填补管理最大的黑洞01

填补管理最大的黑洞
汤明哲
(台大国际企业系教授)
执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，如何如何""，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大堆thinkers，可以当很好的幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker 并不够，还要是能做事的doer。换言之，策略要创造差异化，是make a difference.而执行力能make ithappen，二者不可缺一。二者孰重执轻.富然没有定论。
根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40％靠执行力.其它30％呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书，对策略管理的学者而言，本书绝对是弥补执行策略(strategy implementation)的好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA 策略管理的参考书。
策略雷同，绩效为何大不同？
执行力到底重不重要？找们看到满街的便利商店，只有7-Eleven 一枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic lnnovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。
就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM 转型一样的策略:提供顾客文件的完整解决方案(total solutionprovider)，也将IBM 的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。
国外靠执行力最成功的例子是威名百货(Wal－Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力计析.那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾， 一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就此竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price )，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。
想成功，就看《执行力》
许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表徽。许多老板部说：「是呀！可是又能怎么办呢？」看本书，就能提供一些解答。
本书作者之－的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人之－，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担任汉威联合(HoneywellInternational)公司执行长.管理经验丰富，书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch) 的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验，提出建立组织执行力的要则.这些要则看似老生常谈，但深入研究，却非常发人深省;在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用，下面使阐述本书的要点。
让执行力融于企业文化中
首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有五万真工，如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好.老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。
组织要有执行的文化，但很多组织充满了thinkers，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定『用心』去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。
此外，在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来解决;中焉者，解决表面问题;上焉者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。这一点在第三章中，特别强调执行长问问题的技巧，透过一针见血的问题，执行长才能追根究柢解决问题。为了要培养执行力的文化，公司执行长不是像《从A到A﹢》中无为而治、群龙无首的执行长，而要亲身参与公司的运作，对于公司的营运细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。
此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC 三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠老板的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第三章)。
还要用能『执行』的人
有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人IQ 的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ 则至少要125，各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。国内高科技厂商前几年，热中于国外购并，殊不知国外购并是执行力要求最高的管理活动，其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 设计厂商购并国外同业，希望能整合两家公司的芯片设计，成为SOC (systemon a chip)。这家公司的策略正确，但购并之后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到原来的期望。由于没有能执行购并后整合的高阶经理，所以许多公司的国外购并均以失败收场。
本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间，不对就换人，这一点，又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置，看似简单，本书却有许多超乎常理的例子，值得读者细细体会。例如常见的『组织侏儒症』，便可以在本书找到药方。所谓『组织侏儒症』指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一定会比自己差，因此，总经理雇的副总经理一定较总经理差，副总雇的协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。
在第六章中，作者详述在『管理资源评占」的运作机制下，组织侏儒症不会产生。第六章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做法，不看本书，对于经理执行力的评估，便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病)，而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如:公司要采取以外包为降低成本的手段，就需要有采购能力的人才。因此，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评占现有高阶经埋的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。
改善组织流程，竞争力才能提升
有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青，追恨究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperating procedures)，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于焉产生。
以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其它成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为『作业性流程』，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程.对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称为「功能性流程」，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中，这些流程就构成标准作业程。
落实策略，得靠执行力
最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的讦估流程。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要问单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点再去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水准，再寻求产能利用率的提廾。
国内公司常认为策略不重要.只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，使交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调:策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作，而且还要根据策略拟定营运计划，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是『有执行力』的策略形成流程。
痛下针砭，这是本真正有用的书
本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，是组织的通病，但国内有些公司冶执行力不佳的病症，却足用恐怖管理(management by fear)。这些公司先设定较高水平的目标，然后只问目标、不问手段，并将无法达到目栗的经理毫下留情地开革，反正要升宫的人多的很。经理人天天战战兢兢，生活在老板的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折，在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。
这和本书中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以流程为基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天瓖之别。其实，这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。当然，本书的作者经验集中于奇异电器等大公司，在国内使用上还要加以调整，但是，要成为国际级的公司就要有国际级的管理，建立文化、制度、流程，集众人之力打造公司，都是不可或缺的管理要务。此外，全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石，无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。这一点，在天天承体上意，内斗内行、外斗外行的组织是不可能达到的境界，因为执行力会互相抵消，无法建立起来。
和《从A 到A﹢》这本书来此，本书显然实用的多。《从A 到A﹢》书中所研究的十一间公司，的确有风光的十五年，但在以后的期间，绩效不再。其中的电路城(Circuit  City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克罗格Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效，从A﹢，回到B。当这本书所挑选的样本有问题时，结论是否可以采信？无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过《从A 到A﹢》。