚的企业之一。两年前，海尔曾希望以财团竞购的方式收购美国Maytag Corp，以实现自身跨越式发展，从而将集团带进一个新时代，但最终却败给了惠而浦。眼下海尔在继续寻找收购机会的同时也加大了在海外建厂的速度──目前其海外合资及独资企业的数量总共约为30家。
张瑞敏1984年进入海尔，1999年开始担任董事长。他是管理理论的痴迷者。工厂里随处可见诸如“品牌是战胜经济衰退的最有力武器”这样的标语。此外，不同级别的员工往往戴着不同颜色的帽子──橘红色代表新员工，灰色则代表有经验的老员工。有发明创造的员工会受到嘉奖，多数设计品会和设计者的照片一道陈列在海尔UFO高塔中。这是一座张瑞敏亲自设计的建筑，外观看上去就像是一架圆形的太空船悬停在一座座基狭窄的金字塔上。这里距离青岛市区约有一小时车程。如此设计意在象征海尔辉煌的明天。的确，为了扩大和利用其品牌知名度，海尔可谓雄心勃勃，它的触角已经延伸到了手机业、电脑业甚至制药业。一些人士称，此举提高了海尔的核心竞争力。
海尔采取了一种职工所有制的集体企业模式，旗下部分资产在香港和上海上市，然而对于那些大股东的情况，外界却知之甚少。
《华尔街日报》(Wall Street Journal, 以下简称WSJ)记者近日在青岛市郊的海尔工业园采访了张瑞敏。
WSJ：你的第一份工作是什么？你从中学到了什么？
张瑞敏：我的第一份工作是在青岛市一个小型五金器具厂，我在那儿度过了十几年，从1968年一直干到1981年。当时正好赶上“文化大革命”，我的很多同学都被送到农村，而我因为是家里的独生子所以才能留在城市进厂做工。我干过很多工种，包括车工和钳工。刚开始我还是个学徒，后来慢慢从一名普通工人当上了小组组长、车间主任，直到最后离开这个厂时我已经是副厂长了。不过很多时候我都觉得不是我在管理这个厂，而是这个厂在管理我。
WSJ：你很喜欢看管理方面的书，其中最喜欢哪些呢？
张瑞敏：彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)（美国管理大师，2005年去世）一直影响着我。在他的作品中我最喜欢《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)。他在书中阐明了这样一些观点，例如：企业的唯一目标在于挖掘消费者，而团体的唯一目标则在于让普通人取得非凡的成就。这些观点十分有见地，无论我什么时候读它都会觉得深受启发。此外，我最近刚刚读完克里斯•安德森(Chris Anderson)（美国连线Wired杂志主编）写的《长尾理论》(The Long Tail)，它不仅瓦解了我的传统观念也让我明白在信息时代来临时企业应该适应新的营销环境。（《长尾理论》阐述了这样一种理论：如果有足够的互联网之类的销售渠道，那些销路不好的产品也会获得巨大的市场份额。）
WSJ：如果一家中国公司想建立自己的国际品牌，它需要做些什么？
张瑞敏：中国企业不太知道该如何打造国际品牌，当国外企业进军中国市场时，国内的很多同行都感到害怕，他们觉得国外对手就好比是参加奥运会的运动员，而他们只是国内赛事的参与者。国内有些企业甚至觉得只关注本土市场就够了，但事实是，假如他们没有参与国际竞争，他们就无法生存。在全球化的时代背景下只有两种企业：一种是跨国企业，一种是被跨国企业收购的企业，除此之外没有第三种选择。
WSJ：竞购Maytag失败让你吸取了什么教训？
张瑞敏：我们一度很有信心赢得这次竞购，因为我们的出价很有竞争力，但没有料到惠而浦也加入进来，我们以为它收购Maytag的话将违反美国反垄断法。可惠而浦最终获得了美国政府的批准，它也提出了高于我们的收购价格。所以我们决定退出，再继续下去也没有意义了。
WSJ：你在这之后调整了收购策略吗？
张瑞敏：在我看来如果企业本身实力雄厚，那收购会是件好事，但如果你希望借助被收购的公司来促进发展，那么成功的几率较小。这也是如此多的国际并购并不成功的原因。目前我们仍然在积极寻找收购机会，但我们首先应该壮大自身实力。收购交易能带给我们很多好处，其中最有益的两方面是：产品研发人员和销售网络。
WSJ：海尔的一大优势就是能够利用种种资源在中国进行低成本生产，那海尔为什么还要在海外开设这么多工厂呢？
张瑞敏：我们在美国等发达国家建厂的目的不是为了生产而生产，而是为了树立品牌而生产。海尔在南加州工厂的劳动力成本相当于中国工厂的十倍。
但是如果我们不在美国建厂，我们就永远无法真正了解当地消费者的实际需求。假如你只是对美国市面上销售的产品进行简单的研究，那销往当地的产品一定满足不了消费者的要求。此外，我们在发展中国家也拥有自己的工厂，比如巴基斯坦，这也是出于进口税方面的考虑。如果我们一味向这些国家出口，那我们的产品就要附上很高的税率。
WSJ：你已经58岁了，考虑过继任者问题吗？
张瑞敏：我们在1998年9月启动了一项十年重组计划，现在时间仅剩下一年多，但问题依然不少。我们希望集团的每个部门、每个员工都能像一个小公司，拥有更多的自治权，也就是说，如果海尔能一如既往地积极向前发展，那么由谁来领导公司的问题就变得不那么重要了。
WSJ：那么你希望海尔的下任领导者具有什么样的品质呢？
张瑞敏：首先他（她）必须具有全球眼光；其次，要有创新精神。挑战自我一两天也许很容易，但要每天如此绝非易事；第三，为人要低调谦逊。
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了解这位中国最出色管理者正在阅读的书籍、他的全球化观点和他对继任者的想法
将一批有缺陷的冰箱亲自用榔头销毁，这种对次品的零忍耐度当时曾激起轩然大波，作出这一创举的人就是担任海尔集团(Haier Group)董事长八年之久的张瑞敏。在他的领导下，这个由青岛电冰箱厂转型而来、一度在财务上捉襟见肘的庞然大物如今已成为全球第四大家电生产商。不仅如此，海尔集团在产品方面也不断创新，前不久它就推出了一种能够减少洗衣粉用量的洗衣机。
如今海尔集团的全球总收入达到了139亿美元，但在大型家电领域仍然落后于某些竞争对手，如美国的惠而浦公司(Whirlpool Corp.)和瑞典的伊莱克斯(Electrolux AB)，后者是白色家电市场赢利最为丰厚的企业之一。两年前，海尔曾希望以财团竞购的方式收购美国Maytag Corp，以实现自身跨越式发展，从而将集团带进一个新时代，但最终却败给了惠而浦。眼下海尔在继续寻找收购机会的同时也加大了在海外建厂的速度──目前其海外合资及独资企业的数量总共约为30家。
张瑞敏1984年进入海尔，1999年开始担任董事长。他是管理理论的痴迷者。工厂里随处可见诸如“品牌是战胜经济衰退的最有力武器”这样的标语。此外，不同级别的员工往往戴着不同颜色的帽子──橘红色代表新员工，灰色则代表有经验的老员工。有发明创造的员工会受到嘉奖，多数设计品会和设计者的照片一道陈列在海尔UFO高塔中。这是一座张瑞敏亲自设计的建筑，外观看上去就像是一架圆形的太空船悬停在一座座基狭窄的金字塔上。这里距离青岛市区约有一小时车程。如此设计意在象征海尔辉煌的明天。的确，为了扩大和利用其品牌知名度，海尔可谓雄心勃勃，它的触角已经延伸到了手机业、电脑业甚至制药业。一些人士称，此举提高了海尔的核心竞争力。
海尔采取了一种职工所有制的集体企业模式，旗下部分资产在香港和上海上市，然而对于那些大股东的情况，外界却知之甚少。
《华尔街日报》(Wall Street Journal, 以下简称WSJ)记者近日在青岛市郊的海尔工业园采访了张瑞敏。
WSJ：你的第一份工作是什么？你从中学到了什么？
张瑞敏：我的第一份工作是在青岛市一个小型五金器具厂，我在那儿度过了十几年，从1968年一直干到1981年。当时正好赶上“文化大革命”，我的很多同学都被送到农村，而我因为是家里的独生子所以才能留在城市进厂做工。我干过很多工种，包括车工和钳工。刚开始我还是个学徒，后来慢慢从一名普通工人当上了小组组长、车间主任，直到最后离开这个厂时我已经是副厂长了。不过很多时候我都觉得不是我在管理这个厂，而是这个厂在管理我。
WSJ：你很喜欢看管理方面的书，其中最喜欢哪些呢？
张瑞敏：彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)（美国管理大师，2005年去世）一直影响着我。在他的作品中我最喜欢《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)。他在书中阐明了这样一些观点，例如：企业的唯一目标在于挖掘消费者，而团体的唯一目标则在于让普通人取得非凡的成就。这些观点十分有见地，无论我什么时候读它都会觉得深受启发。此外，我最近刚刚读完克里斯•安德森(Chris Anderson)（美国连线Wired杂志主编）写的《长尾理论》(The Long Tail)，它不仅瓦解了我的传统观念也让我明白在信息时代来临时企业应该适应新的营销环境。（《长尾理论》阐述了这样一种理论：如果有足够的互联网之类的销售渠道，那些销路不好的产品也会获得巨大的市场份额。）
WSJ：如果一家中国公司想建立自己的国际品牌，它需要做些什么？
张瑞敏：中国企业不太知道该如何打造国际品牌，当国外企业进军中国市场时，国内的很多同行都感到害怕，他们觉得国外对手就好比是参加奥运会的运动员，而他们只是国内赛事的参与者。国内有些企业甚至觉得只关注本土市场就够了，但事实是，假如他们没有参与国际竞争，他们就无法生存。在全球化的时代背景下只有两种企业：一种是跨国企业，一种是被跨国企业收购的企业，除此之外没有第三种选择。
WSJ：竞购Maytag失败让你吸取了什么教训？
张瑞敏：我们一度很有信心赢得这次竞购，因为我们的出价很有竞争力，但没有料到惠而浦也加入进来，我们以为它收购Maytag的话将违反美国反垄断法。可惠而浦最终获得了美国政府的批准，它也提出了高于我们的收购价格。所以我们决定退出，再继续下去也没有意义了。
WSJ：你在这之后调整了收购策略吗？
张瑞敏：在我看来如果企业本身实力雄厚，那收购会是件好事，但如果你希望借助被收购的公司来促进发展，那么成功的几率较小。这也是如此多的国际并购并不成功的原因。目前我们仍然在积极寻找收购机会，但我们首先应该壮大自身实力。收购交易能带给我们很多好处，其中最有益的两方面是：产品研发人员和销售网络。
WSJ：海尔的一大优势就是能够利用种种资源在中国进行低成本生产，那海尔为什么还要在海外开设这么多工厂呢？
张瑞敏：我们在美国等发达国家建厂的目的不是为了生产而生产，而是为了树立品牌而生产。海尔在南加州工厂的劳动力成本相当于中国工厂的十倍。
但是如果我们不在美国建厂，我们就永远无法真正了解当地消费者的实际需求。假如你只是对美国市面上销售的产品进行简单的研究，那销往当地的产品一定满足不了消费者的要求。此外，我们在发展中国家也拥有自己的工厂，比如巴基斯坦，这也是出于进口税方面的考虑。如果我们一味向这些国家出口，那我们的产品就要附上很高的税率。
WSJ：你已经58岁了，考虑过继任者问题吗？
张瑞敏：我们在1998年9月启动了一项十年重组计划，现在时间仅剩下一年多，但问题依然不少。我们希望集团的每个部门、每个员工都能像一个小公司，拥有更多的自治权，也就是说，如果海尔能一如既往地积极向前发展，那么由谁来领导公司的问题就变得不那么重要了。
WSJ：那么你希望海尔的下任领导者具有什么样的品质呢？
张瑞敏：首先他（她）必须具有全球眼光；其次，要有创新精神。挑战自我一两天也许很容易，但要每天如此绝非易事；第三，为人要低调谦逊。