没有执行力.哪有竞争力

导读
填补管理最大的黑洞
汤明哲
(台大国际企业系教授)
执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，如何如何""，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大堆thinkers，可以当很好的幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker 并不够，还要是能做事的doer。换言之，策略要创造差异化，是make a difference.而执行力能make ithappen，二者不可缺一。二者孰重执轻.富然没有定论。
根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40％靠执行力.其它30％呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书，对策略管理的学者而言，本书绝对是弥补执行策略(strategy implementation)的好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA 策略管理的参考书。
策略雷同，绩效为何大不同？
执行力到底重不重要？找们看到满街的便利商店，只有7-Eleven 一枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic lnnovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。
就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM 转型一样的策略:提供顾客文件的完整解决方案(total solutionprovider)，也将IBM 的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。
国外靠执行力最成功的例子是威名百货(Wal－Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力计析.那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾， 一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就此竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price )，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。
想成功，就看《执行力》
许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的
兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表徽。许多老板部说：「是呀！可是又能怎么办呢？」看本书，就能提供一些解答。
本书作者之－的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人之－，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担任汉威联合(Honeywell
International)公司执行长.管理经验丰富，书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch) 的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验，提出建立组织执行力的要则.这些要则看似老生常谈，但深入研究，却非常发人深省;在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用，下面使阐述本书的要点。
让执行力融于企业文化中
首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有五万真工，如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好.老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。
组织要有执行的文化，但很多组织充满了thinkers，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定『用心』去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。
此外，在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来解决;中焉者，解决表面问题;上焉者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。这一点在第三章中，特别强调执行长问问题的技巧，透过一针见血的问题，执行长才能追根究柢解决问题。为了要培养执行力的文化，公司执行长不是像《从A到A﹢》中无为而治、群龙无首的执行长，而要亲身参与公
司的运作，对于公司的营运细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。
此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC 三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠老板的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第三章)。
还要用能『执行』的人
有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人IQ 的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ 则至少要125，各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。国内高科技厂商前几年，热中于国外购并，殊不知国外购并是执行力要求最高的管理活动，其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 设计厂商购并国外同业，希望能整合两家公司的芯片设计，成为SOC (systemon a chip)。这家公司的策略正确，但购并之后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到原来的期望。由于没有能执行购并后整合的高阶经理，所以许多公司的国外购并均以失败收场。
本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间，不对就换人，这一点，又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置，看似简单，本书却有许多超乎常理的例子，值得读者细细体会。例如常见的『组织侏儒症』，便可以在本书找到药方。所谓『组织侏儒症』指的是组织中主管怕被下属取代，
所以雇用的手下一定会比自己差，因此，总经理雇的副总经理一定较总经理差，副总雇的协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。
在第六章中，作者详述在『管理资源评占」的运作机制下，组织侏儒症不会产生。第六章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做法，不看本书，对于经理执行力的评估，便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病)，而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如:公司要采取以外包为降低成本的手段，就需要有采购能力的人才。因此，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评占现有高阶经埋的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。
改善组织流程，竞争力才能提升
有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青，追恨究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperating procedures)，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力
和绩效也于焉产生。
以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其它成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为『作业性流程」，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程.对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称为「功能性流程」，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中，这些流程就构成标准作业程
落实策略，得靠执行力
最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的讦估流程。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要问单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点再去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水准，再寻求产能利用率的提廾。
国内公司常认为策略不重要.只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，使交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调:策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作，而且还要根据策略拟定营运计划，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是『有执行力』的策略形成流程。
痛下针砭，这是本真正有用的书
本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，是组织的通病，但国内有些公司冶执行力不佳的病症，却足用恐怖管理(management by fear)。这些公司先设定较高水平的目标，然后只问目标、不问手段，并将无法达到目栗的经理毫下留情地开革，反正要升宫的人多的很。经理人天天战战兢兢，生活在老板的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折，在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。
这和本书中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以流程为基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天瓖之别。其实，这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。当然，本书的作者经验集中于奇异电器等大公司，在国内使用上还要加以调整，但是，要成为国际级的公司就要有国际级的管理，建立文化、制度、流程，集众人之力打造公司，都是不可或缺的管理要务。此外，全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石，无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。这一点，在天天承体上意，内斗内行、外斗外行的组织是不可能达到的境界，因为执行力会互相抵消，无法建立起来。
和《从A 到A﹢》这本书来此，本书显然实用的多。《从A 到A﹢》书中所研究的十一间公司，的确有风光的十五年，但在以后的期间，绩效不再。其中的电路城(Circuit  City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克罗格Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效，从A﹢，回到B。当这本书所挑选的样本有问题时，结论是否可以采信？无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过《从A 到A﹢》。
序文
执行力万岁！
张明正
(趋势科技董事长)
这十多年来高科技业风起云涌，历经许多惊人的转折。计算机从大型主机到笔记型计算机、个人数据系统(PDA):霸王从IBM 换成微软;网络系统从Netware、NT 到因特网;明星产业从硬件制造厂变为软件设计商，再到网络业、电信业，然后在股票狂飙中，种种弊端渐露，安隆(Enron)、世界通讯(WorldCom)的丑闻暴露了充斥人心的贪婪，终于让泡沫荣景破灭，新经济的神话不再!台湾的股票分红制度也暴露出规避成本计算的不公，备受海外法人股东的质疑;不论中外，企业高阶主管藉由配发股票分红自肥的行径，让昔日的英雄变狗熊，CEO 几乎变成过街老鼠，美国上千家上市公司的执行长在布什总统的强力要求下，竞然得公开发誓签约，保证会计报表一定诚实，兴两年前的意气风发真是今非昔此。我有幸亲身参与了这个惊涛骇浪的时代，带领趋势科技从一九八八年的三人创业(我舆怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六个国家的跨国公司;从立足台湾的防毒软件公司，到日本东京证券第一部、日经二二五指数的上市公司。这中间的过程几经跌宕、历经变革，心路历程实在不足为外人道也。
孤独的执行长发现知音
身为跨国公司的执行长，其实有时是很孤独的。当身处困境与迷惑时，常常没有人可以指点迷津、也没有先例可循。所幸有源源出版的新书随时提供与时并进的新知与业界的案例。多年来，书是我坚窦的靠山。我视出差旅行为畏途，但是长途飞行的时间却是我最能专心读书、吸收新知的时候。十多个钟头在埋首书堆中转眼而过.有时我竟运怨叹飞行时间太短呢。二○○二年春天，在硅谷买了一堆新书之后直飞东京。十个钟头一口氯读完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏蓝(Ram Charan)合着的《执行力》，不禁拍案叫绝、掷书而叹!看过这么多有关企业管理的论著，这本书最是深得我心。所有的理念与我不谋而合，竟彷佛趋势科技是照着这本金科玉律而执行成长的一般。我一看再看，感慨万千，尤其欣慰我藉由摸索与直觉而施行的策略与管理，在这本书上完全得到了理论的印证。我认为这本书中务实的做法正是如今
经济低迷之下，企业亟需省思与借重的。
下了飞机之俊，找迫不及待地发电子函要求全球趋势科技管理阶层务必详读，结果在趋势内部造成一片风潮，台湾的研发部更发起多场读书会，大家就实际做事经验印证书中所言，分享心得。结果无论哪个部门、哪个阶层，大家部深觉受益良多。当时台湾趋势的同仁读的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速准确地将此书翻译成易读易懂的中文版，真是造福读者，我在此十分乐意全力举荐这本书。希望台湾的公司也会像趋势科技一样，集体阅读、全盘受惠，重视执行力。我相信对台湾企业的竞争力必有提廾。
执行力让趋势造英雄
作者之一包熙迪曾是汉威联合( Honeywell)的执行长。他说:『所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。」「所谓彻底执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、重要顺序为何？这样才能真正完成任务。执行足一种文化，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。当今许多媒体报导成功的企业故事时，大多着墨在其策略发展的成功，本书却指出一个企业成功的根源在于执行力(execution)。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，作者却开宗明义地点出是『执行力』分出企业的优胜劣败。这真是大快人心!在网络泡沫的高峰期，许多名校毕业的MBA，靠着一个未经验证的创意、组成所谓梦幻经营团队、以高超的演说技巧天马行空描绘远景，竟然都能顺利获得创投基金的青睐，筹得巨资之后，以烧钱为经营本质:上市之后不必创造利润，不必执行计划，竟也能股价狂飙。
我虽然愿意相信新经济理论以成长为先，以愿景为贵的美景，却总是对未经利润验证的企业经营法，心存疑虑。趋势科技也是这波网络梦的竞逐者与受惠者之一。我们在一九九八年的高潮时期于日本上市、隔年再下一城，又在美国高科技股必争之地的那斯达克(Nasdaq)挂牌。股价与市值始终维持高当，本益比一度直逼五百。
当时我一方面沾沾自喜，一方面却也戒慎恐惧。我不相信企业不求利润、只求烧钱的理论能够长久，更不相信只有创意、不必执行就可以骗得资金的假象能够持续。因此，虽然常被分析师与投资法人质疑趋势科技花钱大保守、利润太高，我还是坚持脚踏实地，以执行策略为先。虚晃的创意联盟或合并先放一边。一直以来，趋势科技坚决维持50％以上的年成长率与30％以上的纯利润。泡沫之后，我们的股价与市值不免随之缩水，如今本益比回到五十左右，市值约千亿台币。我跟趋势的全球高阶管理十五人团队说:「我觉得安心踏实。我们的愿景明确、策略清晰，唯一需要的就是由上而下观念的一致，文化的加强兴彻头彻尾的执行。而这是我们全体的责任，也是企业经营最关键的决胜力。这样的谈话平实无奇，没有出奇致胜的策略，也没有醍醐灌顶的理念，似乎有点黯淡无趣、不够振奋人心。但出乎我的意料之外，大家却真心信服、点头称是。正如《执行力》这本书理论务实，却深得趋势之心。
领导人不能只是授权
这的确足打破过去多数人的刻板印象，认为高阶经理人只要能描绘公司远景，定好联盟策略，请好经营团队、再做好投资人关系，其余执行细节充分授权就好。在《执行力》－书中，对经理人如何卷起袖子，负起企业来来成败之责的示范，颇让人耳目一新。书中一再强调领导人必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。他轻视活在象牙塔内、只知内斗，而不亲访客户、向外寻求的管理阶层。举凡种种都与我向来的理念相合。我也曾因为高阶管理团队的成熟，而错把轻忽执行当成必要的授权。等到发觉策略不能贯彻，才知即使授权仍然必须能够掌握核心流程。
本书指出，执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。更重要的是，这三种流程彼此应紧密联结，而非各唱各的调。作者更强调，人事流程的重要性尤优于策略与营运流程，因为，企业成功与否与能培育出多少『A』级人才，并让他们合作无间，有着密不可分的关系。最最要紧的是，企业领导人须全心投入此三项核心流程，不可假手他人。
也许有的领导人会忍不住大呼:『我的天啊!这不是要我事必躬亲吗？我的时间可是要用来擘划高瞻远嘱的策略!』领导者不妨静下心来自问:『有谁比找更了解企业的人员、营运、及企业所面临的内外在环境？』唯有领导人所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度
问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。
有心又有执行力，那还怕什么？
书中第四章<改变文化，让公司动起来>，更与趋势科技这半年来全力推行的『登高峰计划』(Paramount project)息息相关。因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌行销的怡蓁转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国，从二○○二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化、
宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后，再由中阶管理阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标兴执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评占方式，时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实
现。
正如作者包熙迪所说:『当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及文化获得员工认同时，我很欣慰，也很骄傲地看到趋势科技从上到下，个个热情洋溢，专注踏实地工作着，他们是作者笔下所形容的，不只创造概念，更乐在将概念一一实现。
本书作者拥有扎实的制造业营运管理经验，清楚地列举高阶经理人该如何贯彻执行力，一项项多有具体的说明，在重要观念上也带入实例，深入剖析，完整地将高阶经理人的角色与工作做了最佳的诠释。我个人谨以从事软件行业，迈向知识经济时代的体验，提供另外三项领导人在执行策略时不可忽略的要点：
1.确实掌握顾客内心需求。
2.因应变局，掌握新的业绩成长机会。
3.不怕失败，勇于尝试。
我想若能依据本书的务实信条，再加上这三侗要点，必然能够突破现今的低迷、再创成长的高峰。我一直深信天下无难事、只怕有心人，如果有心又有执行力，那还怕什么？愿与大家共同勉励。
前言
企业界最忽略的重要课题
许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行事领导人重要的工作。
本书的作者包熙迪(LarryBossidy)与夏蓝(Ram Charan)会轮流以第一人称阐述自己的观点。包熙迪所谈的内容，主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验。夏蓝则以三十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验，提出视野广博的观点。
包熙迪:最近这些日子以来，我在汉威联合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已经丧失的执行纪律。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误.相反的，执行是领导人最重要的工作。
我与执行纪律的结缘，始于一九九一年转换到联台讯号(AlliedSignal)担任执行长之时。当时我己任职于奇异电器(General Electric)达三十四年之久，早就习惯于高
执行力的工作环境，也认为员工达成既定目标是理所当然的事。所以初到联合讯号时，情况令我十分震惊。当然我本己料到状况不佳，却未想到事态居然如此难以收拾。公司里有许多聪明、努力工作的真工，却没有绩效可言.而且他们并末把完成工作列为最优先的要务。表面上看来，联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样，都有－些基本的核心流程:包括人员流程、策略流程、预算或营运流程。不过和奇异不同的是，联合讯号的工作流程并未带来成效。其实若能切实管理这些流程，应
该可以获得可观的成果。你必须针对一些关键问题寻求解答:我们的产品是否有最适当的市场定位？制定计划之后，该如何透过计划的施行，在成长与生产力方面取得特定成果？是否已有适当的人才负责执行计划？如果没有，该如何补救？如何确定营运计划有足够的配套方案，足以达成当初承诺的目标？然而，在联合讯号，人们根本不问这些问题。各项流程仅是空洞的仪式，徒具形式而已，员工为这些流程花费了不少心思，但几乎完全发挥不了作用。举例而言，策略计划足足有十五公分厚，里面尽是与产品相关的资科，但是这些数据与策略本身却没有什么关联，营运计划更纯粹是玩数字游戏，甚少提到与成长、市场，生产力、或品质相关的行动力案。员工待在同一职位时间过久，而且许多工厂负责人的专业背景是会计而下是生产。
联合讯号的文化不具生产力，各工厂只知测量每人工时成本，却缺乏可以衡量整个公司实质生产力的指标。公司既不重学习，又末对员工提供适当的教育，旗下各事业可以各自有其商标，而不是在联合讯号的招牌下通力合作。我听到的解释是:『我们旗下有化学、汽车、航天等事业，各有各的企业文化，彼此看不顺眼。』我的回答是:『既然投资人买的股票只有一个名字，我们就得统一名称。』
最根本的问题在于，这三项核心流程和企业日常的实际运作毫不相干，而且各自为政。其实，企业经营的真正工作应该是领导这些流程，也因此，领导者必须深信这些流程，并且积极地参与其中。可惜先前的执行长在这一点做得并不够，反而将工作重心放在各项购并交易上‘我所带领的新团队，便是以严格及专注的精神在进行这些流程。到我退休时---也就是一九九九年联台讯号兴汉威联合合并后不久---公司营业利润率成长了三倍，几乎到达15％；股东权益报酬率从10％上升到28％，股价则几乎是原先的九倍。我们是如何办到的？全靠创造了－套执行的纪律。
培养高执行力的工作环境十分困难，一旦瓦解却易如反掌。我离开后不到两年，公司景况就起了变化，由于营业绩效达不到投资人的预期，股价再度下跌。和奇异电器的合并案流产后，汉威联合的董事会请我回来，希望花一年时间让公司重斩步入正轨。当然，进行合并谈判时，难免造成人心惶惶，员工也有不确定感，因此不少优秀人才另谋高就或足打算离职。原先的执行规范开始松动，面对核心流程的专注也逐渐减弱。如此一来，汉威联合很难作好任何事情。举例而言，在我退休前，公司正在研发一项涡轮发电机的产品，我认为这将成为切入备用发电机市场的利器。
对小型商店如7-Eleven 而言，是项十分理想的产品。重回公司后，我发现这项产品在设计上出了问题----对大部分客户而言，它的发电量不够，而且只能以天然瓦斯为燃料，而没有提供石油或瓦斯的双重选择。销售状况十分凄惨，许多人寄望我能找出拯救这项产品的方法---毕竟我也曾是它的催生者之一。然而当我评估繁体状况之后，认为此事已无可挽救，最好还是把钱投资到别的地方。于是这项产品正式停止生产。
在执行力良好的公司，员工不会任由这类错误发生，让自己成为受害者。如果汉威联合的执行文化依然存在，那么涡轮发电机在设计上从一开始就应该功能完备，或者要能够在反应不佳后，及时补救而挽回市场。在执行力良好的公司，员工正遇到企业环境改变时，也不致于会手足无措。九一一悲剧发生后，汉威联合二○
○一年的航天事业营运计划必须重新拟定，我们在十天内就拟好了新的计划(编注：详情请见第二八六页)。大家尽全力估算出营业上可能短收的数额，决定以减少支出来弥补。我们组成一个团队从事协调工作，并强力促销所有安全防护产品，还为国防产品的行销人员重新打气。
夏蓝:没有几个大企业的领导人能在十天内，就为旗下的重要事业拟出一份新的营运计划。大多数时候，我们只会看到很多的讨论与会议，却不见具体行动。这就是公司是否有执行力的区别所在九一一悲剧发生后，汉威联合二○○一年的航天事业营运计划必须重新拟定，我们在十天内就拟好了新的计划。
太多企业领导人会自欺欺人，认定公司营运良好。他们就像凯勒(Garrison Keillor)《梦回忧愁湖》(Lakewobegon Days)一书中的学生家长们，全都认为自己的小孩出类拔萃。等到沃伯庚湖高中最优秀的毕业生进入明尼苏达大学或普林斯顿等名校后，才惊觉自己仅是中人之资，甚至落于人后.同样的道理，企业领导人只有在了解全世界知名公司---如奇异电器或艾默生电气(EmersonElectrlcs)－－如何营运，亦即如何卓越地完成工作之后，才会领悟到，要让自己领导的企业迎头赶上世界标
准，在执行方面周有多长的一段路要走。从前的企业若想脱离执行不彰的情况，就是吁请投资人再多忍耐一段时间。最典型的借口是:『目前企业的大环境不佳』，或者:『我们的策略需要一段时间之后才能看出成效』。然而，企业大环境永远充满挑战，而且，营运成败的衡量也不再以年为单位。有些企业甚至还弄不清楚自己踫到什么情况，就已一炮而红或丧失大半的市场占有率。举例而言，娇生公司Johnson&Johnson)是动脉支架的先驱，这一产品是布满网孔的小管子，可经由外科
手术植入，用以撑开阻塞的动脉。然而在一九九七和一九九八年时，因为对手推出技术更先进且价格更便宜的产品，让娇生公司七忆美元的市场一下就丢掉了95％。直到最近娇生推出新一代的产品，在功能方面令人耳目一新，才开始挽回颓势。
目前，执行力的表现如何，每一季都会受到检验---光靠数字已不能蒙混过关。证券分析师会详查企业的表现是否符合原本设定的每季目标，一且他们认为企业的表现未如预期而调降公司评等，可能会使公司市值一夕之间就损失好几十亿美元。
时至今日，企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。如果对手在执行上远胜于你，你的业绩就会立刻受到冲击，金融市场可不会给你一段观察期，看看你精心设计的策略会不会奏效，所以，无法贯彻执行的企业领导人再也不能推卸责任了。执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍，也是种种令人失望表现的原因，虽然人们常会错误地归咎于其它原因.
我曾经为大大小小企业的高阶领导人担任过顾问，而且时间往往长达十年以上，因此我有机会观察到这些公司长期以来的变化.并亲自参与其中。三十多年前我就察觉
到，许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。至于企业员工则往往起初赞成某项计划或方案，到最后却沦为虎头蛇尾。我这个人做事－向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:『发生了什么事？」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。
以下就是基本问题所在:许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更『重大』的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面---它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。
看完本书，你会知道该如何执行
执行力不但是现今企业必须面对的最大课题，而且至今也还没有人提出令人满意的见解。它不像其它的企业课题，早巳累椟了相当大量的知识与著作。譬如说策略，有关策略的各式理论充斥坊间，早就没什么知性的挑战可言，只要找一家顾问公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。领导能力的培养？相关的书籍可说是汗牛充栋。创新？更是老生常谈。此外，企业主管还可找到各式各样协助他完成任务的工具与技巧－－无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规画，或是制定升迁制度、指导企业文化变革等等。
我们认识的不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰，他们常抱怨员工末尽到责任－－在执行计划时不做好份内的工作。领导人亟欲找到改进的方法，然而该从何着手？他们不知道。因此，我们认为这本书相当有必要。执行并不只是工作是否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业唯有确实掌握执行之道，方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小，执行都是成功的关键。
做为一个领导人，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资源的考量。在具有执行文化的企业中，领导人拟定的策略就像能综览全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如比一来，就算有突发状况，也能够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法---比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司，应变能力会优于同业，因为它们更能切实掌控情况。
如果你的企业想要在不景气时生存下去，或是因应环境内改变而大幅调整营运方向---现今几乎每家企业部无法避免这些状况---只要你的企业执行力良好，成功的机率将会大为提高。领导企业拥有执行力，并下像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。
不论你是大企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。看完本书后，你会知道该怎么做，而有关执行方向的知识也会成为你的竞争优势。如果能秉持这些原则在企业中身体力行，必能获致更高的绩效。
本书的第一部包含第一、二章，其中阐述执行的纪律及重要性，以及如何让你和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成，旨在说明执行力并下能凭空得来，必须先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出详述的是其中最重要的三项:领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件(spcial software)，以及领导人最重要的工作---挑选与考核员工。
第三部是第六章到第九章，谈的是如何实践。我们讨论人员、策略与营业三项核心流程，除了指出提升流程效能的关键所在，也强调每一流程在实际运作时，都应注意与其它流程的衔接与整合。第十章讨论的是三项流程中最重要的一环，也就是人员流程。在这方面操仆得宜，就可以储备适当的领导人才，用公司规划与研拟可付诸执行的策略，并将之转换成各项营运方案，同时具体标明责任的归属。第七章与第八章的内容是策略流程。我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行空回归到现实而:这一流程必须确认几项关键要素，并测试是否可以执行，同时还要注意如何再衔接到人员流程上。如果所提出的策略与其思考逻辑，都能清楚地显示出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解，就表示企业的人员流程十分成功，任用了适当的人做了适当的事。许多策略之所以出问题，不外于过于抽象或空洞，再不然就是只停留在营运计划的层次，恨本称不上策略。有时，问题会出在领导人的专长不符所需。举例而言，某位领导人也许具备行销或财务的长才，却不一定具有良好的策略规画能力。第九章主要指出，除非能将策略落实为具体的行动，否
则只会徒劳无功。从营运流程中，我们能透过几项要素逐步建构出营运方案，将策略付诸实施。不论是策略计划或屋营运方案。都需要与人员流程相互衔接，如此才能验证计划是否兴组织的能力相称，并确认执行营运方案时需要动用的各项资源。
EXECUTION
The Discipline Of Getting Things Done
第一部为何需要执行力
第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说:『我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差.「我们的团队在业界首屈一指.这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？
『可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。』几星期后，董事会真的请他走路了。
无人察觉的鸿沟
这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。在每天的新闻报导中，不乏－些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例:如美国安泰(Aetna)、美国电话电报(AT&T)英国航空(British Airways)、康宝浓汤(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯达(Kodak)、朗讯科技(LucentTechnologies)、摩托罗拉(Motorola)、全录(Xerox)等等。
这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与干练的员工，前景似乎一片大好，还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原本承诺的目标。这样的讯息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅缩水。这么一来，不仅经理人和员工的士氯低落，董事会不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。上述所有各家公司的领导人，富初接受任命时都算得上是声望卓著，似乎也具备各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二○○○年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二○○一年，显然二○○二年也未见扭转。
在这些案例中，遭殃的不只是执行长本身，员工、合作黟伴、股东，甚至顾客也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任，但会发生问题，绝下仅是执行长一个人的缺失而已。
那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然。无论经济状况是好是坏，今日的竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情---在今日这批资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些因素，尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶劣，还是有些公司年复一年都能实践承诺，如奇异电器、威名百货(Wal－Mart)、艾默生电气
(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露洁－棕榄(Colgate-Palmolive)。
每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。如果无法完成该完成的事，不是组织不具备应有的能力，就是企业领导人误判公司所面对的企业环境，或者两者兼有。
康柏前执行长费佛(Eckhard Pfeiffer)有过一项功败垂成的策略。他眼光过人，率先看出所谓的Wintel 架构---将窗口(Windows)操作系统与英特尔(Intel)持续创新的能力相结合---具有大小通吃的潜力，服务范围小至掌上型计算机，大到功能可媲美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效IBM，将业务扩大到能满足企业客户在
计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾(Tandem)，也买下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服务业部门占一席之地。费佛以霹雳的速度推展他大胆的策略观点，使得康柏在六年间改头换面，由日渐式霉的高价商用个人计算机制造商，转型为第二大计算机公司(仅次于IBM)。在－九九八年时，康柏大有成为业界盟主之势。
然而今天看来，这项策略只不过像一场春梦。以康柏的执行能力根本下足以整合各项购并案，并达成预定的日标。由更恨本的层面着眼，当个人计算机已经愈来愈接近一般商品时，费佛与其继任肯卡培拉斯(Michael Capellas)却都未找到能够在这种背景下获利的执行方武。
戴尔以执行力取胜
戴尔(Michael Dell)则对这种执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于二○○一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由20％增为40％。
任何采行直接销售的公司都有特定的优势:能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它近朗的表现却不比戴尔的其它对手来得好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。
以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;相对手的客户相比，数尔的客户更能及时享有最先进的产品。
按单生产能改善存货周转率，因而可以提升资产流动速率(asset velocity)，即销售额兴企业净资产的比率(所谓净资产，最普遍的定义包括厂商与设备、存货，应收帐款减应付帐款)。这－比率是企业获利的要素，却住往被人忽略。
提高资产流动速率可捉升生产力，降低流动资本(workingcapital)，亦可改善有如企业血液一般的现金流量，并提高获利率、营收与市占率。存货周转率对个人计算机厂商尤为重要，因为存货在其净资产中占有最高比例。如果销货低于预期水准，像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。再者，微处理器等计算机组件功能日新月异，汰旧换新特别快速，而且价格不断下降。因此个人计算机厂商户能由账面上打消滞销或过时的存货，这就可能让他们接近无利可图的边
缘。
戴尔每年的存货周转率可达八十次，而竞争者只有十到二十次，而且戴尔的流动资本为负值，因此能创造惊人的现金流量。二○○一会计年度的第四季.戴尔的营收为81 亿美元，营业利润率7.4％，而来自营业的现金流量为10 亿美元。二○○一会计年度的投入资本报酬率为355％---以其销货量来看是相当惊人的水准。高资产流动速率使它能领先竞争对手，让客户享有最先进的科技产品，公司也能因零组
件降价而得益---提高获利率或降低产品价格。在个人计算机业成长趋缓后，戴尔所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与他业者的差距。由于资产速率高，则使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及‘这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业(extended enterprise)。某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为『我所见过最佳的制造作业』。
本书付梓之时，二○○一年年中即已提出的康柏与惠普合并案尚未尘埃落定。不过无论合并与否，除非能找出同样或更佳的按单生产模式，否则可以断言它们们无法与戴尔竞争。许多公司都有前面所提过的长期表现不佳的问题，运有数不清的公司因为执行不力而未能发挥实力。承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却尚无人察觉，那就是『公司领导人所朗望达成的目标』与『组织达成目标的能力』之间的落差。
现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(Learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶
化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。
最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法，例如他们只说要让自己的组织『更上层楼」，而不再那么好高骛远。奇异电器的执行长伊梅特(Jefflmmelt)就曾询问员工，该如何运用现代科技找出让组织提升层次的方法，并且争取更好的价格、利润与营收成长。这正足一种以执行为导向的变革，并且以事实为依掳一真工可以预想并讨论有待进行的具体事项，也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变革。除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺，也难以因应变革而调适良好。执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业领导人重要---事实上，应该是最重要---的工作。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。
执行力成为显学
现在，企业领导人间始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在『执行方面""我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。』朗讯的董事会在二OOO 年十月解聘前执行长麦克金(Richard McGinn )，他的继任者夏克特(HenrySchacht)说:『我们的课题在于执行与专注。』以高阶职位为对象的猎人头公司，现在常会接到客户这样的电话: 『帮我找个能够执行的人。』葛斯特纳(Louis
v.Gerstner)在IBM 二○○○年的年报中曾如此形容他的继任者帕米沙诺(Samuel Palmisano) : 『他真正擅长的，乃是确保我们能切实执行。』美国全国董事协会(NationalAssociation of Corporate Directors)对主管在评量本身绩效时应注重的项目有一份清单，其中『执行』一项于二○○一年初增列进去。该协会认为，指导者必须自问公司的执行情况如何，同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。他们
发现，现在会这样自我检讨的董事会相当罕见。尽管对执行有这么多的谈论，却几乎没人知道它究竟是什么。当我们教导与执行相关的课题时，常会要求对方先就此下个定义。他们一开始部认为这并不难，而且起初也的确讲得头头足道。他们会说:『执行就是把事情做完」、『执行是有关于公司的经营，与构想或规画是相对的。执行是去实践我们的目标。』不过等我们问起「如何」把事情做完时，这场对话很快就无以为继。无论教授的对象是学生或高阶主管，我们都很快地发现---他们自己也心知肚明---他们对执行的意义究竟为何，可以说是毫无慨念。一般的书本或报章杂志在提及执行时，情况也好不到哪里。读者只会得到模糊的印象，执行好像是指做事更有效、更仔细、更注意细节，从来没人能说清楚其中的真正意涵。即使有些人指出执行不力是招致失败的原因，但往往也只是认为执行就是注意细节而已。例如之前提到的康柏创办人罗森就对公司的状况有正确的评论，但是就算他本人知道
怎么作才能切实执行，康怕的领导阶层却显然一直未能理解个中真义。
要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点.执行是一种纪律，是策略不可分割的.执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。
执行是一种纪律
一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与『是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。
究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格---尤其是他的强悍兴直率。某些人或许会称之为不留情画，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。
执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是:三项流程之间各行其是，没有什么关联:相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事:执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估，每年所花费的时间通常不超过半天，而且过程也不甚热烈，大家只是静静地坐着，看着以Powerpoint
所做的报告，根本不提出问题。
过程中缺乏讨论，所以得下到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话，才能让企业的现实面浮现出来;你必须让大家为结果负责---让所有相关人员公开讨论并取得共识---才能完成任务，并且奖赏表现最佳者:你必须追踪进度，才能确保计划不致脱轨。
公司所要执行的重要事项，必须在这些过程中决定，执行力良好的公司对此莫不采取严谨、认真而深入的态度。什麈人该做哪项工作，该如何考核兴管理？策略的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源？两年后，当策略迈人下一阶段时，组织是否仍具备上述各项资源？策略是否能使获利达到应有的水准？策略可否分割为较易推动的几个方案？参与流程的相关人员会就这些问题争辩，努力发掘真实情况，并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作，同时也承诺要负起这样的责任。这三种流程彼此紧密联结，而不是由员工各行其是。策略流程会将人员与营运现实纳入考量:人员的挑选与升迁会参考策略与营运计划:营运流程则会与策略目标以及人力水准相互扣合;最要紧的是，企业领导人及其领导团队要能深度投入这二项流程，因为他们才是这些流程的负责人，而不是策略规画师、人力资源部门或财务幕僚等。
领导人必须亲自参与执行
许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来潋励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会澈起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？相反地，如今『经理人』几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别人:『我的目标是当个经理』？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自、且深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解;唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。
领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程:挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。
企业领导人亦复如此。只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题，而且，相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领导人，才可能对公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。
也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。对话乃是企业文化的核心，也是工作的基本单位。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。对话气氛是否矫揉浮夸，政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者---这种情形在许多公司屡见不鲜---事实永远不会浮现出来。如果是后者，领导人必须和管理团队一同站到球场上，认真持续地维持这样的作风。
简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。包熙迪:当我任命一位新的经理人时，找会请他到办公室来讨论三项课题。首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地---只要－有违反，必须立刻离职。其次.他必须知道顾客王上的道理。最后，我会说:『你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流惺。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。」认真从事这三项流程的公司，其表现明显优于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不够认真，就不可能从中得到应有的收获，只是徒然浪费不少时间和精神。例如，每个领导人都喜欢说，人才是企业成功与否的最重要因素，但是他们却又常假手人力资源部门来进行人
员评鉴或奖励，并对他们所做的评占建议照案核准，有太多主管规避以集体方式公开讨论人事问题，这实在不是领导人应有的作风。只有本部门的主管才最了解员工的表现，并且做出正确的评价，因为正确的判断乃是来自于实际的接触与经验。当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上:而在组织进行重整时，这个比重会提高到40％。在比所谈的并非面试应霉者或挑选员工，而是真正去了解员工。我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发
言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写－封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。
当我们在联合讯号，(AlliedSignal)实施这些流程时.有位仁兄在开会时对我说:『你看看，我今年又得把这套人员流程再行礼如仪一次。』找回答他:『这是我听
过最蠢的话，因为这等于告诉全世界，你对自己的工作有多么无知。如果你真是这么想，最好去做别的工作，因为你不可能在这里有好成绩，出不可能成功。还有句话我没有公开说出来，只在心里想:这或许表示我用错了人。还好他日后不再有类似的言论。我倒不认为他真的开始喜欢人员流程，但至少他去做了，也有了一些收获。他必须了解自己的员工，并且让他们变得更优秀。不少领导人在听到我们提及领导人必须亲自参与三项核心流程时，他们的反应是:『你这是要我事必躬亲，我才不
干。』或是: 『这可不是我的风格，我会放手给员工发挥。』我们完全同意事必躬亲式管理并不足取，它会削弱员工的自信，扼杀他们的创意，让他们丧失独立思考的能力。这种管理风格不容易把事情做好---事必躬亲的管理者对于该做八事，往往不如真正负责的属下那么清楚。不过，真正领导一个组织，绝对不同于只是待在领导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权做法的领导人，并不触碰企业日常的课题。他们既不去面对绩效欠佳的员工，也不去发现问题并寻求解决、他们只是待在领导的位子上，这等于只仿了一半的工作。亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。在梢后的章节中，你会看到善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，找出企业的弱点，然后再集员工之力共同改善。
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑真工，反而可以协助他们拓展本身的领导长才。
无论足威尔许领导下的奇异电器，华顿( Sam Walton)领导下的威名百货，还是克列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过单有强势人格特质并没有用处。日光(Sunbeam、的邓洛普(Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中.威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，不过这里还是一样有但书：沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质－－包
括倾听与谈话的能力。也许这些人是采行了『走动式管理』(managementby walking around)，才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要一－但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为『他们就是企业本身』。他们密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样充满活力。
威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。
执行必须融入文化中
谈到这里我们应该了解，执行绝非任何信手捻来，立即可以在组织中推动的计划。如果领导人说:「好，现在为了变革，我们要彻底执行』，那充其量只是实施另－个昙花一现的方案，不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参与执行的工作之外，组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以及员工行为准则之中。我们在第四章会谈到，专注于执行不仅是企业文化的重要部分，也是个可靠的方式，以创造出有意义的文化变迁。做好执行的方法之一，可以六标准差流程(six sigmaProcesses)为借镜，持续下断地进行改善。实施这套方法时，员工必须注意超过可容忍误差以外的状况，然后迅速改善问题。利用这个流程，可以不断提升标准值，以改善品质与产量。如果再透过各单位通力合作，改善流程在整个组织内运作的情况，如此不但可以力求务实，尚能透过流程持续进行改善，这不仅是行为上的重大变革----事实上也改变了企业文化。善于执行的领导人会留意找寻偏离管理可容忍范围的情况，也就是理想与实际结果的落差，无论是擭利率或人员擢升等所有事项均可适用。接下来他们会设法消弭落差，同时全面提高整个组织的标准。和六标准差一样，执行的纪律要能发挥功效，有赖员工都受过相关训练，同时毫不间断地实行。如果只靠系统内的少数人去做，是不可能成功的。执行必须成为组织文化的一部廾，驱策各阶层所有主管的行为。执行应由高阶主管开始，不过即使你并非高阶主管，还是可以在自己的组织内施行。这样做可以累积并展现你的技能，帮助你在事业上更上层楼，同时，如此一来当可说服企业内其它人起而效尤。
执行为何不受重视？
如果执行那么重要，为什么会如此为人忽视？其实企业界并未完全遗忘此事，只不过，往往要在执行力欠缺时，人们才会感受良多。当决策无法贯彻、进度未能切实追踪，或承诺未能实现时，人们内心深深地了解有某种东西欠缺了。人们千方百计地寻求答案，不仅调查那些能够达成经营目标的公司是如何做到的，还在公司的结构、流程或文化中找寻解答。然而人们罕能领悟个中原由，这是因为执行尚来成为一门广为人知或普遍传授的学问。人们根本不知道自己寻找的究竟是什么。真正的问题出在「执行』。这个词汇听起来平凡无奇，就像是领导人授权给下面的人处理事务一股。人们不禁会问，难道伟大的执行长或诺贝尔奖得主是透过执行而获得光荣成就的吗？事实上，的确如此，而由此我们可看到一个极大的认知谬误。
一般人以为人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半，因为人们大都忽略了:所谓的聪明才智，在发展并验证某种想法时，还是不能缺少严谨不懈的努力。或许这是所谓电视世代教养方式下的后果，误导大家产生不切实际的幻觉，以为任何构想都可以立即开花结果。聪明才智会面对各式各样的挑战:构思宏伟的观念或广阔的蓝图常是直觉性的:而将广阔的蓝图化为一组可执行的行动，则属分析性质，在这个过程中，会面临知性、感性乃至创意上的重大挑战。诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明。他们透过测试，发现别人未曾看到的模式、关联与连结。爱因
斯坦花了十年以上的工夫，导出一套详细的证明来解释相对论。这就是执行----数学运算中的详尽证明步骤。定理要经过证明，才站得住脚。爱因斯坦不可能将执行的工作授权他人，因为其它人根本没有这样的聪明才智。
执行所需要的的聪明才智是指透过持续性、建设性的钻研，以深入问题的核心，假设某一部门的经理在市场展望持平的情况下，规划下一年度的销售额有8％的成长。大多数主管在审核预算时，会不经讨论就接受这个数字。但在有执行力的公司，领导人在审核时会注意目标是否符合实际。他会询问这位经理:『你的目标不错，可是增加的销售要从哪里来？有什么产品可以对成长有贡献？谁会来买，我们又该如何吸引这些客户？我们的竞争音会有什么反应？我们该设定怎样的阶段性目标？」如果第一季结束时未能达成阶段性目标，便代表黄灯亮起：有些状况可能不符合预期，必须作些变更。
如果领导人对组织本身的执行能力有所疑虑，他可能会更深入追问: 『负责执行的人是否适当？是否权卖分明？需要哪些人配合？又该如何鼓励他们愿意去配合？现有的薪资制度是否能激励他们为共同的目标努力？』换言之，领导人并不是只在计划上签字认可而已，还希望听到解释，而且会下断追问下去，直到答案完全清楚为止。透过领导技巧的发挥，他能令在场所有人都投入对话中，让每个人都有机会公开表达观点，同时共同评估计划是否需要修正。这种场台不但让经理人有机会向他们的领导人学习，领导人也可以向经理人学习，同时也将相关知识博递给所有参与计划的人。假如讨论的课题是加何提高生产力，那么还有更多的问题要问：『我们的预算中列有五个方案，而且你说每一个方案，都至少可以替公司节省好几百万元。这些方案究竟是什么？从什么地方省到钱？预定进度如何？要达成目栗必须花多少经费？谁又是整件事的负责人？』组织要能执行，必须诸事俱全:有适当的人员，能个别或协力在正确的时间专注于正确的细节。对领导人而言，由概念到发展出关键性的细节乃是一条漫漫长路。你必须检视一大堆庞杂的事实与想法，而其中错综复杂的交互关联，更可能大到难以估量的地步;你必须经由讨论决定该承担何种风险，由哪个单位来承担:你必须细心琢磨各项细节，挑出值得注意的部分；然后你必须将这些事项分派给负责的人，并确保他们能配合其中的关键部分，落实在日常的工作中。
这样的决策有赖对企业本身以及外在环境具有充分的知识，也有赖知人之明，了解员工的能力、可靠性、优缺点。同时不可或缺的还有高度的专注与敏锐的思考，以及进行坦诚且务实之对话的高超技巧。这项工作对人们聪明才智的挑
战，可想而知。领导工作若是缺少执行的环节，就称不上有始有终，效
力也会打折扣，其它各项领导特质也会沦为空话。在第二章，我们会透过四家企业及其领导人的故事，来说明为何执行会成为成败胜负的关键所在。
第二章甩开竞争对手的关键
每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说：『除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有』这类的话。然而一般对领导人的挑选、培训、发展，却未重视此一事实。根据我们的观察，晋升至企业顶端位置的人，有相当大的比例是以高层次思想家著称，而这也成为他们个人的『品牌』。这种人会对每个伟大的新构想产生知性上的喜悦，并且兴致勃勃地采行。他们是高明的慨念建构者，擅长
理解与解释策略，而且，他们知道这是目己再上一层楼的本钱。他们对『如何』把事情做完，并不感兴趣，那是其它人该去伤脑筋的事。
对负责雇用与升迁的人员来说，判定个人的智力高低并非难事；但要由他的过往记录研判此人在执行上的技巧高低则困难得多；如果相关绩效乃是由众人共同缔造的，则难度就更为提高。高明的概念建构者不见得知道该如何执行，而且有不少这类人不晓得该怎样将愿景化为各项具体的任务，因为他们的高层次思考范围太过广泛。他们不会贯彻到底，有始有终，细节的事务让他们感到不耐。他们不会将思考化为具体的细节，或预见可能出现的阻碍。而由于他们没有参与实际的工作，所以他们也不知道该如何由组织内挑选有执行力的人员，这种知人之明是需要由经验中累积而来的。
执行长的苦恼
我们在前一章开始时描述过一位诸事不顺的执行长，在此姑且称之为乔伊，他可以说是典型拙于执行的领导者。接下来我们要更深入探讨他的问题，另外还要谈谈两位知名执行长的故事，他们的公司都未能将领导人伟大的愿景付诸执行。
你还记得，乔伊不了解为何他的员工无法获致预期的成果。他聘请一家顶级顾问公司设计新策略，进行了几宗购并案，并与华尔街保持良好关系。由于他在交易上的长才与进行购并行动，公司股票的价益比在不到两年内大幅上升。乔伊长于行销与客户关系，和财务长之间也维持良好而亲近的关系。他设定延展性目标，由财务长将数字交代给负责营运的人员。乔伊不采取事必躬亲式管埋，他会将细节交由直属部下来执行，包括北美事业部执行副总与生产总监在内。不过，乔伊会监控每季的营运数字，只要未达成目标.他就立到打电话给负责的人，以最严厉的语氯要求他们改善。这种每季评估可是毫下留情的。恨据博统管理的分析标准，万伊该做的事都做了；但根据执行的标准来看，他几乎一无是处。目标与成果之间出现鸿沟，反映乔伊的雄心与组织的现实间存有断层,事实上，他所设定的目标打从一开始就不切实际。其中一个严重的问题是，公司的工厂根本无法生产足够的产品，因为有某位经理人主导的流程改善计划进度落后了十二个月，而乔伊却对此毫无所悉。虽然当手下的主管未能达成目标数字时，他会不断唠叨他们，可是他却从不追问原因出住哪里。善于执行的领导人会立即对此提出质问，然后把焦点放到原因上---毕竟，单看结果的数字解决不了问题。此外，他还会问，流程的实施是否符合进度？执行副总兴生产总监是否了解问题何在，又计划采取什么对策？乔伊和不少执行长的想法一样，认为提出上面那些问题乃是生产总监的职责，至于执行副总的职责则是要确认这些问题确实有人提出。不过，和许多执行长一样，乔伊并没有做到知人善任，囚为他这两位主管同样都对执行并不内行，由执行副总过去的经历来看，他几乎每三年就跳到一个新职位，没有机会好好待在一个地方。至于生产总监则来自一家
顾问公司，是一位相当聪明的财务人才，也被公认是五年后继任执行长的热门人选。问题是他对经营一窍不通，为人也不厚道，因此手下的工厂经理都不服他。如果这些主管能和制造部门人员进行公开讨论，或许就可以发现生产上的瓶颈何在，可惜他们并没有这么作，而只不过把一些目标数字交待下去。再者，虽然延展性目标有助于员工打破成规，把事情做得更好，但如果目标完全不切实际，或是相关人员在制定目标前没有机会参与讨论并产生共鸣，情况反而会更糟。
如果乔伊具有执行的知识，他的行为会有什么不同？首先，他会让所有要为策略计划成果负责的人员---包括重要的生产部门员工-----参兴计划的规画过程。他们会根据组织本身的能力来设定目标，其中也包括挑选适当的人做适当的事。如果执行副总不谙如何执行，乔伊必须尽早指导他该做些什么，并协助他学习如何执行。如果他还是没有进步，就唯有撤换一途（继任乔伊的执行长就这么做了）其次，乔伊应该询问员工要『如何』执行：明确地说，就是他们要如何如期地让需求达到预估水准，又如何完成存货周转率以及成本与品质的目标？如果有人对这些问题还没有答案，就必设法在计划开始实施前找出解答。
第二.乔伊会为计划的进展设定阶段性目栗，并要求负责人严守权责分明的原则。举例而言，乔伊会和他们达成协议：计划有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的员工要在流程中接受训练。如果经理人无法达到阶段性目标，便必须向他报告，由他协助采取补救行动。第四，乔伊会制定应变方案，以因应意料之外的状况，如市场转移、零件短缺，或其它外在环境的改变。乔伊虽然聪明，却不懂得如何执行。聘请他担任执行长的人，由他过去的记录中根本预料不到他的失败---因为他们在挑选时，只看重他善于处理交易以及购并的长才，而未把执行力列入考量。
董事会将乔伊开革后，延聘一支懂得执行的团队接任。新执行长来自制造部门，他和团队成员邀请工厂经理人共同进行检讨并讨论如何执行，同时设定阶段性目标，透过有纪律、一贯性的检讨来追踪进度。
全录的执行落差
当全录聘请托曼(Richard C． Thoman)时，同样也没料到他会失败，因为他的思考能力算得上是近年来美国大公司领导人中的顶尖者，也是深受敬重的策略专家。一九九七年全录邀他担任营运长时，他是IBM 的财务长，也是该公司执行长葛斯特纳的心腹之一。托曼进入全录后被赋与的任务就是进行改革，而他在营运长任内，也的确推动了无数削减成本的方案，包括裁员以及缩减红利、津贴与出差费用等，
同时，他还为一项新策略做奠基的工作。一九九九年四月，当董事会将他擢升为执行长后，他即着手进行这项改革大计，希望将全录由一个提供产品与服务的公司转型为解决方案提供者（ solutions provider），亦即结合软件、硬件与服务，并与微软及康柏等公司形成伙伴关系，建构起整个系统，以协助客户整合书面文件兴电子信息。
对一个亟需愿景的公司而言，这项提案无疑相当振奋人心。在一九九九年股东年度大会上，托曼告诉投资人，全录『蓄势待发，准备迎接下一波辉煌的成功』，同时预测该年的盈余成长可达15％至20％。投资人颇为认同这一乐观的看法，使公司股价创下历史新高。然而这一愿景根本与现实脱节。全录几十年来一直有执
行的问题，因此托曼所开的菜单远非全录所能消受。例如，在公司调整业务重心的初期，托曼实施了两项攸关重大的方案，而且两者的难度都颇高。其一是要将公司九十几个处理会计、单据、客户服务安排与访视的行政中心，整合简化为四个；其二是重组为数约三万的行销人员，其中半数左右将由原先的地区导向转为产业导向。
这两项行动都有其必要性，也都很重要。整合行政作业可以降低成本并提升效率，而重组行销人力则可为新策略的核心奠定基础，顺利地由硬件供货商转型为提供全套解决方案的企业。然而到了当年年底，全录的状况却是一团混乱。
在行政作业转型期间，发货单迟迟未能开立、订单遗失、客户的要求无人理会。另一方面，业务代表在处理混乱状况之余，还得适应新组织与新的销售方式。其中有下少人被分派了新客户，还得忙着重新建立关系---可想而知，此举令许多长期的忠实客户产生疏离感。公司士气一蹶不振。来自营运的现金流量变成负值，投资人开始担心全录财务的健全性，股价由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分业务以应付现金需求。
二OOO 年五月，董事长阿莱尔（Paul Allaire）把托曼叫到办公室，请他走路。
究竟出了什么差错？同时推动两项如此庞大的方案，犯了执行上的大忌-----其中任何一项对公司都是沉重的负荷------会让原有的问题更形恶化。批评者指出，托曼的态度太疏远，未能与执行改革的人员建立密切的关系。但另一方面，全录排外的文化对空降者也不友善，托曼就曾表示，他并没有指派自己领导团队的权限。当企业进行重大改革时，应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上，同时必须强化核
心流程，以化解员工的反抗，确保计划的执行。然而，对全录而言，这两项基本条件部付诸阙如。
与现实脱节的朗讯
一九九六年，朗讯科技宣布由麦克金担任执行长时，各方均相当看妤。麦克金是位行销高手，他以平易近人的方武向投资界解说公司光明的远景，也承诺营收与获利都将有亮丽的成长。当时市场气氛极度乐观，仿佛身置五万英呎的高空，董事会与投资人都未对麦克金的承诺表示质疑。由于合并了自美国电话电报公司分割而出的西方电器(WesternElectric)与贝尔实验室(Bell Lab)，朗讯在一九九七年决定专注于日益蓬勃的电信设备市场，涵盖范围由一般电话到交换网络及传输设备。有了贝尔实验室作为后盾，它在研发资源上的实力可谓无人能敌。
但麦克金在公司内部的执行上却遇到砠碍。他于二OOO 年十月遭公司开革，由原已退休的夏克特回锅接任.夏克特就指出:『我们已经超过了自己的执行能力。』随着电信业的泡沫破灭，几乎每家业者均无法幸免，不过朗讯却更早就开始走下坡，而且衰退的情形也比竞争对手更严重。在市场技术更新有如因特网一般快速时，麦克金却未能扭转西方电器反应迟缓的官僚化文化。朗讯的组织结构累赘，财务控制系统又不够健全。举例来说，主管拿不到依客户别、产品别或通路别来划分的获利数据，所以在资源配置上便难以制定良好的决策。虽然属下曾要求麦克金改善这种情况，结果却徒劳无功。他也无力导正续效不彰的主管，或是请到如思科(Cisco)与北方电讯（Nortel）等竞争对手那样行事果决的主管。
基于上述种种原因，朗讯一直未能在新产品的开发技术上达成阶段性目标.错过了市场好景乍现的最佳时机。公司投下大笔资金装设思爱普(SAP)的商用软件，透过同一平台将公司各个部分连结起来，可是由于工作流程并未配合修正，结果大部分的投资部白白浪费。朗讯在头两年尚能达成财务目标，这是受惠于客户间掀起前所未见的资本投资热潮。不过，当时的营收泰半来自老式的语音网络交换机（voice-network switch)，其成长前景并不能长久持续。而且在这股热潮消退之前，公司在达成麦克金的承诺上，便已有左支右绌之戚。如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。朗讯并未生产当时市场需求最殷切的产品，如指引因特网连结的路由器(route)，以及具有宽频与高传输量的光纤设备。虽然贝尔实验室已对这两项产品进行研发与上市的工作，但速度上却缓下济急。
朗讯在路由器与光纤设备两项产品上丧失先机，一般认为是策略失当。事实上，它正可显示出执行与策略之间具有多么密不可分的关联。一九九八年，朗讯曾与裘尼佩网络(Jurllper Networks)洽谈收购事宜，但后来却决定自行研发。执行之道首重了解自己的实力，而朗讯当时并没有能力及时推出这项产品。懂得执行之道的人看到公司在一项最为炙手可热的市场上完全缺席时，至少不会做出如此离谱的成长预估。
同样地，光学设备方面的策略失当也源自执行不良---不过症结是未能察觉外在环境的变迁。早在一九九七年，朗讯的工程师就吁请高阶主管让他们着手研发光纤产品，但领导阶层惯于听取最大客户的意见---包括朗讯原先的母公司美国电话电报，以及由贝尔衍生出去的公司一而这些大客户对光纤设备并不感兴趣。这正是所谓『创新者两难』(innovator‘s dilemma)的典型案例---意指在某项成熟科技上拥有最强优势的公司在驾驭新科技上，往往最不成功。其实『创新者两难』也可以从执行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得执行，也拥有必要的资源，那么除了
现在的客户之外，你也该听听未来客户的意见，为他们的需求预做规画。北方电讯当时也由大客户口中听到同样的说辞，但它却看到了正在萌芽的需求，做好因应的准备。
再者，朗讯在疯狂扩大营收的做法下，同时往大多方向发展。它增添一大堆无利可图的产品线，同时还收购了一些兴本身业务无法捏合的公司。这些购并来的公司中有不少主管因无法适应官僚文化而离开，使得这些购并而来的公司很虽经营下去。成本如脱缰野马般飞涨。由于三十几项购并行动，加上人力扩增五成左右，达到十六万人之多，导致资源闲置，成本偏高，也降低了前景的能见度。
朗讯失败的结局早在电信市场崩盘前，即已提前出现。受到不切实际的成长目标的压力，员工各行其是，无所不用其极。销售人员对客户提供超额的融资、信用与折扣，还答应收回客户卖不出去的设备，甚至在产品刚运往经销商时就登录为销货。其结果是资产负债表令人惨不忍睹。就以一九九九年为例，营收虽然成长20％，但应收帐款却以二倍的速度暴增至一百亿美元以上。公司因为受到大手笔购并案的
融资所拖累，累积了巨额负债，濒临破产边缘。在情势所逼下，公司不得不以贱价出售本身的业务，最严重的时刻发生在与法商阿尔卡特(Alcatel）洽谈的阶段，公司甚至有丧失独立性之虞。
在科技业荣景一片大好之际，无论业界人士或投资人都没枓到业绩会如此急剧衰退。不过长于执行的领导人应该会仔细研究公司的情况，以期对市场风险的评估能符合实际。恨据公开的数据，麦克金并没有这么做，而且他在任内的最后－年时，显然已与外界完全脱节.他有好几次不得不调降财务预测，但直到遭董事会革职前的周末，他还坚持称朗讯正在处理自己所面临的问题。事后回顾起来，《华尔街日报》
（WallStreetJournal）有如下的报导:熟悉该公司状况的人指出，早在一年前就有几位主管告知麦克金先生，公司需要大幅调降财务预测，因为最新的产品尚未完成，而旧产品的销售又势将走下坡。某位了解这次讨论情况的人士说， 『他断然拒绝这项建议。他说市场正在成长，绝对没有理由说我们不会成长。他对现状完全视若无睹。』
在最近接受访问时，麦克金的确承认，当朗讯由美国电话电报公司独立出来，窜升为明星公司的那几年，他从未想过公司可能有光彩褪去的时候。
EDS 绝处逢生
现在让我们来看另一家公司如何绝处逢生，在新执行长的领导下引进执行的纪律。一九九九年一月，布朗(DickBrown)接下EDS(编注：Electronic DataSystems.台湾分公司名为『中国嘉通』）公司执行长一职时，该公司面临的问题与全录颇为类似。EDS 一手创建了计算机服务业外包的领域，而且称霸了好几十年。之后信息科技市场发生变化，但EDS 却一成不变，以致未能像IBM 等竞争者那样把握住成长的契机。公司营收未见成长，获利不断下降，股价也跟着一落干丈。
布朗和托曼一样，也是出身于另一个产业。他过去在电信业时，曾有过让英国电信笼头电缆与无线（Cable&Wireless)起死回生的记录。进入EDS 后，他所面对的是一个根深柢固、需要彻底变革的文化，其中充斥着犹疑不决与权责不明，而且组织结构也无法配合市场的需要。EDS 和全录相似之处还有两点：布朗上任后不久，就为营收与擭利成长设定雄心勃勃的目标，让公司大多数人都认定无法实现：同时他也推动公司进行大规模的重组工作。
不过两者的相似处到此为止。布朗是非常重视执行的人，也彻底展现自己是真正负责的主导者。他虽然谦称目前EDS 的转型仍在进行中，但他确实在两年内就让公司有一番彻底的改变。他为EDS 注入消失已久的活力与专注，同时也达成了预定的盈余与成长目标。布朗以敏锐的眼光看出，EDS 只要能迎合企业对信息科技服务快速增长的新需求，就能有强劲的成长与获利。这些服务包括协助企业内部数字化，虚拟零售(virtual retaillng』与电子化整合，让企业能与供货商、客户以及其它的服务提供者共同合作，如同一个整合完善的企业。就算是最优秀的企业信息科技部门，要能掌握这样的变迁都属难事，对于那些资源有限的公司而言，就更是严重的问题。
布朗看出，EDS 正具备满足这些市场的核心实力。公司不但拥有丰沛的资源，既能以低价提供最制式化的营运服务，也可透过一九九五年购并的顾问公司A.T.喀尔尼（A.T.Kearne），提供最高层次的策略谘商。公司员工在解决客户问题上拥有既深且广的技术专业与经验，累积了庞大的智慧资本。EDS 的文化有项优点，就是有一股强烈的『做得到』的精神，这是由创办人裴洛（Ross Perot)传承下来的，某位主管称之为『相信我们能为客户完成不可能任务的信念』。
不过，EDS 也受困于本身老旧的结构与文化。四十多个根据产业别组成的策略业务单位，如通讯，消费性商品、州际医疗等，让公司成为山头割据的局面。这些山头有各自的主管、规章、人员，甚至政策，很难通力合作。因此就算市场出现新的机会，EDS 也无法适时把握。布朗要如何应用公司的智能资本来因应新环境？EDS 需要一个新的组织结构，不过在此之前，布朗必须先改变公司的文化，引进权
责分明、互助合作的精神。
推动执行文化
布朗亲自出马。首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格；同时，经理人也会承受来自基层的压力，要求他们说明工作的优先级。布朗还会以其他方武提升信息的品质与流通。例如，将以往每季统计一次的销售数字改为每日呈报，而且公司首度向一百五十位左右的高阶主管提供公司的重大信息，包括获利率与每股盈余等。布朗由最高阶层开始，以崭新的方武推动权责分明与互助合作的精神。例如，他与营连长以及财务长在每个月主持『续效会议』，透过多方通话的连接，使企业一百五十位左右
的高阶领导人参与其中。这个会议本质上是对公司营运持续进行检讨，将上个月以及本年度累积的绩效与当初承诺的目标进行比较。这种做法可以及早发现问题，激起警觉之心。未能达成目标者必须提出解释，并说明未来有何补救对策。
早朗在布朗开始推动新的执行文化时，这一会议还具有强化新的权责分明标准的作用。布朗说： 『我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺。接下来就要全看你的表现了。希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量。』这个会议也让大家以前所未有的务实态度讨论公司的营运状况。大家的交谈态度直来直往，甚至毫不留情，目的便是要让真理愈辩愈明，同时也引导经理人培养出符合布朗所期许的行为模式。布朗说这样的会『高度的坦诚，让乐观
的想法和高昂的士气，能够与现实取得平衡。我们将正面与负面的因素全部摊在旸光下。』对那些绩效不佳的主管而言，这类会议当然很不好受，他们必须当着同僚的面提出解释以及补救之道。布朗还补充说: 『如果你的绩效实在太槽，会后我会再找你进一步商谈。』这类会后谈话通常是一连串的问题与建议，让主管想清楚要有正常的表现，应该采取哪些行动。
无论是绩效会议或会后谈话，用意都不在谴责。正如某位元老级的主管所言:『它是以正面、建设性的方武进行，不致让人难堪。不过，很自然的，每个人都会希望自己是属于表现良好的那一群。』会议中的讨论内容并不局限于营运数字。布朗忆及在早期的一次会议中，『有位主管发言表示，他很担心自己部门内不断增长的焦虑不安情绪，也很担心快速而剧烈的改变。他的部属纷纷发出质疑:『我们是否走得太快？我们是否行事近乎鲁莽？或许找们该放慢脚步，轻松一点，稍稍反省一
下。』」布朗把这个问题丢给大家-----有意藉此来一堂震撼教育。他说:『我告诉大家，『这是一项领导能力的测试。与会者之中如果有人真的很担心我们的方向，很担心我们可能失败，我希望他现在就告诉我。你们不必害怕说出自己的担心。如果你认为我们犯了严重的错误，正走上危险边缘，请现在就说出来。』
「没有人出声。所以我又说：『如果你们都不担心，那么忧虑从何而来呢？我不担心，你们也不担心。现在的问题是：你们有些人说的是一回事，可是身体语言表达的却是另一回事。你们告诉我，你们的属下绞紧双手，轻信谣言，对未来焦虑不安；可是，我得告诉你们，在我看来，你们这些领导阶层的表现和他们如出一辙。员工会效法他们的主管，如果你的部门觉得担心，而你却说你并不担心，那表示一定有问题。」
「按着我又回到正题。『以下就是对你们领导能力的测试：请你们安抚所属员工，给他们正确的信息，针对他们的忧虑对症下药。我不相信他们的忧虑有事实根据，我相信那纯属空穴来风。如果真是如此，那就是你们的错。』」
布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首度有机会接触公司各项计划、关键议题与财务状况的细节。他在第一次会议时说:『我希望你们都能站在我的层次上来看公司。这样做能让你们参与公司正在进行的事，出可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。』这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上。布朗指出:『如果我们彼此认识，当我们合作共
事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张睑孔浮现出来。我们属于同一团队，只有同心协力才能达成目标。』
布朗十分重视挑选人才，他曾开革数十位绩效不佳的主管。在新的领导作风下，人力资源部门（更名为领导与变迁管理）开发了一套薪资制度，将报酬与续效连结起来，同时设计了一组网络评量工具，协助业务部门主管强化对员工的考核。同时公司还针对不同部门的需求，为各阶层主管提供广泛的训练课程。无法处理好这些变革的主管，不是接受特别指导就是遭到开革。布朗还要求亲自分析销售人员的绩效，结果发现，过去六个月来有两成的销售人员业绩挂零。于是他询问销售部门的负责人： 『这些人，你打算如何处置---还有他们的主管？』最后，这两成人员都遭到替换。
翻新组织架构
全录的组织重组一败涂地，相形之下，布朗的方案对公司整体的影响要重大得多，也复杂得多，可以说让EDS 经历了天翻地覆的改变。传统的策略性事业单位经过转换，变成以广泛市场区隔为中心的四条业务线：其一是电子解决方案(E Solutions），为延伸企业提供完整的服务，让企业和供货商与客户之间，能够从供应链网络到因特网安全系统的连结都全面电子化；其二是企业流程管理（Business
ProcessManagement），以企业与政府部门为对象，提供行政与财务处理以及客户关系管理；其三是信息解决方案（information solutions），出售信息科技与通讯外包、代管数据储存、以及桌面系统管理；其四则是购并而来的A.T 喀而尼，专精于高层次咨询以及高级人才搜寻服务。（EDS）后来又增加了一条事业线，称为PLM 解决方案，为制造商捉供数字化的产品生命周期管理---由开发到与供货商合作
都包括在内。）新的组织架构并不仅是按照市场来划分业务而已，更是首次能让EDS 充分运用本身的智慧资本，动员全公司员工为客户提供解决方案。各事业线之间的合作，让EDS 能为每位客户提供高价值的服务组合，因为它本身的专业能力涵盖范围相当完整，举凡企业策略咨询、流程再设计与管理、网站经营等都包括在内。不过要发挥新架构的功能，需要来自旧事业单位人员的配合，他们不但要学会新职务，还要学会要以新的方式共同合作。在此同时，员工们要完成的使命是每年以4％至6％的幅度提升生产力，创造一年十亿美元的再投资资金或利润。另一方面，引进新产品与推动产品上市的速度也不能放慢。
这次彻底翻新之所以能成功，是因为布朗让未来要实际执行工作的人员，来负责设计组织的架构。他集合了来自不同专业与地区的七位主管，共同设计这个新的组织模型。他们定期与布朗、营运长与财务长会面，经过十周不眠不休的努力，终于把模型设计出来。新旧组织的差异之大，从对主管的要求上就可以看得出来。过去各事业单位的主管只需专注自己部门的成功即可；而新模型的设计旨在追求公司整体成果极大化，因此需要不同业务部门间密切合作”对参与模型设计的多数主管而言，这是他们首次尝试这样的团队合作，其间遭遇到不少困难。
以下是其中一位成员参与该过程的心得:『我们是来自不同背景的七个人，各有不同的看法与下同的意见。有人偏重销售，有人偏重流通.有人具有国际视野，还有人产业知识丰富。而我们必须一致同意，我们设计的这个模型是大家都能完全接受的。「要做到这一点当然很困难。我可以告诉你，我们之间有过许多争执。有时候我们会气冲冲走出办公大楼，彼此看不顺眼。对我而言，妥协很不容易，因为我是主见很强的人。许多时候我真的很灰心。有几次我中途离席，坐进车里，心里想:『我们正在弄垮这家公司。』我在公司待了二十年，公司就等于是我的家，我希望它能安然无恙。想到我们正在摧毁它，真让我虽以忍受。「我想必须要经过一些情感与精神上的调整，才可能进行这样彻底的改革，也才能理解『过去我们怎么仿，并不代表未来一定也要这样做，我们必须要有开放的心胸。』最后，大家成了亲密好友.因为我们曾共同绞尽脑汁，费尽心思，一路走来，这真的是一个十分难得的成长经验。」就在这一切进行的同时，布朗还让全公司更专注于提升服务客户的水准，以争取逐年流失的客户。『卓越的服务』不再只是一句口号，对所有面对客户的主管以及各事业线的总裁而言，这也成为攸关绩效奖金的客观评量。时至今日，91%的EDS 客户对该公司的服务评价为『良好』或是『卓越』。
这些结果也可由EDS 的绩效中清楚看到。二OO 一年底，该公司营收创历史新高，市占率显著提高，而且连续十一季的营业利润率与每股盈余都有两位数的成长。自布朗上任以来，股价上涨了65％。二OO－年十二月，EDS 董事会的业务报告结束时，所有董事都走向布朗身边，一一向他致意，因为他不仅以三年不到的时间成功地将公司文化转型，同时在营运兴获利上也有杰出的续效。
本章所提到的三家公司，一度都属于美国企业的偶像级公司。全录、朗讯（还有西方电器与贝尔实验室）、EDS是当年整个产业的创始者，长期引领风骚，成为竞争者学习的标竿企业。时至今日，有两家正在困境中挣扎，企图重拾部分昔日的光彩，而第三家则重返荣耀，立志再次建立业界盟主的地位。其中差别何在？正是执行力的有无而已。
执行的纪律是由一整套建构要素作为基础，每位领导者都必须善于运用这些要素，秉持严谨一贯的态度，有效地设计、建构乃至操作三项核心流程。以下三章的内容，乃是综合精炼地说明这些要素：领导者的重要行为、文化变迁架构
的操作性定义以及让员工适才适所。
EXECUTION
The Discipline of Getting Things Done
第二部达成执行力的三大重要基石
第三章领导人的七大重要行为
负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：
．了解你的企业与员工
．实事求是
．设定明确的目标与优先级
．后续追踪
．谕功行赏
．傅授经验以提升员工能力
．了解自我
了解你的企业与员工
领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选——由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。
包熙迪：　假设某位企业领导人到工厂或是事业总部巡视，和员工交流意见。表面上看来，他好像颇为关心员工子女的状况——在校表现是否杰出，对社区适应的程度等等；或者他还会聊到职棒、美式足球超级杯的战况，甚至当地棒球队的表现。他也可能会问一些有关业务的肤浅问题，好比：『你的薪水是哪一个等级？』他的态度虽然亲和有礼，但是这样一位领导人其实并未与企业融为一体。
访谈结束之后，某些经理人可能会觉得气氛融洽和谐，大大松了一口气。然而，较为优秀的经理人则会感到失望，他们会自问，这样有意义吗？在领导人到访之前，
他们下了一番工夫，准备好要回答一些困难的问题——优秀的人才乐于被质询，因为他们对业务的了解胜过领导人。如今，这些人深感挫折，也失去了工作的热忱。他们没有机会在领导人面前留下好印象——当然，他们对领导人的印象也好不到哪里去。
最重要的是，这位领导人什么也没学到。日后当他侃侃而谈公司前景时，媒体记者或证券分析师可能对他颇为推崇，然而，他自己企业的员工却心里有数，他们会私下议论『他根本不了解这里的情况，居然还讲得这么理所当然的样子？』这好比越战时，美国有些政客访问越南的状况，他们四处看看，和一些高阶将领谈谈，再翻看一些数据之后，便宣称战事相当乐观，他们已见到隧道尽头的亮光。才怪！
如果我听到一些有关经理人的传闻，我会亲自视察工厂，希望亲自查证状况。若是此人真如传闻一样能干，我会让他有机会更进一步加强实力。我会与他深入讨论一些问题，就算他的思虑已相当周详，我可能还是会提示一些他不曾想到的观点。如果传闻此人的绩效不佳，我会自行判断他究竟是否适任。同时，我也想更了解他所带领的团队，我会设法东问西问，以便得到更清楚而且明确的印象。
接下来我会尽可能多见一些员工，并且花半个小时以投影片向他们简报公司目前的情况，然后我会以一个小时的时间回答问题。从员工的问题与对话中，我便能得知经理人平常与员工相互沟通的状况。如果没有人敢提出问题，可想而知，组织的作风必定不够开放。若是没有人敢向我提出尖锐的问题，好比：『执行长，你今年会拿到多少红利？』我就可以判定他们不会畅所欲言。
工会代表也会在场，在听完我的说法后，他可能会问今年是否会裁员。我的回答是：『此事还没有定论，工厂的命运取决于客户的满意度。换言之，我们必须让产品的成本更有竞争力——而且还得交货快速。也就是我们必须大幅提升工厂的生产力。』重点在于，当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。
以下是一个典型的例子。在我重返汉威联合数月之后，曾经到伊利诺伊州一座生产感应器的工厂视察。这里是汉威联合的早期工厂之一，许多做法上并未全面现代化，却积极引用六标准差来提升生产力，数字化的成效也十分良好。事实上，并没有任何人指示这里的管理阶层引进这类改革，完全是他们自觉该这么做。负责经营工厂的经理是个十分聪明的人。
我告诉这位经理:『你的组织看来相当不错。』不过还是有一些问题存在。我们更进一步讨论员工的情况，我问他:『这些员工待在这里或是做同样的工作有多久了』看起来工厂有太多资深员工。这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。』
接着我询问为何他让品管人员隶属于制造部门。『这好比是让狐狸来看守鸡笼。我希望看到的是品管人员剖析制造部门的优劣。』再按下来，我问：『负责规划企业发展的人为何没有来参加会谈？你们准备进行一些购并，虽然他今天有事外出，但是，他其实应该来和我谈一谈。J厂长对此只含糊以对。随后他带我参观工厂生产的各种产品，说明得十分详实。
不过，他并未达成之前的预定目标。他坦承：『我们不曾预期到衰退的走势。』我询问为何如此，他答不出所以然——他提到运用以工业生产指数为基础的系统来作预测，这个系统与他的企业相关值达到74％。我稍微查验一下，发现他所说的74％其实是从事后来看——而不是预测性质。我们针对此事讨论了一阵子，他同意另外找更有效的预测方式。不过除了研究指针数字之外，我倒是比较好奇他的思考逻辑，当初为何会认为这套系统能预估企业的营业状况。接下来我和厂长一起与他的幕僚会谈。当我们再度独处时，我提到：『你旗下有九家工厂，年营业额却只有六
亿，你应该考虑关掉几家。』他坦承知道该这么做，只是拿不定主意该裁撤哪几家。我也注意到，产品所需的零件全都由自家工厂制造。『你不需要全靠自制，可以将一部分外包给成本比较低的厂商。』我建议道。『顺便提醒一点，先决定哪些部分可以外包，按下来再决定该关掉哪几家工厂，这就是所谓的谋定而后动。』
和员工会谈时，有人提到在他们在研发技术上有些新的突破，却没有协助申请专利的律师，所以我也询问是由谁负责保护智慧财产。我还提到网络竞标e-auction），
并建议经理试试以这种方式进货，价格会便宜一些，他承认公司在这一点上有些跟不上时代。最后我认为公司的系统太杂乱且连系不良（这种案例屡见下鲜），我告诫厂长与其花大钱添购设备，不如先让各系统能沟通无碍。他答应会处理这个问题。
当然，也有正面的消息。在我离开公司的这段期间，六标准差方案遭到冷落，所以重返公司后，我又开始极力推动。然而这位经理却一直很重视六标准差，这里也聚集不少黑带高手——就是这个领域最高段的专家。他的员工所推行的方案都相当合乎需要，对客户的服务也相当周全。此外工厂在数字化方面的努力更是有目共睹。更值得嘉许的是，这些努力都是由该厂自动自发地主导，而非由总公司授意。这一点实在令人刮目相看。
为了让业务发展得更好，我们的讨论达成以下的共识。工厂必须引进新人，以免集思广益时了无新意；要关闭一些厂房，增加外包以降低成本。他也要注意保护智慧财产权——这是一项竞争利器。此外，应适度运用网络竞标，以更明智的方式进货。最后就是想办法整合各项系统。
我丢给他一些难度颇高的挑战，然而正因他在不景气的情况下仍然表现出色，显见他很能掌握正确的方向，相信对于这些补强方案，他也会圆满达成。这次视察有什么样的成果？夏蓝：　首先，对于经理该做哪些改革，好让工厂发展得更好，双方已达成十分明确的共识。再者，这是一次很棒的经验传承。包熙迪提出了几个难度颇高的问题，不仅让厂长更认清实际的状况，也增加厂方与外在环境的联系。经理和员工们有机会见识到执行长在保持竞争优势方面的高瞻远瞩。透过对话，员工也可以学到如何从更缜密、更具分析性的角度来思考企业的课题。第三，包熙迪
对工厂团队的赞许与鼓励，很能激励员工的士气与工作热忱。运用这种一贯性的流程，必可提升公司的竞争力。
最重要的就是『一贯性』。对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类的执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管里得井然有序。
身为企业领导人，亲自造访各机构能让你建立与员工之间的互动，藉由这些亲身接触，不但能培养你对企业状况具有直觉的感受力，也让你更清楚干部的能力。另一方面，实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。前面提过的EDS 执行长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领袖。
包熙迪：　身为领导人就必须亲力亲为。你得亲自主持业务检讨会议，不能缺席或摆出一副事不关己、不负责任的态度。当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说：『至少他是真正关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。他在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番。』优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血。
这种方式也鼓励直言无讳的对话。如果不能了解对话中对事不对人的特性，有时难免会感到难堪。总之，这种对话绝不可心存恶意。假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。
在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。同时，我也会再写一张便笺，类似「盖瑞，昨天表现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。』写一张短笺最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅——收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。
若你手下的经理表现不佳，不要以开除他做为警告——必须协助他解决问题。这时，如果彼此间有私谊，就会使这项任务更容易达成。如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情，万一有一天你接到某人的电话，『老板，有别家公司要我过去。』你就可以劝阻，『算了，山姆，这么做好吗？你在这里做得很好，将来也很有发展。』如此这般劝说一番，大多数人都可以被慰留下来。如果缺乏面对面的接触，你在员工心目中只不过是一个名字而已。建立私人交情与行事风格无关，你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。不管你原本是什么个性，最重要的是表现出开放的心胸，凡事采取正面的态度，最好能不拘形式而且带有幽默感。检讨业务时应采用苏格拉底式问答（藉由反复澄清，使对方领悟真理），而不是质问的形式。不论你原本个性如何，都可以从中与员工建立公务之外的私交。私交在推动新方案时尤其重要。企业界有太多胎死腹中的短命方案，不少优秀而重要的构想一开始提出时人人称赞，然而六个月或是一年后便如石沉大海，被评为行不通而遭放弃。为什么会有这种现象？因为下达到执行单位时，经理人相当排斥这种费时、又不见得会有功劳或成果计划，所以有意让它行不通。他们会说： 『过一阵子就没人记得了，就像上次那个不错的点子一样。』结果公司不但浪费了时间、金钱和精力，领导人的威信也因而丧失，但却少有人知道，失败的症结往往出在个人因素。化解这类消极（也有许多是积极）抵制的方法，就是领导人亲自参与、了解与投入。他不但要宣布计划激活，还要提出明确的解释，说明这项方案对组织的重要性。要做到这一点，领导人不但得全盘了解方案的运作，还要确实知道它可以带来的好处。接下来领导人必须进行后续追踪，让每位参与者不敢掉以轻心。同样的，领导人得先了解执行时会遇到哪些问题，并和执行者讨论这些问题，而且要反复强调自己非常期望他们能够切实执行。
夏蓝：　一九九○年代中期，奇异电器执行长威尔许的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果奇异所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向威尔许推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司（AmericanStandard）　的执行长坎保瑞斯　(Emmanuel Kampouris)。
当时是九○年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为四次，而美国标准公司的一些工厂却已高达四十次。威尔许对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已——他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。
接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是三十三与四十。整个晚上威尔许都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。
身为奇异的执行长，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，威尔许才能学到该如何在奇异推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到二○○一年威尔许退休时，奇异的存货周转率已提高一倍，达到八.五次。
实事求是
实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘多拉的盒子，让无情的事实曝光。他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。有些领导人会有鸵鸟心态。请他们列举企业的优缺点时，这些人通常在陈述优点时滔滔不绝，对缺点却轻描淡写。若是更进一步询问他们将如何修正缺点，总是很难得到明确而具体的答案。他们通常会说：『我们必须达成目标数字。』没错，达成目标数字是你的职责所在，问题是要如何达成。
举例而言，美国电话电报公司购并许多自己不擅长的有线业务，这是务实的做法吗？从事后纪录显示此举并不成功。前面提过，全录前执行长托曼尚未找到适任的重要主管，就一举推出二项涵盖甚广的新方案，这岂是务实的作法？
如何让实事求是的作风成为当务之急？首先，领导人自己就要有务实的态度，接下来，便是要确保企业的所有对话都展现出实事求是的精神。
包熙迪：　实事求是的精神就是以务实的眼光来审视自己的企业，并且和其它企业做一番比较。你会时时关切全球各大公司的动向，以向外而非向内的眼光来衡量自己的进步程度。你不仅要问：『我的公司今年是否表现得比去年好？』还得问：『和别家公司比起来，我们的表现如何？别人是不是进步得更多？』这才是务实的检讨态度。
看到有这么多员工喜欢自欺叹人，不愿面对现实，真是让人感到惊愕。举例而言，当我接管联合讯号时，客户和员工的想法几乎是南辕北辙。员工告诉我，公司的准时交货率连到98％，然而客户却认为只有60％。讽刺的是，员工不但没有设法安抚客户的埋怨，反而只想证明客户错了，我们才是对的。每当巡视分支机构和他们开会沟通时，我常会问员工：『你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好？』接着再问：『你喜欢汉威联合的哪些地方，又讨厌哪些地方？』有些人会借机发发牢骚，另外一些人会事后找我私下表达意见。不过大部分我听到的都是有用的看法或是信息，我总会记录下来，并在事后与管理阶层讨论。
如果有机会到培训中心参观有关管理的课程时，我会先演讲十分钟，留半个小时回答大家的问题，然后一一和学员握手致意，并询问上述两个我在开会时所问的问题。如此一来，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。回到单位之后，他们会告诉自己的上司：『你知道吗？我见到了包熙迪，而且还告诉他有什么地方需要改进。』他的上司便明白我已经知道这些事了。如此一来，我和员工双方都能学到一些东西。举例而言，我可能会学到，如果公司各事业部门无法合作无间，
可能会损及新的营收来源；或是有些应该优先实施的重要方案，在某些部门却遭受冷落。另一方面，员工则能够和我一样掌握公司的全貌——哪些部分进展顺利，哪些部分我不甚满意。
设定明确的目标与优先级
有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。为什么重点项目不能多？第一，任何曾经对企业经营之道下过一番工夫者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成效。第二，现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。在以往老式的公司层级架构下，并不会出现这样的问题，因为工作命令通过层层指挥系统交待下来，员工通常都已对自己的工作非常清楚。
然而，现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。
一个领导人若是说：『我列了十项重点。』表示他根本不进入状况——连他自己都分不清楚重点何在。执行长列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。
举例而言，朗讯二○○二年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。
除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。
有时候企业必须由新的角度来厘清优先级。二○○○年八月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行长。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀『革新』的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其它的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行长的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行长开设更多分店，然而执行长本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题——如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不
融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到二○○一年十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
后续追踪
即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。企业中有下少计划，部是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。你参加过多少次未能达成确切结论的会议，直到结束时，还无法决定何时执行、谁来执行、执行哪些工作？就算大家都觉得构想颇佳，如果未指定专人负责成败，一定会半途而废。因为总会冒出一些更重要的事得优先处理，要不然就是事后大家觉得这个提案并没有当初所说得那么好。（说不定在开会时，他们已经不以为然，只是没表达出来而已。）
举例而言，二○○一年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，
以期获得实质成效。『你认为你该怎么做？』他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。『我需要二十位工程师。』采购经理加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示:『工程师不会愿意替采购部门做事。』执行长注视副总裁良久，最后开口道：『我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。』说完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：『我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重要工作的进度。』
这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次，他制定后续追踪的方法，确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内，因为会议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长的举动已经昭告公司的其它人员：每一个人都会受到后续追踪的监督。
论功行赏
想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。这些公司未区分续效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。
包熙迪：在我所见到缺乏执行力的公司中，许多都是因为不会评鉴员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的优秀人才。工作表现最佳与最差的人员之间，调薪幅度相差太少。不论是奖金、股票选择权或股票分红，都因差异不大而看不出效果。主管必须要有勇气对员工解释，为什么他拿到的奖励不如预期中那么好。
杰出的领导人必须在企业中明定论功行赏的原则，让全公司都能认同，成为一种基本的生活态度。否则，员工可能会认为自己有如身处吃大锅饭的社会主义制度中，这可不是一个推崇执行文化的企业里该看到的现象。你必须让所有人明白，唯有绩效优良的员工才会受到奖励与尊重。
在第四章我会提到为什么许多企业不论功行赏，而有执行力的企业又如何与此恰恰相反。
传授经验以提升员工能力
身为企业主管，你在工作多年之后，一定累积了许多知识与经验——甚至是智慧。你最重要的任务之一，就是将这些功力傅承给准备接班的下一代领导人。如此一来，方能提升所有员工独立作业或共同合作的能力。这么做不但能让你及时看到成效，甚至，他日不在其位后，你所引以自豪的经验仍然会在原单位傅承下去。
传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节。俗语说：『送人一鱼，饱餐一口；教人捕鱼，终生不饥。』。这句话说的就是傅授经验的重要性。命令别人做事与指导他们如何完成工作，其中有极大的差别。优秀的领导人会善于利用每一次见面的机会来传授经验。
夏蓝：　最有效的指点方法是先观察受教者的工作方式，再针对个人做出适切的指导。指导时应该以此人的工作表现为实例，指出何者为优，何者尚待改进。当领导人在集体会议的场合中，与大家讨论有关业务与组织的问题时，在场的每一个人都能够得到收获。集合众人智能来辩论具有挑战性的议题，彻底探讨正反两方的
见解，最后得到一项最合理的结论。这种经验可以让个人与团体的能力都获得提升——当然讨论时要以真诚互信为前提。
传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检讨会议，在其中观察到以下的例子。该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德国的市占率。执行长听完简报后称赞道：『这是非常精采的简报。』然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，规模有我们的四倍大。执行长问道:『你要如何增加市场占有率？哪一类客户是你计划争取的？你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手长保市场占有率？』事业部的负责人对这些问题无言以对。于是执行长转而评估组织本身的实力。『你有多少业务员？」他问道。
『十个人。』负责人回答。『你的主要对手又有多少业务员？』答案是——我几乎快听不到他的声音，而且他突然显露局促不安的神情——『两百人。』执行长最后的问题是「你手下德国分公司的主管是谁？他不是刚由别的部门调来不久？他和你之间还隔了多少层级？」这位执行长只提出几个简单的问题，就暴露出策略中
的弱点，也是日后执行上必然招致失败的关键所在。
许多执行长往往会就此打住，让公司负责人事后感到压抑与挫折。如此一来，执行长就会丧失一次重要的机会，无法传授经验给在座的主管，帮助他们及企业成长。而这位执行长可没有浪费机会，他提问的目的是要指导自己的团队如何做出务实的计划。
执行长剖析道：『也许还是有办法让这个方案能顺利运作。我们无须全面出击，何不区隔市场，找出竞争对手比较脆弱的环节，以快速的行动力胜过对方？他们的产品力有哪些缺口？我们是否能研发出填补那些缺口的产品？又该如何找出需要这些产品的客户，针对他们来加强业务推展？』
会议结束时，事业部负责人对这些充满挑战性的问题跃跃欲试，也同意重新思考整个计划，在九十天后提出更可行的修正方案。在场的每一个人也都学到了重要的一课，了解如何剖析策略流程。私下指导某一个人的时候也可以采行相同的原则。不论你的态度是温和或强硬，最重要的是询问一些能让真相浮现的问题，并且提供协助以修正谬误。
包熙迪：　假设你的下属查理不但达成各项业绩数字，而且每次都能完成任务，只是行事风格令人不敢恭维。他要员工一个礼拜上七天班，动不动就对他们吼叫，
还不肯雇用女性。你把他叫来说：『查理，我很看重你，可是你已经搞得天怒人怨，后果很难收拾。我想员工早已受够了你。如今我给你几个选择：我可以当你的教练，亲自和你对谈，而且你一定得改正自己的行为。否则你永远升迁无望，或者必须离职。』或许查理会辩称自己的作为并没有那么糟糕，于是你提出证据：『好吧，有十个人投诉你，难道他们都错了？你没有强迫他们周末加班？根据签到簿来看，你部门的所有员工礼拜六、日都在公司加班。记得我曾经向所有员工宣布过：「我不想看到你们每个星期日都待在公司。』你认为我是言不由衷吗？』『不是。』『那么我们看看你该怎么解决问题。目前还不到不可收拾的局面，不过你得及早处理。』
许多类似查理的主管在这种状况下会修正自己的领导风格，有些人则依然故我。遇到不知反省改正的部属，只能请他另谋高就，否则长此以往，将严重影响员工士气。
所以我们不能只看业绩数字，行为问题同样重要。训练课程也是提升员工实力的重要环节——前题是方法必须正确。许多企业对课程内容毫无选择，提供太多有
关管理与领导的各式教材，也让许多与管理无关的员工去接受这些训练。
以我所知的某家公司为例，每一位表现良好的经理都要参加主管培训方案，而对其中50％的人而言，这绝对是浪费时间。你必须评估与筛选哪些员工适合按受此项训练课程，可以从中学到有用的东西，也必须厘清举办这些训练课里的具体目的何在，如此一来才能有效提升企业的整体实力。
汉威联合的员工进修策略，基本上以与工作相关的组织能力为主。其中包括执行计划时必须掌握的工具——六标准差、数字化、原料流动的管理等。有些课程层次更高，是要以培训主管为日的。这时最佳的学习方式，就是去实地解决企业真正出现的问题。通常我们会提出公司所面对的三、四项课题，将受训者分成几组，让他们去尝试解决。
别忘了，80％的学习来自课堂之外，企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责:至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。
了解自我
领导一间企业需要具备坚强的性格，对于这点，每个人都能侃侃而谈。在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。缺乏所谓的『情绪韧性』(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。
情绪韧性让你能广纳你所需要的任何信息，不会受限于个人好恶；让你有勇气接纳不同的反对意见，化解矛盾与冲突、有信心鼓励并接受来自各部门的挑战；让你接受并正视自己的弱点，同时在惩戒失职员工时态度坚定；也让你在快速变动、架构复杂的企业中，胸有定见地日理万机。
夏蓝：　你当然看得出来，最佳的企业领导人不见得是全公司最聪明的人，或是最熟知公司业务的人。究竟他们具备何种特质，才能比其它在特定领域更杰出的专业人才更充满领导人的自信？也许从以下案例能找出答案。
我曾经与一家大型企业的执行长共事，此人缺乏强势领导人所必备的特质。他手下有两位执行副总裁，其中一位负责全公司60％的业务，与执行长共事多年，是一位忠心耿耿的老属下，缺点是保守怕事。执行长对副总裁的弱点知之甚详，却始终做不出撤换的决定。(执行长不是头一次面临这样的局面而未能有所行动;上回是由别人出面收拾残局。)最后董事会出面，要求执行长开革副总裁。至此决策权等于转移到董事会手中，而无可避免的，不久后这位执行长本人也离开了。
这位执行长非常聪明，待人也很和气，而且对本身业务十分娴熟。然而他缺乏情绪韧性，无法当机立断，明快处理副总裁不适任的问题。根据心理学的研究结果，有些人的确因情绪障碍而限制、甚至戕害自己的能力，以致无法做出领导人该做的事。这类情绪障碍会让他们回避不愉快的场合，不是规避街突、拖延决策，就是授权给部属处理又不追踪监督。更负面的领导风格甚至可能会羞辱其它人，导致员工士气低落，也制造不信任感。
情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。
一个可以长期巩固领导地位的人，内心必定秉持某些道德规范，才能在面对最艰困的任务时，仍然不会丧失坚持到底的力量。他择善固执的态度绝对不会动摇。这种品格超越了诚实、正直、尊重他人等美德，可称之为企业领导的道德。
在现代企业的组织中，领导人本身的性格缺陷也许能瞒得过一时，但无法长久遮掩。因为他们无时无刻都会遇到挑战情绪韧性的事件，无法面对挑战的人就不能成事。事情能否顺利完成，最终乃取决于是否确实执行某些特定的行为；然而，缺乏情绪韧性的人，往往很难让自己或别人去做到这些行为。如果组织的员工彼此尔虞我诈，而领导人又怯于正视，不解决冲突，或者不喜欢表达与接受逆耳的忠言，又怎能奢求组织有确实的行事态度？如果团体的成员不具备情绪韧性，愿意承认自己并非万能，这个团体怎能改正错误、追求更佳的表现？
要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，使可以为组织注入新的观念与活力。然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不二，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外，这种性格上的弱点很显然会使公司与他自己都难逃失败的命运。
如果团体的成员不具备情绪韧性，愿意承认自己并非万能，这个团体怎能改正错误、追求更佳的表现？我们从在企业界多年的工作经验与仔细观察，整理出情绪韧性的四项核心特质：真诚（Authenticity）：　这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具；诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。
不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。如此一来，工作中便会到处充斥着障碍，很难做好任何事情。
自我了解： 『了解自己』是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道——截人之长，补已之短。自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。
在重视执行的企业文化中，自我了解的能力尤其重要，唯有如此才能让员工彻底发挥所能。很少有一位领导人完美到既知人善任，又长于策略规画，还能娴熟于指挥日常营运，兼顾到与客户沟通，并且有本事完成职务范围所需的一切事项。然而，你若是明白自己的不足之处，至少可以特别留意加强那个部分，从公司或单位中寻求协助。透过这种做法，你可以及时获得完成任务必要的协助。一个不知道自己不足之处的人，根本无法做到这一点。
自我掌控：有了自知之明后，才能进一步掌控自我。你会收敛自我中心的想法，为自己的行为负责，跟上变化的步伐，接纳新观念，同时在任何环境下都坚持诚实与正直的行事准则。
自我掌控是建立真正自信心的关键所在。这种自信心真诚而正向，绝非为遮掩自己的心虚或缺乏安全感——后者这种人的态度不是矫揉造作就是全然傲慢。自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。如此一来，当工作遇到问题时，他们不会满腹牢骚，也不会四处抱怨或自觉委屈。他们知道自己有能力克服问题。
谦虚：一个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。每个人都会犯错，然而好的领导人不但知错能改，还能从中汲取教训，让经验成为日后决策过程中的参考基础。
包熙迪：　相信我，没有任何领导人是完美无瑕的。一个人必须从失败中学习经验。洋基队（Yankees）的经理托瑞（Joe Torre）在职场生涯中被解雇过三次，如
今却成为美国职棒界偶像级的人物。由此可见他由一路走来的经验中获益不少。
奇异电器前执行长威尔许在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：「这是我不对。」接下来他会反躬自省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。
你是否已在培养这些特质？当然，市面上有许多讨论这类主题的书，有一些会很有帮助。包括奇异电器与花旗集团（Citicorp）在内的许多公司，在领导人才的培训课程中，都有包含自我评量的工具。
然而，最根本的学习之道来自留心看待经验。工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。不论经由上述何种方式，你都可以累积自我评量的经验，并透过自己的洞察力提升个人的实力。
这种学习并非智力的练习，而是需要执着、持续和时刻用心。你必须反省并修正自己的行为举止。根据我的经验，只要肯开始进行这种学习，你的潜能将会无限地成长。
企业领导人的一举一动，最终就代表公司的行为，因而也构成了企业文化的基础，在下一章中，我们将介绍一个能改变企业文化的新架构。
第四章改变文化, 让公司动起来
当企业状况不佳时，领导人常会想到要改变公司的文化。这个思考方向相当正确，因为它体认到『软件』---人的信念与行为---至少和组织结构等『硬件』同等重要，甚至犹有过之。单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件﹝策略与结构﹞如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。
如何变革成功
企业文化变革的努力多以失败收场，原因在于未能与绩效相互给合。在员工改革的理念与工具往往模糊不清，又常和策略与营运的现实情况脱节。其实要改变企业文化，必须藉助一组流程---社会运作机制﹝social operation mechanism﹞---以改变员工的信念与行为，使其直接连结到企业的经营成果上。
本章将介绍一个以现实为基础的文化变革新架构，有助于创造并强化执行的纪律。这种方式相当实用，而且能完全与可测量的经营成果连结起来。
我们的基本思维很简单:唯有以执行为标准的文化变革才能成真。这个架构应用起来，不需要一大堆复杂的理论，也不必进行员工调查:只需改变员工的行为，使他们能自然而然地产生成效。首先﹐必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。其次，员工完成目标时应给予奖励﹔而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励，调派其它职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。
夏蓝:最近某家列名《财星》二十大的企业新成立一个事业部，我恰好有机会在他们开会时从旁观察。这个事业部是二OO 一年公司在购并同类型产业的两家公司后新成立的，员工近两万人。这次会议是新领导团队成立后的第二次会议，中心议题是如何创造新文化以改善低落的绩效，因为该事业部的资本报酬率不到6％，股价也大幅下滑。新任执行长与领导团队都清楚，虽然购并的综效(synergles)节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃的成绩。
这两家被购并的公司文化并未要求员工为自己所许过的承诺负责。而在团队合作方面，两者的管理团队也都表现不佳。举例而言，两家公司都未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市占率与投资报酬率下跌。虽然物流部门主管明显失职，却仍然领到和管理团队其它成员一样的报酬。
新事业部曾与一家专精文化诊断的人类行为顾问公司签约，对员工进行一项调查，并以调查结果进行标准的文化分析。调查过程中向员工询问五，六十个问题，包括公司的价值、正直、诚实等等，决策风格是专制或民主、权力如何分配等。虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告，但其中完全未触及该事业部该『如何』在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的续效。
会议的讨论漫无头绪，最后执行长终于发挥她－贯追根究柢的精神介入其中，开始提出正确的问题:『如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题？』
一位团队成员提出下面的问题做为响应：『公司文化要如何改变？』另一位成员说:『让它变得更好。』接着又有人间：『从什么状况变到什么状况？』于是讨论就此
顺利展开。
执行长将大家分为六人一组，要求每组就『从什么状况改变成什么状况』提出十个答案。结果各组写出来的都是些虚矫的字眼:『从缺乏续效的文化到绩效明显的文化』、『从停滞不前到持续进步』、『从本土到全球导向』。这些回答显然不够具体明确。执行长再度介入，要求各组的答案更具体一点，而且还要找出一则改变，可以让各部门关键人物的行为大幅改变，并发挥上行下效的作用。结果大多数人都没法达到这么具体的地步，因此执行长又进行下一个步骤：她将团队划分为两人一组，每组必须提出一项看法，说明公司当前文化的缺失以及在未来应有的改善。
结果大家司意，权责不明应该是最需要改变的重点。于是执行长问道:『该由哪里着手？』回答是:『由这个团队开始。』于是执行长又问：『你们大家都同意每个人都负起责任吗？』一片愕然的静默。执行长再问道:『如果你们自己不以身作则。又怎么能寄望部门里的其它人会改变？』这时候已不再需要任何回答了。
最后一个问题是:『我们团降的行为改变之后，接下来该做什么？』人力资源部的主管说:『让两万名员工都知道这件事。』执行长问道:『这样做怎么能使人改变呢？单单这样做是没用的。真正有效的是养成负责的习惯，而且就由这个团队开始。等我们每个人都能做到权责分明，下个阶段就是让事业部的三百位经理人为他们本身的绩效负责，否则他们手下的三千名领班与一万七千名员工将无法感受到执行的文化与纪律。』接下来他们就讨论具体的行动步骤，将权责分明的精神注入高阶主管及其直属的三百名经理人的文化之中。他们拟定后续追踪与沟适的方式，并以考核个人绩效与行为做为奖励的标准。对每位管理团队成员而言，手下直属的员工能否尽责，也是评量其行为的标准之一。
从信念及行为改变企业文化
近年流行的一句话是这么说的:『光是思考，不会找到新的行动方式:要行动，才能找到新的思考方式。』要藉行动找到新的思考方式，得先明臼『文化』一词的
意义。一个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。价值观－－基本的原则与标准，如诚信，以客为尊或是奇异公司标举的『无远弗届』﹝boundarylessness﹞等－－可能需要强化，但极少需要改变。如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。
会影响特定行为的信念，才是比较需要改变的部分。这些信念会受到各种因素的制约，如学养、经验、有关公司前景的传言。对领导人言行的观感等。只有新证据出现，而且足以充分证明原有信念错误时，人们才会改变信念，例如，如果公司员工都相信自己所处的是一个没有成长远景的成熟产业，就不会花太多时间与精力寻找成长的机会﹔如果他们认为少做事也能拿同样的报酬，工作的热诚就会受到影响。
我们前面提过的EDS 执行长布朗，他加入EDS 之后的首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。二OOO 年一月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要信念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着跟，列出最需要的一些信念。结果大家透过小组讨论﹐得到下列的项目。
EDS 的旧信念
● 我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业---计算机服务外包业---特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。
我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS 很难达成高获利成长。有收入才有利润:业务做得愈大，利润总会多少跟着来
﹝这一信念必然导致资原配置不当﹞。
每位主管拥有所有的资源－－控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘﹝这个信念使企业各部门间无法互助合作)。
同事就是我的对手。﹝这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的单位里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。
别人都不负责任﹝『那可不是我的错』﹞
我们懂得比客户多。
我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案﹝这一信念使EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求﹞。
EDS 的新信念
● 我们可以比市场成长得更快---不但获利﹐而且更有效率
地运用资本，
● 我们可以逐年提高生产力。
● 我们会为客户的成功全力以赴。
● 我们会提供卓越的服务。
● 互助合作是我们成功的关键。
● 我们将做到权责分明与全力以赴。
● 我们会更用心倾听客户的话。
第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，透过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范:亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为『参与的法则』(rules of
engagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。
报酬与绩效的连结
改变行为的根本之道，在于把报酬与绩效连结起来，并且让两者间的关联变得清晰透明。透过企业文化，可以界定哪些事项会受到肯定与尊敬，乃至获得报偿﹔也让组织的员工了解公司所重视与认可的事项。如果员工希望自己的职场生涯更成功，就应该特别下工夫。如果员工的奖惩升迁都是依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变。有太多公司在报酬与绩效的连结上表现不佳，个中原因何在?
夏蓝: 虽然有不少公司领导人在连结报酬与绩效上相当成功，但也有太多人的表现不够称职。我们一再看到，有些领导人喜欢给予奖励，喜欢受人爱戴，但他们却没有足够的情绪韧性。能对员工诚实表达自己的看法，并适当地给予奖惩。他们延迟推托，表面上敷衍，或是找出种种借口。有的领导人甚至会创造出新职位来安插续效低落的员工，这样的举动当然会令底下的人感到相当困惑。
EDS 对此有截然不同的做法，布朗采取迅速的行动，明确地做到让绩效优良者获得更多报酬。权责不清过去曾是公司的重大问题，领导阶层也都心知肚明。一位主管回想起当时的情形:『绩效不佳不会对你有什么负面的影响。而且，不只没有负面影响，如果你属于某个有力的小圈子，即使你做了对公司下利的行为，也根本没有负责的问题。』另一位主管还插了一句：『反正永远是别人的错。』
布朗制定了一套评量系统，按五等分方式评比所有的主管，并据以给予奖励。这种做法类似威尔许在奇异公司所施行的『活力曲线』(vitality curve)，将员工区分为A、B、C 三级。用这样的制度来评比员工，如果经理人设计与执行不当---例如，任意据此挑出特定百分比的员工，强迫他们离职---就很容易引发争端。如果在制度设计上能辅以额外的经验传授，让表现不佳者有机会改善，那么对协助建立以成果为导向的文化将大有助益。这个流程必须具有正直无欺的特性:搜集与运用的信息必须正确，并且以行为与绩效准则为基础。领导人应该给予员工诚实的评语，尤其是对那些排名敬陪末座者。
布朗的做法正是如此。举例而言，他曾提及:『第一年有个人过来告诉我:『你的制度有问题。去年我的评此成绩非常好，今年我还是一样做事，绩效也维持同样的水准，可是评比成绩却很差。』我回答他:『我可以给你答案。可能的原因有两个:一是你去年的表现其实并不像你想象中那样好;另外，就算你去年真的表现很好，今年也维持同样的水准，但这代表你并没有进步，如果其它人今年都有进步。你的评比自然会变差。你该知道，EDS 不断在改善。每位员工也都在自己的职位上力求改善，如果你还是原地踏步，就会落到后头。』
EDS 也将个人行为纳入评估奖励的标准中。举例来说，新企业模型能否成功，互助合作具有重要地位，但EDS 的旧制度中几乎看不到互助合作的行为。因而EDS
在现行的主管奖金部分，就特别针对他们与别人共事的表现进行评量与奖励。假设包勃开发了一位客户，但是基于提供更佳服务的考量，他将这位客户转介给另一部门的琳达。他的自我牺牲在绩效评估时会纳入考量，主管在决定他的红利时也会注意这点。销售人员提供给其它业务部门的商机，都会获得特定的奖励。
无论采取什么方式来决定员工的报酬，目标是相同的:让薪资制度发挥适当的效果。你应该奖励的并非只有员工在数字上的优异成就，还应包括员工真正表现出来的优良行为;你应该设法增加A 级员工﹝也就是行为与绩效俱佳的员工﹞的数目，并开除缺乏续效者。如此，经过一段时间后，员工会变得更优秀，而公司获利也将更为提升。
包熙迪： 你采用什么做为衡量的标准，就会得到什么样的成果。这是一个直接了当的过程。每一个新的年度，我都会致函汉威联合各事业部的业务与行政主管，告知:『我们协议过，以下是你今年的目标。』第一部分是财务目标。可能是营收的成长、所得、现金流量、生产力或其它变量,视业务性质兴我们在特定期间内希望完成的任务而定。这些目标会根据业务性质而斟酌权衡。例如若某一业务部门有四项新产品待开发，我会降低它营收成本与主产力的目标，而提高引进产品的目标。
第二部分是其它日标。兼顾本年度以及长期的工作，这类目标范围广泛，可能由建立六标准差的实行架构到打入特定市场等无所不包。我们会在管理资源评估中，每年就绩效与潜力进行两次正式评量，然后将评量结果与薪资连结起来。
每一事业部的总裁都会为其直属人员设定一些特定目标。他们每个人的财务目标可能相同，但非财务目标则各有不同---譬如建立更坚强的组织、找寻因应多元化形势的对策、或是其它各项关键课题等。你应该在股票选择权、红利与调薪上做到差异化﹝differentiation﹞因为差异化乃是建立绩效文化的源头。对公司最高阶的二百五十名主管，我采用的是股票选择权。虽然我们的本薪在业界还不错，但如果你要在汉威联合赚大钱，还是得靠选择权。不过，选择权的运用也非一成不变。例如，我手下有位干练的专业人员，虽然工作表现不错，但未能展现进一步的潜力，所以，我会发给他可观的现金红利，但股票选择权就给得少一点，可能也完全没有股票分红。至于另外一位员工似乎深具潜力，如果她在某年未达到我理想中的目标，我会少发给她现金，不过有鉴于她是公司未来的重要资产，所以我会继续以股票选择权激励她。
我们应尽可能奖励员工全力以赴，如此才能形成一种绩效文化。以下就是一个实例：二OO 二年因整体经济情势不佳，许多公司发放的红利为数甚少，甚至挂零。我们公司的航天事业部门由于九一一恐怖攻击的影响，受创格外深重，大多数业务项目的绩效都比不上前一年度。不过，我们在评量员工绩效时，考量的是他们在这种情势下相对于业界竞争者的表现如何?如果他们的表现比对手好，还是可以领到红利。
将报酬与绩效连结起来，是创造执行文化不可或缺的条件。不过单靠这点还不够。我们经常会看到一些新的领导人很强悍，为了推动绩效文化，订下许多严苛的绩效标准，然后就站到一旁观看情势发展。他所传达出来的讯息就是留不留在这间公司随你。有不少人会就此消失不见，然而公司也可能会一起赔了进去，就像第一章提过的日光公司与邓洛普的例子。
还有些领导人虽会针对合乎执行文化的新行为设计奖励方式，在施行时却失之草率。他们忘记了一个重要步骤，那就是协助员工去熟悉受到肯定的新行为。这些领导人并未提供经验傅授，指导一些不知如何着手的员工将一个重要的概念分割成一些较小的重点任务，以便在短期内执行。他们不会和员工进行对话讨论，好让事实浮现，也不会教导员工如何思考，或是把重要的课题彰显出来。他们遗漏的那个部分，我们称之为执行力的社会软件﹝Social software of execution﹞。
执行的的社会软件
夏蓝:你是否参加过一些会议，其中每位舆会者最后好像都同意该采取什么行动，但到头来却没有达成多少具体的成果？在这些会议里不见剑拔弩张的讨论，也没有人陈述自己的疑虑，大家只是让自己不喜欢的方案慢慢地无疾而终。
在我担任许多大公司及其领导人的顾问生涯中，目睹过不少上述的情况，有时还发生在最高领导阶层，由于沉默的谎言与缺乏意见表达，以致产生虚假的决策。所谓『虚假』是指一些未说出口的因素或是怠于行动，让决策最终根本无法完成。在个人互动的层次上，我们同样可以看到类似的问题。使得应有的结果无法出现。身负决策与推动之责的人彼此无法沟通合作，他们惮于阶级分明的团队运作方式，又受制于形式主义兴缺乏互信，所以只是僵化地陈述自己的见解，根本不具有说服力。正由于缺乏情感的投入，这些计划推动者也就不会果决地采取行动。
这种不良的互动往往充斥于公司大大小小的决策过程中，鲜少只是单一的个案。缺乏果决的行动---导致执行力欠缺---深植于公司文化之中，看在员工眼里，自然会觉得公司似乎对改革并不热中。
这里的关键词眼是『似乎』，因为领导人既然创造出优柔寡断的文化，便能打破这种文化。他们所能运用的主要工具就是组织的社会软件。和计算机一样，公司也有硬件与软件。我们称公司的软件为『社会』软件，乃是因为任何两个人以上的组织都算一个社会体系。
硬件都分包括组织结构以及奖励、薪资与惩戒制度，还有财务报表的设计及其流程，另外沟通系统也是硬件的一部分，此外还包括权力分布的层级，让分派任务与核可预算的权限透明化，正规化，有规矩可循，社会软件则包括价值、信念、行为规范，以及所有不能列入硬件的项目。和计算机软件一样，公司的硬件必须有社会软件才能发挥作用，成为可运作的系统。公司在组织结构上会区分为不同的单位，以进行不同的工作。然而结构的设计固然重要，却有赖软件将公司整合为一个团结而步调一致的整体。软硬件的结合创造了社会关系，行为规范、权力关系、信息流动兴决策流动等等。
例如，基本的奖励制度属于硬件部分，因为它是计量性质。你达成了目标数字，奖励制度就会按照某种公式计算你应得的奖励，接下来你就会收到支票。不过如果公司要奖励的是其它行为---六标准差的成绩、改善团队表现的多元性、或与同事间的团队合作---就需要加入软件部分，因为什么是受奖励的行为规范，要靠软件来界定。领导人若是破格奖励高绩效或高潜力的人员，便是在创造一种足以驱策员工行为的社会软件﹔员工会更努力工作，以制造自己与别人之间的差异。
社会软件的一个关键成分便是所谓的『社会运作机制』(Social Operating Mechanisms)，包括正式或非正式的会议、简报，乃至便笺或电子邮件---即任何有对话发生的地方。它们之所以是运作机制，而不仅仅只具有会议性质，主要有两个原因。第一，它们具有整合性，横跨组织内部，打破单位、功能、学科、流程、阶层之间的隔阂。甚至超越组织与外在环境之间的藩篱。社会运作机制能创造新的信息流动以及新的工作关系，使平常没有太多接触机会的人得以交换彼此的观点，分享信息与想法，并且学习由整体的角度来了解公司，从而达到透明化以及齐一的行动。
其次，社会软件中的信念与行为会在社会运作机制中持续不断表现出来，而主管们的信念、行为与交互方式也由此散布于组织之中。有些主管会将这些信念与行为带入较低层级的正式或非正式会议，乃至于他们所参与的各种互动中，如对下属的指导兴反馈等。于是这些信念与行为也就成为『他们的』社会运作机制，如此一直向下发展下去。
各项社会运作机制相互连结，并与评量及奖励制度连结起来，就共同构成公司的『社会运作系统』(SocialOperating System)，从而推动公司的文化。举例来说，在人员、策略与营运三项流程内，由公司最高领导人共同参与的评估会议，便是公司主要的社会运作机制;而这三项流程结合起来，就构成公司的社会运作系统。奇异电器的成功，高度发展的社会运作系统居功厥伟。
奇异主要的社会运作机制计有每季－次的公司主管会议(CEC)、年度领导与组织检讨会(Session C)、每年两次的策略兴营运检讨会﹝S-1 与s-2)，还有每年在佛罗里达波卡拉顿(Boca Raton)举行的年度会议﹝Boca)，由营业经理人共商来年方案或修正现行方案。
在为期两天半的公司主管会议中，奇异的三十五位最高领导人共聚一堂，对本身业务以及外在环境进行全方位检讨，确认公司最重大的机会与问题，同时分享最佳的做法。执行长也会藉此观察这些主管的想法以及彼此共事的情形，并给予相关的指导。年度领导与组织检讨会是八至十小时的密集型会议，由执行长与人力资源主管会同各事业单位领导人及其人力资源主管，检讨各单位人才库的展望以及其在组织中的优先级。奇异是否能让合适的人在合适的位子上执行公司各项策略？哪些人该升迁或奖励？哪些人需要发展上的协助？哪些人无法应付现有的工作？执行长会针对每节会议中讨论的要点以及行动项目，亲自写成摘要，做后续追踪之用。透过这一社会运作机制，人才的挑选与评量遂成为奇异的核心能力。
第一次策略与营运检讨会在第二季结束前召开，由执行长、财务长与执行长办公室成员会同各单位主管及其团队，共同讨论未来三年的策略，包括公司主管会议决定的方案，以及策略与负责执行者之间是否契合等。至于执行长也一如在年度领导与组织检讨会的做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识的行动项目。第二次策略与营运检讨会则在十一月举行，重心放于未来十二至十五个月的营运计划，将策略和营运的优先级与资源配置连结起来。
在各类会议之间，公司内还有其它社会运作机制在运行。每年四月，奇异会对一万一千名左右的员工进行在线调查，以了解他们对各项方案在整个组织内推动状况的看法。十月份，一百五十名公司高阶领导人齐集克罗通维尔(Crotonville)学习中心，检讨各项方案的进度，商定下一年度的营运计划，并参加主管培训课程。到了十二月的公司主管会议，与会者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉顿会议的议程。
虽然奇异的业务相当多元，有时会被视为一个企业集团而非单一公司，但是，公司领导人可以经由相互连结的社会运作机制所构成的系统，将组织整合起来。社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来，包括各单位的领导培训与营运计划等。至于『对话』﹝dialogue)这个由前任执行长威尔许所建立的行为规范，则具有诚实与就事论事的特性，而相对的回馈也非常坦诚。执行长本人所出席的每埸会议，部是全程椟极参与。这的确是一个以执行为导向的运作系统。
当代的企业本已十分复杂，而其中各个组成部分又无时不在变动之中: 结构、想法、决策都在改变，人也在因应企业环境而改变﹔只有社会运作系统是唯一不变的常数。它最重要的是提供一个一贯的架构，让所有员工能培养出共通的思考、行为、做事方式。一段时日之后，它甚至能够超越原本根深柢固的地域性文化。
包熙迪: 汉威联合的社会运作系统不像奇异那么繁复精密，不过也能达到同样的目的。我们的所有行为都明白地显示于人员、策略与营连这三项流程以及每年两次由一百多位主管出席的管理会议中。这些会议是我们展现这些行为最密集之处，由此再往下扩散到组织里面。我们由这些过程中所学到最要紧的事，就是如何共同
营造具有建设性的讨论气氛。没有一个人是全知全能的，所以我们如果遇到什么问题，很自然的反应就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨叹找不到对策，或是去求助于顾问。我们并不期盼员工无所不知，却很希望他们能全力找出最佳的答案，而且是与别人共同找出。这种建设牲讨论进行一段时日后，可以建立起员工的信心，就算面临不熟悉的问题，也不会担忧无法解决。
要展开强力的对话
没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解数据，乃至整埋资枓以协助决策上都会更有效能。强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。
在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下:主要的长官们离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。有句格言值得牢记:『真理高于和谐。』坦率能
协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，白白耗费大家的精力。
要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是威尔许常挂在嘴边的话。形式会压抑对话，下拘形式则鼓励对话。正式的交谈或简报缺乏争辩的空间，因为好像每件事皆已形诸文字，早巳拍板定案。不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好构想、不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验
与交叉比对，无惧于当着同事，老板与部属的面去冒险。不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。
最后，强力的对话能达成结论。会议结束时，与会者对各人该作什么、何时完成都已有了共识。他们己经在一个公开的场合中许下承诺，愿意为最后的结果负责。
大多数公司之所以无法好好面对现实，是因为公司内的对话没有效果，这种情形会显示在营运绩效不佳上。试想你参加过的会议，有些纯粹是浪费时间，有些却能振奋人心而且成果丰硕，其中差别何在？这与议程安排无关，也不是因为会议是否准时召开或者有没有纪律，当然也和简报正式与否无关。差别乃是在于对话的品质高低。
在典型的公司会议中---假设是业务检讨会---人们的对话多所保留、而且会有政治化的倾向。有些人为了避免冲突，会处处修饰，缓和尖锐之处，另外有些人则是企图压倒对方。如果团体里有这两种人(许多会议正是如此)，对话就曾成为逞勇门根的角力，无力抵抗者会觉得羞辱或为难。
曾议桌上得不出什么事实，该讨论的议题也未见多少进展。现在，再想象有一个成果丰硕的会议，不但就事论事，而且还制定能产生具体成果的计划。这是如何办到的？对话可以使团体成员的心情产生敲然不同的变化:它能开拓或萎缩团体的实力:它能提振或耗尽精力;它能令人自信乐观，也能令人悲观;它能促进团结，也能制造尖锐的磨擦。
强力的对话能使事实现身---纵然有人会因此而感到不快---因为它具有目的与意义。强力的对话开放、强悍、专注、不拘形式，希望激发出多元的观点，厘清每件事的正反两面，并以诚实坦率的态度去建构新的观点。这样的动态过程会刺激新的问题、新的想法、新的见解，而不是让大家徒耗精力去维护旧秩序。
如果员工习于传统的公司交互方式与逃避伎俩，该如何让他们开始进行强力的对话？答案是由高层做起，从组织领导人参与对话开始。只要领导人以身作则，其它人自然会加以效法。有些领导人可能情绪韧性不足，无法欣然接纳异议:有些领导人可能还需要多学些特定的技巧，以协助员工提出具有建设性的挑战与辩论。
不过关键要点在于:如果员工一心追求成果，就可以让他们透过行动来改变想法。只要你奖励高绩效，员工对绩效的兴趣自然会加深，而愿意参与对话。既然人人部希望找到最佳答案，就表示人人都需要在与人交流时坦诚相对---毕竟没有人是无所不能的。如果有人发表的言论不合你意，你就很无礼地批评他，那么在场的其它人下次可能就不会再表达自己的看法。如果你采取另一种态度，向大家说:『我们
现在来谈谈这点。让我们听听每个人的意见，然后做出我们的选择。』你所获得的回应必然好得多。
上行下效
一旦你对社会软件有所了解，便会明白:与企业日常营运脱节的领导人，是无从改变或维系公司文化的。EDS 的执行长布朗曾这么说:『公司的文化便是其领导人的作为。
员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手:而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有什么改变。』
为建立一个执行导向的组织，最高领导人必须要以身作则，并参与强力的对话，以创造并加强社会软件，并在社会运作机制中毫不懈怠地实践与演练。
例如，有些领导人会利用定期召开的会议作为带动文化变革的运作机制，让公司高层主管接受对话与决策中崭新的坦诚作风与务实精神。这些会议中也会引进权责分明以及后续追踪的做法。领导人本身的行为，包括他与各阶层员工的沟通，都会在员工学习各项必要的信念与行为时，发挥示范与强化的作用。
领导人在这些会议中所进行的对话，会形成一幅人人都看到的公司整体蓝图。因此，一旦遇到成果落后预期水准时，每位员工部晓得下个月该做些什么来补救。由于在对话中，会讨论到企业的整体状况，并看重外在环境因素，所以每位参与者对于全盘的趋势、竞争、关键课题、重大障碍等等，都会了解得更多。这些人在协助建立执行文化的同时，就可将相关信息传播到整个公司内部。
如果你的单位处于一个没有执行文化的组织中，是否可能创造出自己的执行文化？如果你这么做，是否会在组织中受到排挤？答案是:没问题，你做得到的---尤其是当你开始展现获利与营收成长之时。
包熙迪: 我在进行检讨工作时，总是抱着要发掘真相的想法。一九六O 年代晚期，我担任奇异公司的巡回稽核，访视了奇异全球各地的据点，见识到许多风格不同的管理者。看着这些成功者与失败者，让我坚信，当你参与得愈深入，愈懂得将问题摊在阳光下，你所做的决策就愈能解决问题。我在日后的职场生涯中，－直谨记着这些教训当我在一九七八年担任奇异资融(GE capital) 的单位经理时，就是依循着这样的做法。同－年，威尔许也加入担任消费部门主管，他大幅强化人员流程，使其变得更敏锐，更行动导向，也更实事求事。他以原有的做法为基础，进一步提升其强度，赋与人员流程前所未有的深度、热度与强度。
我自己担任领导人的经验愈丰富，便愈能将先前的经验注入各项流程中。以人员流程为例，开始时我总会先想到某人在职位上的表现如何，毕竟这是企业能经营下去的根本所在。随着时间过去，我还是会注意到这点，但我也会不断思考，这个人的成长潜力如何？我会开始问更多有关长期潜力的问题，并且和他多讨论这方面的事。
我也开始邀请更多人加入讨论，因为听众愈多，你的收获也会愈多。我们过去太常采用一对一的对话形式，因为不希望自己对某人的坦率评论会流傅出去，造成伤害。但后来我们发现，到头来，被评论的当事人还是会知道我们关起门来讲的每一件事，所以我们决定还是采行坦诚但专业的做法。虽然我们的谈话仍是直来直往，却不会伤到人，因为我们会提醒自己，如果某些话当着本人的面会说不出口，就根本不要说。
我天生就是个参与者，对于自己的事业也一直极感兴趣，抱持着热诚、着迷兴好奇的态度。我认为这正是你能否带动组织改革的决定性因素。如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功；除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生。
公司文化的变单能否执行成功，首要关键在于有适当的人，因此下一章我们将探讨领导者最重要的工作：挑选并评鉴人才。
第五章绝不能授权他人的领导工作
——知人善任
企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到竞争对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项－一员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。一个组织想长期保有杰出表现，员工是最值得信赖的资源。他们的判断、经验与能力，乃是决定成败的关键所在。
绩优企业，必定慎选员工
然而高喊『员工是公司最重要资产』的领导人，通常并不会尽心思考加何让员工适才适所。组织及主管有时候并不全然清楚工作的要求何在——除了当下的需求之外，还得放眼未来——也不了解哪一种人才适合担任这些职务。如此一来，公司必然拙于应付雇用、升迁，和培养最优秀人才担任主管这些事情。
我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。
举例而言，戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在一九九○年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，
率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。
观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管十分坚持慎选员工。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。
包熙迪：　加入联合讯号之后，我发觉最令我感到困扰的问题，是营运管理团队的能力太差，未能达到竞争者的一般水准。我们似乎也没有任何培育未来主管的计划，使得接班能力不足。然而到了一九九九年我退休离开公司之时，我认为最能彰显公司实力的指标，就在于我们杰出的领导班底。评量他们是否出色的最佳证明，就是有好几位人才都被其它公司挖角去担任执行长：例如诺瑞思(Paul Norris) 到格雷斯公司(W.R.Grace) 、伯恩罕(Dan Buranham) 到雷神公司(Raytheon)、桑密(Gregory L. Summe) 到柏京墨公司(PerkinElmer)、波西思（Frederic M. Poses）到美国标准公司等等。
能达到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。当年我花了大量的时间与心血来聘任并培训主管，对别人来说，这做法太夸张了一－刚进公司头两年，我有30％到40％的时间投注在这上面，后来至少也有20％的时间。一个执行长为单一任务花这样多时间，的确非比寻常。然而我深信这正是联合讯号所以能振衰起蔽的重要关键所在。
我首先做的一项工作就是到各工厂视察并会见主管，了解他们的能力。我不只和这些主管对谈，也和员工交流意见，以了解他们对自己工作环境的感受，并观察他们的行为——从这两者，都可以反映出领导人的作风。也就是由这些访视过程中，我察觉到，不重视主管的培养是公司相当严重的问题。
当时我手下几位直属人员的能力十分值得肯定，不过一些营业部门的主管与他们的团队就没有那么高明。其中有些人应该多接受不同业务的历练，因为他们往往欠缺多方面的企业基础，只会以狭隘的功能性观点来设定优先级。很多人根本不具备一些基本的管理技巧，如了解竞争状况或是培训员工等等。我并不是说这些人不够聪明或工作不够努力，其实他们颇能构思并提出优秀的计划，只是缺乏执行的能力。于是，我们只能以优渥的离职会请他们另谋出路。
下一步是积极网罗更多有能力的人——不仅为了目前协助公司经营，更是为将来储备领导人才。培养主管应该成为企业的核心能力。以奇异电器为例，有85％主管都是自内部拔擢的人才——从这一点可以看出该公司在培养领导人上做得多好。这全部是因为前执行长威尔许以及继任者伊梅特将培养领导人才视为首要任务，并要求所有的主管也都秉持同样的原则。相反地，在我刚接手联合讯号时，几乎全靠向外挖角来招募新血，其中大部分是来自似奇异或艾默生电气这种善于培育员工的公司。
经过一段时期后，我们大部分的职位已能从公司内部人员晋用，这也是我一向秉持的埋想，然而为了达成这个理想，我花费了相当多的心血亲自参与筛选与培育领导人才。
除了我的直属干部外，连这些干部的直属干部，我都会亲自甄选，有时还会扩及更低阶的职位。刚到联合讯号的前三年，我们所雇用的三百名刚毕业的MBA 中，有很多人我都亲自面谈过，因为这些人可作为公司未来的领导班底。
虽然我无法与每一位应征者面谈，但我深信自己已树立可供其它人遵循的规范：只要你雇用优秀的人才，日后这批人自然也会雇用优秀的人才。
如何做到适才适所
常识告诉我们，对的人应该被放在对的位置上。然而，事实往往适得其反。到底是什么原因造成你每天都看到这么多浪费人才的情况？有可能是主管不够了解他所任用的人员，他们宁可用自己看得顺眼的人，而没有考量他们的工作能力如何。有些主管没有勇气为属下的工作表现分个高下，并采行必要的奖惩。这种种行为部反映出一项基本的通病：领导人对人员流程缺乏亲自参与的热忱与投入。
深入分析工作性质
领导人常会依赖员工考核制度，却忽略其中的准则可能根本就不合理。有时他们会接受模糊空洞的推荐词句，例如：「鲍伯是很好的领导人才。他善于激励士气，精于演说，和每一个人部相处得很好，又聪明绝顶。」然而，从头到尾领导人都没有问鲍伯到底有什么特质，让他能胜任这项工作。其实很多时候，领导人自己也搞不清楚胜任这项工作该具备哪些条件。他并未替这项工作界定出三到四项必要条
件——缺乏这些条件的人必定无法胜任。
夏蓝：　二○○一年十一月，我和某家消费商品公司的执行长以及他手下一位副总裁一起吃午餐。这家公司正逐渐丧失原有的市场，我们在用餐时的讨论，找出了症结所在：最高领导阶层行销能力不足。很显然公司需要聘请一位行销主管，这将是二○○二年公司成败的关键。执行长内心已有了人选，此人是由副总裁马克所推荐。执行长以赞赏的口吻说道：『她真是优秀，令人激赏。』我问道：『哪一方面优秀？』。他回答的都是常用的冠冕堂皇字句，于是我丝毫不放松地再次询问，为什么他认为这人如此优异。但他显然答不出个所以然，脸孔也窘得发红。
我反问执行长与副总裁，就这项职务而言，他们认为适任者应具备那三项特殊长才。经过一番讨论后，他们举出以下几点：极擅长搭配促销、广告与商品陈列的正确组合；过去有杰出表现，确能挑选出适合电视、广播或平面媒体的有效广告；有能力在最适当的时机执行行销计划，使新产品顺利推出；有能力延揽合适的人才，重新整顿行销部门。
在他们订出这项职务的条件之后，我询问刚才那位备受推崇的人选是否符合。他们沉思良久，最后执行长终于诚实回答：「你知道吗？现在我发现自己并不够了解她。」
由此可见，对于甄选这个重要职位人选一事，不论是执行长、副总裁，或是公司中任问有关的人，都没有提出正确的问题。想要厚植领导班底的实力，公司就得在人员流程内设定一套准则，透过坦诚的对话，确定人才与职位是否相称，并且还要作后续追踪，以确保主事者都能如实贯彻。
勇于采取果断行动
许多人都会遇到单位里某人绩效不佳，却能年复一年稳如泰山的情形，我们发现最常见的原因就是：此人的主管缺乏情绪韧性，不愿采取果断行动而导致冲突。其实这种情况有时候会对企业造成很大的伤害，如果让缺乏绩效者占据高位，更可能会断送整个公司。
夏蓝：　几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为，公司接班计划内的储备人才不足，于是，他们从外面挖来两位执行长的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中，史坦负责领导北美洲的营运，这是主力业务所在，占公司利润来源的80％。史坦原本任职于－家全球性电子公司，是其中一个小型事业单位的负责人，专业背景还算契合。他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系，同时他工作认真，简报工夫也是一流。
然而，做为北美洲营运的负责人，史坦的表现却不如预期，未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下，产品的市场占有率下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，公司的执行长并未采取任何行动，他认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，而且经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状况。第二年，史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧，当史坦提出下一季预测报告后，董事会在召开执行会议时，
明确告知执行长必须开除史坦。然而这项动作为时巳晚，无法挽救公司的危机，当时股价已然腰斩一半，成为投资银行家和－些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后，公司果然落到他人手中。
其实，公司的执行长十分聪明，为人也很正直，一向能体谅员工的处境。他衷心欣赏史坦，但他缺乏勇气，当面纠正绩效不佳的员工，或坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象，也未能为自己的绩效不彰负起责任。
摆脱个人好恶
许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。
举例而言，领导人可能会喜欢与自己埋念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。
夏蓝：　一家规模二百五十亿美元的跨国企业，新近聘用一位执行长——在此姑且称之霍华，他行事积极，企图心旺盛，而且颇获媒体好评。各界对他期望甚殷，希望往后十年，在他退休之前，能让公司在业界十大的激烈竞争中，从目前的排名第三晋升为第一。
原先的领导团队有十一位成员，他一进公司，就要求其中八位提前优退，让忠于自己的班底递补上去。有赖前人余荫，头两年公司的营运还算顺利，然而第三年，开始走下坡。这项产业的成功之道就是不断推出新产品，可是霍华所领导的团队却一再延误新产品的上市期限，而且落后时间长达六个月以上。公司因而将部份利润最高的产品市场拱手让给了能把握时效的国外竞争对手，而且公司的声誉也因为这些延误而受创深重。
这些延误还使得推出新产品的成本增加15％，这对属于资本密集且利润偏低的产业而言，算是沉重的财务负担。自此以后，这家企业的资金周转迅速恶化，二度被调降债信评等，股利发放也减少。追究起成本增加与延误上市的责任，二位由霍华一手捉拔并直属于他的主管难辞其咎，然而霍华深受个人好恶以及信赖感所左右，竟未撤换这两位主管。结果在年底之前，董事会就间除了霍华以及他的团队。
相较于这种行为，我所知道最鲜明的对比发生在奇异电器，当时琼斯（Reginald Jones）提拔威尔许担任下一任执行长兼董事长。琼斯生于英国，是个八面玲珑，能言善道的人，被视为商场中杰出的政治家：威尔许则直来直往，不讲究手腕，热爱工作，喜欢辩论。表而上看来，他和琼断是全然相反的类型。然而琼斯体认到奇异必须改变，而威尔许－－和他自己一般聪明、执着、追求卓越——则具备未来领导公司的智慧与人格特质。隐藏在威尔许粗率、不拘小节的作风下，其实是周密的思虑与敏锐的心智，而且他更有绝对的求胜意志。
培养个人担当
如果不能让合适的人担任合适的工作，问题一定很难隐瞒或掩饰。领导人凭直觉就知道不对劲，而且通常也能很快就确认问题何在。可是接下来，绝大多数领导人却不会去着手处理问题。要做到适才适所，绝不是下令找到最佳人选来任职即叫。先前提过，不论以什么方式，领导人都至少要花40％的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。这样全心的投入，虽然很耗费时间，还得忍受情绪上的倦怠与折磨，
但是还是要给予员工回馈、进行对话、并将自己的看法坦诚相告。
因为，卓越企业的根基就在于其培养员工之道——必须让员工获得正确的工作经验，如多方面接触不同的工作、向别人讨教、给予坦诚的回馈，并提供他们指导、在职训练与教育等等。如果领导人花在培养人才上的工夫，足以和他们花在预算、策略规画和财务监督上的工夫相提并论，必能获得永续的竞争优势做为回报。
你该网罗何种人才？
前面曾经提过，在大多数企业中，人们通常公认优秀领导人应具备眼光、策略以及鼓舞土气的能力。大家认为只要在上位者有正确的眼光和策略，并且传播到公司每一个角落，员工自然会望风追随。也因此，从董事会、执行长到资深主管以降，在与应征者面谈时，通常会以教育程度与聪明才智做为取决条件：此人是否有理念、有眼光？是否善于表达，敏于应变，长于沟通协调，最好还和华尔街等外界人士
关系良好。
然而，这些人忽略了最重要的一个问题：此人完成任务的能力是否优秀？就我们的经验而言，擅长纸上谈兵者，往往不见得是能在恶劣环境中、或危急关头上顺利完成任务的人。可见，后者却常得不到应有的重视。如果你想为公司树立执行的纪律，最好多提拔实际做事的员工。
包熙迪：　一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标。我并不是主张学历无用，或喜欢聘用资质愚鲁之人。可是，比起那些才智出众、学历傲人却孤傲不群者，不如选择智商较低但一心一意追求成功的人，这样会有较理想的结果。
我并不是一开始就明白这个道理。以前我也认为愈是高学历与出身名门的人，就愈优秀。事实上，企业最需要是拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续强化自身的实力。
只要观察每个人的工作习惯，就很容易分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气，遇到困难时会果断处埋，并知道如何取得各方助力来完成工作，重视后续工作更有如他们的第二天性。
每当有优秀的幕僚人员或顾问想转任高阶业务工作时，我们往往会看到一些问题。这些人通常出身企管名校，原先任职顾问公司，或是担任企业内部的财务、会计或策略规画人员。问题在于这些人从来没有接受过协调现场人员执行任务的考验，也没有足以培养企业敏锐度的经验可言。
举例来说，乔安妮任职于某工业产品制造商，是某一个发展迅速事业部门的财务主任。她盘算如果自己一直待在幕僚单位，就不可能有机会升到执行长，因此决定转换到业务方面的职位。乔安妮成为该事业部最大产品线的主管，要为市场占有率、盈亏以及应收帐款与存货等资产负债表科目负起全责。在她担任新职不到一年的时间内，企业执行长与事业部的主管都明显察觉到，乔安妮缺乏管理人事的技巧，无法重新整顿并激发她的直属团队，也未能更动某些重要职位的人员。当她面对客户在经济衰退情势下要求大幅降价时，她也没有表现出据理力争的勇气。
我们并不是认为幕僚单位的员工就永远无法转换到业务单位。以奇异公司为例，威尔许担任执行长一职未久，就意识到他需要更多具有管理长才的生力军，于是奇异从顶尖的商学院和顾问公司召募人才，进入策略规画或行销顾问等单位。升迁原则是在幕僚工作上表现优异者，有机会调任业务性质工作，但阶级在事业部门经理以下。他们在这些职位上接受考验，也有机会展现本身是否具备事业部门主管所需的人事技巧。奇异日前的执行长伊梅特就是循此种管道而受任用拔擢的。另外还有一些人，出是出身于顾问公司或是幕僚工作，而成为独当一面的企业领袖，包括最近成为IBM 董事长及前执行长的葛斯特纳、3M 的执行长马克蓝尼（JimMcNerny）、医疗电子（Medtronics）的执行长柯林斯（ArtCollins）等等，他们每一位都曾获得展现卓越管理技巧的机会。
要能激发员工活力
包熙迪： 有些主管让员工士气低落，有些却可以激发员工的活力。假设你在面试时，有一位应征者条件优异，学历高，有且好的工作经历，在工作成绩上相当优秀，可是，他看来十分温吞保守－－他只是坐在那里不动。这种人在面试时，表现通常不会太出色，而如果他过去的确成就非凡，我可能会多花一些时间详查相关数据，再决定是否录用。不过若是要让他担任重要的领导职务，我会相当慎重，因为他有可能挑选和自己相似的人做为班底，那么你就得随时注意提醒他们振作士气。我希望看到员工每人早晨部带着笑容进来，生气勃勃地面对无论是长期或短期的工作，优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力——而且他会任用同样士气高昂的员工。
我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为，要激发员工的活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景，每个人就会竭尽所长。然而，真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务——这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。
家庭货仓（Home Depot）的现任执行长纳得利（BobNardelli）就是一位善于提振士气的领导人。他曾担任奇异电力系统（GE Power System）主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（威尔许经常以这个单位做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在一九九五年接掌电力系统。纳得利的经历还包括奇异公司某项消费性业务的主管。奇异电力系统在世界大型发电器材占有－半的市场，然而这项产业本身却面临岩重的不景气－一公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区隔，对客户提供产品以外的服务。他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经埋人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利赢得属下的支持并激发他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。他深人参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛－一他是亲自参与的典范。他在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。
为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他安排原本态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其它客户，由第一手的资科了解电力系统该如何拓展市场。纳得利指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定山具新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。
处理棘手问题要果决
果决是指面对难题时，有能力迅速而正确做出决定，并动手去完成。每个机构都不乏举棋不定、做不成决定之人。
有些主管因为缺乏情绪韧性，无法面对棘手的决策。如此一来，公司所有的员工也都会看出他们是如何摇摆不定、犹豫不决、企图逃避真象。
举例而言，假设你所经营的某项业务营运状况良好，有人要求拨付资金扩建新厂，然而整体经济却正面临不景气。此时你必须先采讨建厂时机是否合适，或者外包会比较好。然而选择外包会触怒绩优干部，让你成为不受欢迎的人物一－你的员工喜欢拥有自己的工厂，更何况在营运良好的情况下，长远而言，他们的想法也有其正当性。可是，你深知在此时建新厂十分不宜，所以还是必须独排众议，做出困难的决定。
还有－种棘手的状况是自己的爱将表现不力。对于缺乏决断力的领导人而言，要处理自己一手提拔但表现不如预期的人，可能是最令他为难的事。
夏蓝：　二○○二年一月，与我合作的某家企业有两个职位，面临人事悬而未决的窘境，不知该如何处理。直到本书付梓之日，情势仍然未见明朗。这家企业在二○○一年一月拔擢巳在公司任职二十年的劳夫，担任某事业部的总裁。董事会与现任执行长打算以这个职位做为劳夫登上事业高峰的跳板，然后在二○○三年，升他接任执行长。这一事业部对公司盈余和股票价益比都有关键的影响，而其绩效高低又取决于销售人员是否专注卖力。然而，情况似乎不太顺利，因为掌管行销部
门的执行副总裁约翰迟迟未能安插职务空缺，让最关键的销售版图无人负责。约翰曾担任执行长的执行助理二年，也是因此而得以受到重用。他是企业重点栽培的人选，执行长并承诺让他担任重要的业务职位。
劳夫一开始就怀疑约翰是否能胜任这个职位，因为他觉得约翰优柔寡断，而且缺乏鼓舞土气的能力。可是，每当劳夫向执行长坦言心中的疑虑时，总是被安怃要多忍耐，再给约翰一些学习时间。由于对约翰的处置悬而未决，整个事业部的续效都大打折扣——甚至影响到企业的前景。在竞争对手逐步接收市场，业界又盛行购并的情形下，这种因循状况拖得愈久，愈容易使企业成为别人收购的标的。
透过他人完成任务
透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够作到？有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作，这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知如何调教员工，也不知如何评断员工的绩效。他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况。还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。这种主管会先分析任务的挑战性（有时用语太过抽象，几近唱高调），而后把球完全丢到员工手中。这样的主管既不订定目标也不进行后续追踪，等到结果不如预期时又满怀挫折。这两种主管都只会使组织的能力愈来愈差。有些人的个性就是无法与他人共事。
包熙迪：　我想我算得上是知人善任的主管，不过仍然免不了犯错。举例而言，我曾经聘请一位副总裁担任幕僚顾问的角色，在此姑且称他为吉米。当时大家都十分欣赏他，因为他不但聪明，长于表达，而且和上司相处时表现极佳。一年之后，我们晋升他成为某一事业单位的总裁。再过一年后，这个单位出了问题，吉米无法如期让新产品问市，丧失市埸占有率，生产力也开始下降。
当我们实地评核他的表现时，发现与他共事的员工都受不了他。他很会折磨人，一位手下的主管如此形容：『几乎像魔鬼士官长。』他独断独行，不征询别人的意
见。长此以往，他和下属之间出现了鸿沟，事态严重到他再也无法领导的地步。我们当然只有开革此人，而继任者花了一年工夫才使这个单位重新步上正轨。无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会用工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一样，就像我第三章提过的查理一样。我总会质问这些人：「你完成了哪些事情？你是不是让大家都参与？」每当绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的主管，劝告这些人改正工作习惯，每周工作八十小时，其实是个重大的缺
点。这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班。他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭。我会告诫他们：「你该少花一点时间在这里，不过续效可不能改变，必须维持目前的水准、你需要学习如何借助他人之力来完成任务，否则总有一天会累垮自己。」如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人——因为欣赏这种工作态度，他们很可能这么做——被他提拔的人也会发生同样的问题。
无法和别人合作的人会削弱组织的实力。这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费自己的时间。
能做后续追踪
后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，奇异的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的九十天后——也就是在策略与营运检讨会之前——都会透过为时四十五分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。
领导人可以用一对一、或团队的方式，对员工进行回馈、一对一的方式，可见如第二章，EDS 执行长布朗的「会后谈话」。若是采团体的方式，每个人部可在团体中学习，因为众多观点可以协助大家看清决策的准则，判断的基础，以及个中的取舍。如此开诚布公的做法，可以看出员工的判断力，并让团队更为合作无间。结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式，包括谁该负责、时间与方法如何、会运用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员。想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计划融人组织，成为组织不可分割的一部分为止。
包熙迪：　每当我提出一个新方案，一定会确认它能有效执行。假如我六个月后，就对新方案不闻不问，等于白白浪费公司的资源和员工的时间，也必然会损及我将来提出新计划的效果。大家会想：「反正最多忙上三个月，老板又会想到别的新点子。」他们的肢体语言也会表达出不信任的态度。所以我会特别强调自己是相当投入的，让大家了解我们一定会去做。就算这个计划不能得到所有人的支持，我们也不会放弃。如此一来，大家才会明白这可不是随便作作的实验方案。
如何找到适台的人来做适合的工作
传统的面谈方式在挑选具有执行力的主管时，不太管用，因为它的焦点大多放在应征者的生涯发展以及曾负责过的任务性质。主试者通常不会深入了解这位应征者在过去职务中的真正表现如何，例如：他如何设定工作顺序？决策时，是否会听取他人意见？某些杰出的获利表现是否真是他的功劳，还是他只不过是运气好，在问题爆发前就已离职？
有太多人滥用资源，美化自己任内的成果，再让继任者收拾烂摊子。有时，主试者会询问相关人士，仍未必能触探到事情的真相。在主持面谈时，最好多方探索与此人相关的事项，据以在脑海中建构完整的印象。接下来，你必须查出他在过去与目前的各项成就，了解他的想法，以及在他工作抱负背后的驱策动力。
包熙迪：　想培养领导人才，第一步就是要面谈与评估可能的人选。我谈的不是监督人力资源部门的作业，或是与最后筛选出的几位应征者面谈而已，而是要亲自参与人才的选聘。多半的面谈过程都有严重的缺陷。每个人应付面谈的技巧有高有低，有时候面谈表现不佳者反而是最适任的人选。所以，在面谈时一定得深入探询，知道该听取哪些重点，并且尽可能取得补充资科。虽然深究下去，要多花时间与精力，但这么做还是值得的。
最需要看重的特质就是执行的精力与热诚。这位应征者是否对执行兴致勃勃，还是只喜欢空谈理论？他是否从学生时代，就以这种热诚来面对所做的每件事？我不在乎他毕业于普林斯顿或只是州立大学，重要的是他在校时的表现如何？他的生命过程中是否有许多成就？
他喜欢谈论什么话题？是否津津乐道自己达成任务时的激动，还是总把话题围绕着策略或理论？他是否会仔细剖析自己曾必须克服的障碍？是否会说明自己所带领的团队成员，各自担负的角色？是否有能力号召其它人共同完成任务？
我在评估外来的应征者时，一定会验证他的过往经历，所以直接与他的推荐人对话就非常重要。当我刚执掌联合讯号时，我曾亲自一一询问数十位应征者的推荐人。还记得有些企业执行长会问：「为什么由你亲自打电话？」我总是回答，因为我个人很关心这件事。当我要聘用某人时，我不希望仅是由人事单位来考察他，而希望自己也能亲自查访。我也不会只询问一位推荐人，其它的则交给人事单位联络，我会尽量和两、三位推荐人详谈，即使这得花上许多时间。为了网罗并栽培最佳人选，花再多时间都值得。
许多执行长告诉我，我查询应徽者事宜的谈话内容与众不同，因为我会专注于此人的活力、实际执行工作的方法以及曾达成的任务。我会问：「他如何设定优先级？他最突出的特质是什么？他作决策时，是否会听取他人意见？他的职业道德与工作热忱如何？」只有经由这类问题，才能看出此人的真正潜力。
我知道我亲自打电话，比较有可能得到实在的回答。如果我认识推荐人，我会比较确信自己得到的不是美化过的数据。如果我找不到任何认识的人可以推荐某位应征者，我就不会想雇用他。无论如何，只要你肯下一番工夫，你就能在评估过程中找到与应征者有关联的人。
在刚接掌联合讯号不久时，我曾犯下一项痛苦的错误，也因此学到宝贵的一课。当时我必须开革一位我才雇用不久的高阶行销主管，因为他既独断专横，又不认真完成任务，结果浪费许多时间，却一事无成。我在开革他后，做了一些后续追踪的工作，回头向当初一些推荐他的人查证。其中一位推荐人和我没有私人交情，他说：「其实他一直都有这个问题。」当初这位推荐人为了怕惹麻烦，所以未对我据实相告。由此可见，在向推荐人查证时，绝对要锲而不舍，深入采求事情的核心。
坦白沟通，发掘真相
许多企业在评估内部人选时，通常也会遇到和面谈外部人员一样的问题，整个过程十分制式，有时甚至到了官僚化或是机械化的地步。主管要评估应征者时，通常会由幕僚提供－套准则，明列担任职位该具备的条件。
审核应征者数据时，你必须找出是哪些特质，让他能有效地完成工作？他曾完成哪些工作？困难度如何？他是否能鼓舞团队同心协力，共同完成任务？机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者「如何」完成任务——他的工作方式是增强、或削弱组织及员工的实力？领导人『如何』完成任务，其重要性并
不逊于「是否」完成任务，有时候犹有过之。如果以错误的式完成任务，将会对组织造成重大的伤害。
在机械化评量方式中，很容易判断应征者完成过哪些任务：只要列出任务的目标以及相关的数据数据，就可以看出任务是否完成。然而是否有其它外在因素影响他完成任务的能力？他是否在逆境中取得辉煌的成果，或是甘冒未来的风险，以求取眼前的成功？在执行任务的过程中，他是否同时厚植公司实力，让部属有机会培养领导能力，并赋与他们成长的空间？还是在任务完成后，只留下一个情疲力竭、功能残缺的团队？光靠制式的评核表，你永远找不到这些问题的答案。
以错误的方式达成任务，有时后果极其堪虑。朗讯和其它一些电信供货商的领导阶层，为了达成野心勃勃的业绩成长目标，不惜对某些客户过分扩张信用，还同意回收客户销不出去的产品，终于使公司陷入困境。
此外，还有更一种典型的例子。假设戴夫和麦可去年都达成业绩目标，而苏珊却落后目标。在机械化——也有人说是客观化——评量方式下，戴夫和麦可领得到年终奖金，苏珊则不能。但是，如果深入研究他们所各自面对的处境，结果将大不相同。
戴夫的成功靠的是市场本身比预期中更为强劲。如果他能善尽本身职责，至少应该超越原订目标20％。至于苏珊领导的部门，因某项原料突然缺货，以致成本增加了20％，利润自然骤降。如果不是苏珊当机立断，加速实行－些拟好的生产力改进措施，结果会更不堪设想。况且业界许多竞争对手业绩滑落的状况更为严重。
至于麦可，他所掌管的部门和苏珊一样遇上危机，但是他仍然达成业绩目标。原因是他停止开发两项新产品，而且强制将许多产品运给经销商——这种做法会导致下一季库存过剩，损及企业利益，换言之，他是预支未来，充当眼前的业绩。
由此看来，如果有人该得奖金，则非苏珊莫属。可是，太多时候我们纯粹根据数字或所谓的客观准则来评量员工，并以此排定绩效的优劣顺序。可是，如果奖励的对象不得其人，整个组织都会受到不良影响，往后没有人会尽心解决问题，只看到缺乏绩效者出头，而真正有绩效者却开始另谋高就，找寻更赏识他们的地方。
要做好评估，主管必须仔细观察人们是如何完成任务的。哪些人不论外在情况如何，都能不负使命？哪些人面对逆境，依然可以善用资源、努力进取，并且发挥创意？又有哪些人纯粹是运气妤，实际上并未尽全力争取更好的绩效？还有哪些人虽然达成预设目标，却牺牲了组织的士气及长期绩效？
坦诚的对话在人员流程中特别重要。如果评量他人表现时不能直言相告，这种评估就失去意义，不论对组织或对需要回馈的员工都是如此。
然而我们看到，绝大部分员工从未获得坦诚的评量。负责评量者必须具备道德勇气与情绪韧性，方能直言无讳。经理人常会这么想：如果当面告知某人他的行为有待改进，一定会引发争辩，还是别惹这种麻烦。许多主管因乏人指点，没有练习的机会，又得不到足够的支持，所以根本没信心，让自己的客观立场发挥力量。
在联合讯号尚未与汉威联合合并之前，瑞林杰（DunRedlinger）是人力资源部门主管，二○○一年他又在汉威联合担任同样的职务。他回忆包熙迪执掌联合讯号之前的情况：「从前绩效评估的气氛都是轻松愉快的。我和属下单独晤谈时会说：『哈利，你知道吗？你在这六个项目上都表现得太好了。』之后我会轻描谈写地指出：『不过还是想想你和其它人沟通的情形，如果你能在这方面再加强一下，岂不
更理想吗？』所有的话语都是模糊而正面的，就像果汁只有糖水却不见果肉。
「其实负责评估者应该这么想：如果能够诚实告诉他，问题出在哪里，他也愿意改正，这对他将大有助益。如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。」
包熙迪：　我告诉手下的主管们，应该以日常的用语和文字来做绩效评估，而不要用人力资源那套专业术语，有时候也可以和负责人力资源的部门交换意见——我就时常这么做。我会说：「这是我做的评估结果。你也和他谈过，有没有不同的看法？」如果听到不错的观点，我会把它加进我的评估中。不过，基本上评估还是我的责任。我希望被评估的人能感受到，做决定的是我本人，而非委托别人代劳，这点是我相当在意的。
良好而坦诚的评量会提及对方表现优秀的事项，还有必须改进的事项。就是这么简单。你用不着说一些不着边际的话，只要实话实说即可。这种评量具体明确、直指重点，而且能达到效果。
举例而言，在进行评量时，你可能会说：「你企图心强，工作热心，人缘也很好。还有你很有慨念，分析能力强，也能参与团队合作。让我们看看有哪些地方还能做得更好？你的进取心不够，也优柔寡断。你对别人要求不够高，培养团队的方式也未能符合我们的要求——去年你手下升迁的人太少。」然后你再透过具体观察到的实例，说明上述这些观点。
对员工的评量应放在他的工作脉络中。举例而言，汉威联合的主管常将人员、营运与策略三项流程衔接起来，观察受评量者在每－领域的表现如何。比如说，某个营业人员在策略方面实力不够，这就会被列为待改进事项。
负责评量的主管如果认为当面指正不够有效，就必须说明他准备如何协助受评量者改进弱黜，例如：「我们得替他找一位指导员。」或是：「为了补强他在这方面的能力，需要再指派一项任务让他历练」主管并亲自出马帮忙他。
最后主管应该坐下来与员工讨论评量的结果。这时我会说：「现在我要做出总结。你已经听过我的意见——你有什么要补充的吗？」待他回答之后，我会说：「就是这样了，我们都同意，这些是你要加强的部分。有些个性是天生的，你不见得能完全改变，不过应该还是可以修正与改进。」最后，受评量者在评鉴表上签名，这就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。对于该加强学习的指正，我也诚心接纳。未来我会特别注意自己要克服这些缺点。」
这样的评量方式推广下去，有好几千人采行，最后整个汉威联合的组织部采用这种方法。以我个人而言，每当我巡视各事业部门时，都会检视最高主管以及他们的直属人员——也许会有五十到七十五位不等——的绩效评鉴。
对于所有因表现杰出而晋升到现职的高潜力人才，我都会查看他们的绩效、如果发现有表现不佳者，会给予适当处置。通常我会写五到六页的信函，与他们个别沟通，六个月之后我会复检一次，看看他们是否采纳了我的意见。
如果能将这种评核方式向下推广到整个纠织，必然能使你的人力大大改善。不习惯以坦诚态度进行评量的主管，－开始很难接受这种方式。瑞林杰指出：「他们会排斥这种做法。如何让这些人了解呢？我们开始推行时，不但困难重重，而且时常引起争论。有时候你要以极端的方式来吸引大家的注意。假设有人说『老哈利表现得十分不错。』你就可能故意回答说：『你疯了，他只配垫底，根本成不了事。他只会说大话。』大家会对这些人的评价相互争辩，然而，最后每个人都会对受评量者有了更深入的认识。
「坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。他们下断地提升团队层次，假以时日，团队的工作能力便会愈来愈强，而且在面对竞争时表现更优异。整个组织的讨论内容也会和以往不同，大家不再只争辩受评量者的素质与绩效，而会更专注于设想自己能提供何种协助，以协助他克服知识、经验或是能力上的不足；或者，是否该谪他走路。」
任用适合的人做适合的工作，其中的过程并没有什么复杂之处，只不过是有系统、有原则地面试与评量员工，并透过有效的回馈，让他们下断进步。本书第二部所提出的三大基石，乃是执行之三项核心流程的重要基础。如果企业的主管具备良好的个人修为，企业文化又奖励员工的执行力，并能建立一套让人员适才适所的
制度，这家企业便已经具备良好的基础，得从有效地操作与管理各项核心流程。