神马文学网关 于 物 流
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 19:55:02
关 于 物 流
物流概念的起源
人类社会有经济活动开始就有了物流，只是当时人们没有这样的认识和文字定义。自18世纪末发明和使用汽车，使得运输业更加发达，推动和促进了物流业的发展，从自货自运走向专业运输，产生了除生产和销售的第三方——专业运输者。50年代初，国外最早将物流称为“Physical Distribution”、简称“PD”及货物的配送，日本人将“PD”译为“物的流通”、“物资流通”，后又称为物流、综合物流。
“PD”演变为“Logistic”，是由于第二次世界大战中，美国在军队后勤保障供应系统中，成功地运用了“物流”技术，在军队的后勤供应中开创了物流的先河，美军后勤保障的英文名称为“LOGISTIC”。战后世界各地将“Logistic”替代“PD”，中国将其译为“物流”。美军在后勤保障中成功地运用物流后，很快地又将此成果转化于工业上，西方工业发达国家将“Logistic”用于工业，并用英文的“Logistic”(后勤保障)作为工业生产和销售的“物流”管理，“Logistic”就成了物流的代名词，并延续和流传于世界各国。物流被人们真正认识是二战以后，大约已有50年的历史。
随着工业化的进程及社会化的分工协作，生产厂家和商家是物流第一方，消费者是物流的第二方，运输、仓贮起家的物流服务企业成为物流的第三方，成为专业性的物流企业，为生产、销售企业和消费者提供服务，又称为第三方物流(3PartyLogistic)。物流是系统工程，生产企业、销售企业和消费者、物流服务企业三方缺一不可，只有分工协作、共同努力，物流才能得以发展。现代工业为提高企业经济效益，工业企业在生产中进行技术创新、加强管理，将产品的生产成本压得很低。但是，现代工业中从工业生产上进行技术创新、提高效益、降低成本的难度很大，余地也很小。然而，在流通过程中降低物流成本成为人们关注的课题，在物流成本中降低10个百分点，使得产品销售价格降低，大大地提高产品的竞争力。所以，从生产中压缩成本远不如从物流中降低成本。因此，发达国家工业界竞相研究物流，成立专门的物流研究机构，开发物流技术，推动了物流的发展。20世纪80年代是物流发展的高峰时期，特别是80年代中期，电子技术及计算机的使用，信息、通讯网络技术在物流中的应用，现代物流逐步展现在人们眼前。现代物流是近几年发展起来，其速度非常迅猛，引起了人们的高度重视，并将可能引发一场社会变革。
什么是物流？
什么是物流？物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。
物流构成：商品的运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。
物流活动的具体内容包括以下几个方面： 用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。
什么是现代物流？
什么是现代物流？现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是"后勤保障系统"和"销售活动中起桥梁作用"的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。
在当今的电子商务时代，全球物流产业有了新的发展趋势。现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求。
现代物流具有以下几个特点：电子商务与物流的紧密结合；现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一；电子商务物流是信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化的结合；物流设施、商品包装的标准化，物流的社会化、共同化也都是电子商务下物流模式的新特点。
电子商务的不断发展使物流行业重新崛起，目前美国的物流业所提供的服务内容已远远超过了仓储、分拨和运送等服务。物流公司提供的仓储、分拨设施、维修服务、电子跟踪和其他具有附加值的服务日益增加。物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心，根据顾客需要而增加新的服务是一个不断发展的观念。
相对于发达国家的物流产业而言，中国的物流产业尚处于起步发展阶段，其发展的主要特点：一是企业物流仍然是全社会物流活动的重点，专业化物流服务需求己初露端倪，这说明我国物流活动的发展水平还比较低，加强企业内部物流管理仍然是全社会物流活动的重点；二是专业化物流企业开始涌现，多样化物流服务有一定程度的发展。走出以企业自我服务为主的物流活动模式，发展第三方物流，己是中国物流业发展当务之急。
物流的划分
社会经济领域中物流活动无处不在，许多有本身特点的领域都有自己特征的物流活动，虽然物流基本要素都存在，而基本要素是共同的，但是由于物流对象不同，物流目的的不同，物流范围、范畴不同。形成了不同类型的物流。目前物流的分类问题尚待研究，为区分起见，本书仅做划分研究。
既然有不同类型的物流，必然产生与之适应的分类，以便能区别认识和研究。目前在分类标准方面并没有统一的看法，综合已有的论述，许多学者采取了如下对应划分的方法：
宏观物流和微观物派；
社会物流和企业物流；
国际物流和区域物流；
一般物流及特殊物流
以下分别叙述之。
一、宏观物流
宏观物流是指社会再生产总体的物流活动，从社会再生产总体角度认识和研究的物流活动。这种物流活动的参子者是构成社会总体的大产业、大集团，宏观物流也就是研究社会再生产总体物流。研究产业或集团的物流活动和物流行为。
宏观物流还可以从空间范畴来理解，在很大空间范畴的物流活动，往往带有宏观性，在很小空间范畴的物流活动则往往带有微观性。宏观物流也指物流全体，从总体看物流而不是从物流的某一。个构成环节来看物流。
因此，在我们常提出的物流活动中，下述若于物流应属于宏观物流，即：社会物流、国民经济物流、国际物流。宏观物流研究的主要特点是综观性和全局性。宏观物流主要研究内容足，物流总体构成，物流与社会之关系在社会中之地位，物流与经济发展的关系，社会物流系统和国际物流系统的建立和运作等。
二、微观物流
消费者、生产者企业所从事的实际的、具体的物流活动属于微观物流。在整个物流活动中的一个局部、一个环节的具体物流活动也属于微观物流。在一个小地域空间发生的具体的物流活动也属于微观物流。针对某一种具体产品所进行的物流活动也是微观物流。我们经常涉及的下述物流活动皆属于微观物流，即：企业物流、生产物流、供应物流、销售物流、回收物流、废弃物物流、生活物流等，微观物流研究的特点是具体性和局部性。由此可见，微观物流是更贴近具体企业的物流。其研究领域十分广阔。
三、社会物流
社会物流指超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的物流。这种社会性很强的物流往往是由专门的物流承担人承担的、社会物流的范畴是社会经济的大领域。社会物流研究再生产过程中随之发生的物流活动，研究国民经济中物流活动。研究如何形成服务于社会、面向社会又在社会环境中运行的物流。研究社会中得物流体系结构和运行。因此带有综观和广泛性。
四、企业物流
从企业角度上研究与之有关的物流活动。是具体的、微观的物流活动的典型领域。企业物流又可区分以下不同典型的具体物流活动。企业生产物流，指企业在生产工艺中的物流活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。企业生产物流的过程为：原料、零部、燃料等辅助材料从企业仓库或企业的“门口”开始，进入到生产线的开始端，再随生产加工过程一个一个环节地“流”。在“流”的过程中，本身被加工，同时产生一些废料余料。直到生产加工终结，再“流”至制品仓库便终结了企业生产物流过程。
过去，人们在研究生产活动时。主要注重一个一个的生产加工过程。而忽视了将每一个生产加工过程串在一起的。并且父和每一个生产加工过程同时出现的物流活动。例如不断地离开上一工序。进入下一工序，便会个断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等物流活动。实际上，一个生产周期，物流活动所用的时间远多于实际。
物流产业的作用及启示
来源：中国储运
纵观物流发展的历史，在国际范围内已有七次较为重要的物流价值发现，即物流系统功能、物流经济活动、物流利润、物流成本、物流环境、物流对企业发展战略和物流对国民经济的价值等，这是对物流产业重要性的有力说明。目前我国对物流产业的认识还存在片面性和极端性，一是过分强调物流的作用，如一些地区不考虑地理区位条件和物流需求状况，就把物流列为地区支柱或主导产业来发展，大力兴建物流园区，规划缺乏科学性；二是对“现代物流”的作用认识肤浅，特别是许多地区尚未认识到现代物流管理服务的经济潜能，还停留于搬卸、装运、仓储及运输等传统的理念上，现有物流资源的整合利用和传统储运企业的改造升级也未引起足够的重视。我们认为可以从下面几个不同的角度或不同的层次性去认识和理解物流产业的作用，并从中获得产业发展的启示。
1、物流产业对企业的作用及启示
保障生产和经营所需要的原材料、半成品或产成品，保障产品和服务快速送达给用户或消费者，降低采购、生产、库存及配送的成本，提高企业的物流效率和效益，是物流产业发展的基本目的。不同的企业对物流需求是不一样的，采取的物流方式也不相同，有自营、外包和联盟等多种形式，至于采取何种形式这取决于企业的类型、企业物流份量的大小、物流与企业主营业务关联度的高低，产品中物流成本所占比例的多少，以及企业对物流的认识程度等因素。在市场经济条件下，企业的竞争日益激烈，企业将更加注重核心竞争力的培育，一般而言，企业不可能沿袭计划经济的传统的“大而全、小而全”的经营组织形式，任何企业都不可能包揽自己全部的物流运作，物流外包或物流联盟将更加重要，特别是对于非核心的物流业务，企业必将更多借助社会物流来完成，因此只有物流产业发展到一定程度，企业外包物流费用较低、服务较好时才能满足这样的需求。从企业的角度来看，首先企业要把物流上升为企业发展的重要战略问题，衡量企业物流是采取自营物流、联盟物流还是外包物流，其标准是看企业内部物流运作费用与外购物流费用的高低及其发展趋势；其次自营物流向社会物流转化是企业物流发展的必然趋势，但这是一个渐进化的过程；长期来看自营物流的比例将不断降低，这并不意味着它会消失，对生产流水线物流、资产专用性高的物流等更适合自营，自营物流会像企业产品自销与他销一样占有一定的份额。
2、物流产业对关联产业的作用及启示
物流几乎涉及到国民经济的所有产业部门，物流产业将促进其它产业部门的健康发展，尤其是对制造业、商贸流通业等影响较大。就商贸流通业而言，物流产业的发展可以促进新型商业与贸易方式的应用与发展，如电子商务作为跨越时间和空间距离的新型贸易方式，物流是制约其发展的瓶颈，没有物流配送网络和第三方物流的高度发展，电子商务将停留于理论的探讨而难于进入真正的实施阶段。目前国内的电子商务网站多数停留于广告宣传、信息发布、资料传输等方面，从交易的商品来看，主要是音像、数字产品类，这其中不仅仅是网上支付方式和信用度低等方面问题，而缺乏适合电子商务运作的物流配送体系是其重要原因。再比如作为标志第二次零售商业革命的连锁经营，其核心是有效地实现了进货和销售职能的分离，统一采购和统一配送的物流体系是其成功运营的关键因素，而共同配送、社会化配送应该成为连锁经营的发展方向，物流产业的发展将对此将提供强有力的支持和保障。因此，从与相关产业协同发展的角度，一是要在流通领域中强调物流与商流、信息流、资金流的融合，强调现代物流与电子商务、连锁经营、代理制等现代流通方式相结合，实现高效互动发展；二是物流企业要注重为关联度高、物流需求量大的行业（如汽车、家电、烟草、建材、农产品流通、对外贸易等）服务，加强与非物流企业的联盟合作，实现双赢。
3、物流产业对地区经济的作用及启示
物流产业的兴起和发展可以进一步带来商流、资金流、信息流、技术流的聚集，降低区域经济的运行成本，改变区域经济的增长方式由粗放型向集约型转变，促进以城市为中心的区域市场的形成和发展，加快区域经济结构和产业布局的合理调整，带动地区和区域经济的发展。以深圳市为例，据测算近年来深圳物流业增长率与GDP的增长率之比已经达1:1、04，并且物流总量持续递增，对深圳地区经济增长的贡献十分显著，深圳市正在规划建设23个大型物流项目（其中8个物流园区），以促进批发市场的升级、仓储业的转型以及转口贸易体系的建设等，提升深圳市整体经济实力和区域竞争力。从区域经济发展来看，物流产业的促进作用是显而易见的。但是由于各自区域产业类型与分布、地理区位、物流数量和大宗品种等的不同，不能将兴建物流园区看作是普适的、唯一的发展模式，区域物流的发展要以地区在国内和国际市场中的分工地位为基础，应该是有差别的、多样化的，如可以采取以大中型企业物流变革为主的推进模式、以政府规划和参与投资的政府推进模式、以培育第三方物流为主的市场推进模式、以发展重点行业物流为主的产业带动模式以及物流园区模式、运输或港口主导模式、混合型模式等。
4、物流产业对国民经济的作用及启示
从1997年东南亚经济危机来看，受此影响1998年马来西亚经济增长为-6、8%，泰国为-8、0%，东盟为-9、4%，而物流产业发达的香港、新加坡经济增长分别为-5、1%和1、5%，这反映出物流对国民经济的正向作用。从物流在国民经济中所占份额来看，1997年物流总成本占其国内生产总值的比例，英国为10、1%、荷兰为11、9%、比利时为11、0%、意大利为12%、美国为10、5%、中国为16、7%；但是有关专家估计我国物流成本至少占GDP的20%以上，假定按20%计算，2002年我国实现GDP为102398亿元，全社会的物流支出将达20479、6亿元，如果全社会物流成本每降低1%，将会产生204、8亿元的利润或效益，可见物流产业对提高全社会的经济效益有重大作用。从改善国民经济的运行效率来看，物流产业发展将会有效减少企业库存（我国仅库存积压商品约在4万个亿以上），加速资金周转，促进我国经济运行向动态化、快节奏转变。另外世界银行2000年研究报告指出，在中国有4个服务性竞争行业对于提高生产力和推动中国经济增长具有重要意义，它们是物流服务、商业服务、电子商务和电信，其中物流服务占1997年服务业产出的42、4%，比重最大。由此看来，国家对这个影响国民经济整体运行效率且贡献度大的产业应加快制定产业政策，引导、规范、鼓励物流产业的发展。
5、物流产业对社会和人们生活环境的作用及启示
物流产业的贡献还体现在对社会环境及人们生活等诸多方面。首先我国商品的流通费用较高，根据商品种类的不同流通费用占商品价格的20-70%，其中物流费用又要占三分之一以上，物流产业的发展可有效降低物流费用，为商品价格的降低提供了条件，使消费者得到实惠；同时物流网络的健全将极大地方便城乡居民的生活，甚至足不出门就可以得到价廉物美的商品和服务，从而可以更好地满足消费者的需求。另外，发展物流产业必须充分发挥物流的系统化、集约化作用，合理规划物流及配送中心，重视回收物流、反向物流、废弃物物流以及绿色物流，推进新型物流工具的使用，从而减少污染，改善人们的生存环境，促进人类社会的可持续发展。
作者：武云亮 袁平红
对中国采购与供应链战略的认识与分析
一、从调查得出的五个基本判断
中国物流与采购联合会在2004年2月对100家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95份，有效问卷88份。通过调查得出以下初步结论：
第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。
在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产运作等18个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占48%；信息技术列第二，占39%；采购管理列第三，占38%。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。
第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关系。
90、9%的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，89%的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98、9%考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12、5%。79、5%的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经济利益共同体还没有真正建立。
第三，实施采购与供应链管理战略的目的是做强做大自己的核心竞争力，降低成本，提高效率，这在认识上已取得一致，但在实际运作中仍不理想。
比如，采购计划往往要用半年的时间才能完成，采购与供应链管理的计算机软件系统十分落后，采购后的订单完成率达到95、9%，但准时交货率只有89、6%。从收到订单到组织生产平均需要14天，最长的需要50天。平均产成品库存占销售量的20%，有32%的企业产成品发货前库存要超过15天。
第四，物流外包比例增加，但第三方物流企业的服务满意度仍然较低。
随着社会分工的不断细化，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还包括物流商，第三方物流企业成了供应链中不可缺少的一员。一些企业根据现代企业管理理念，将非核心竞争力的业务尽量外包，以提高自己的市场竞争力。在调查的企业中，物流10%以下外包的为20%，10-30%的为11%，30-60%的为20%，60-90%的为25%，90%以上的为23%。在调查的制造业中，选择外包的占57%，在商贸企业中选择外包的占38%。在物流供需方面，一方面由于受“大而全”、“小而全”商业运作模式的影响，物流需求的摄放不快，有效需求不足。但另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，一体化服务功能差，有效供给也不足。除少数企业外，第三方物流企业的客户满意度普遍不高，主要差距在于信息化程度、服务理念与一体化运作水平。
第五，通过调查与对全国制造企业的分析，可以列出以下企业采购与供应链管理的演变过程，说明中国企业正从传统的商业运作模式向现代商业运作模式转换，中国一方面要虚心向外国学习，另一方面要从中国的实际出发，有所创新，有所发展。
二、从战略高度来认识供应链管理
英国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。”世界权威的《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。
什么是供应链，中国《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。”“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”中国著名经济学家吴敬琏认为：“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。”
由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。这就是我理解的供应链与供应链管理的基本概念。
中国的企业家对供应链管理很不熟悉，但从总体讲，已经起步。埃森哲中国公司的专家称：“供应链已经成为中国企业首席执行官及高层管理人员明确关注的重要问题。事实上，在亚洲各国，供应链服务的市场需求正以23%的速度逐年递增。”联合国开发计划署驻华代表柯斯汀·莱特娜女士指出：“物流及供应链管理正迅速成为全球，包括中国在内的商业领域中最核心的问题。”
美国埃森哲著名供应链专家罗伯特·伊斯顿2003年发表了“中国供应链的现状与发展”一文，他指出：“同其它发达国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。这些情况意味着，中国现在还缺乏有效的供应链。要改善，需要时日。”他认为：“中国供应链的管理今天面临6个重大挑战：地域差别、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素。”“不过，中国2001年底加入世界贸易组织以后，中国政府在行业的管制日益放宽。这意味着，现代化的中国供应链系统指日可待。”“中国的供应链正在日新月异地发展，发生着引人注目的变化。”
我认为，中国由于总体市场化水平还不高，市场主体不成熟，特别是企业“大而全”、“小而全”运作模式基本没有改变，供应链管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，谈不上实际行动。我这是从总体讲的，实际上在一些企业，在一些地区，供应链管理已经起步，并快速发展。一是中外合资与外商独资企业，他们在中国建立的企业只不过是全球企业的一部分，他们有完善的供应链管理体系与运作模式；二是一些较早跨入现代物流领域的生产与商贸企业，如家电行业中的海尔、外贸行业中的中粮、海外运输行业中的中远物流、连锁行业中的百联、IT行业中的联想、汽车生产行业中的上海大众、流通加工行业中的诚通金属，还有餐饮、服装、日化、医药等等行业都有，差别在于供应链的大小，与运作的成熟程度，这与企业的性质与规模有关，也与管理者的水平有关。
2003年9月10日，中国人民大学与香港利丰集团在北京翠宫饭店举办了“中国入世与企业竞争力及供应链管理”研讨会暨《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书发布会，利丰集团冯国经主席，利丰集团董事、利丰研究中心主任张家敏先生介绍了他们通过优化供应链管理如何使一家历史悠久的华资贸易公司发展成为世界顶尖商贸集团的经验。冯国经先生认为供应链管理有七个重要理念：
（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；
（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；
（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；
（5）利用信息系统优化供应链的运作；
（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；
（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
我认为，这七个理念中，（1）、（2）、（3）是供应链管理的实质，（4）、（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）、（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
企业的性质不一样，供应链的设计模式也不一样，有个性有共性，作为一个企业如何实施？我认为有七个方面是非常重要的。
第一，理念的转换。中国的许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的，建立供应链系统，优化供应链管理，我认为在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下，对于供应链这一新的营运模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必须理念转换。
第二，把客户的需求放在第一位，建立供应链拉式系统。先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。把供应商、生产商、分销商、物流商至最终用户，形成网联体系，从相互之间的输赢关系变成共赢关系。
第三，实施企业供应链流程再造。供应链好比一条管道，里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程，要对企业内外资源进行整合，流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。要建立起供应链整体效果的评价体系，并实现供应链各环节利益的合理分配。
第四，建立起供应链环节中企业之间的信任度。中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当。在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。所以，实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要有一个社会信用环境，并从每个企业自己做起。
第五，既要在供应链中成为主角，也要甘当配角。一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。
第六，有了战略目标定位，必须有战术定位。从大处着眼，从小处着手，一步一个脚印，俗话说“千里之行始于足下”，要从实际情况出发，不可能把供应链建设一蹴而就，可以分阶段实施。
第七，信息网络技术的广泛应用。供应链管理成为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。所以如何建立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。
三、中国企业采购的革命性变革
采购是需方为获得货物、技术、信息或服务与供方进行的一种交易活动，在流通活动中属于商流。采购是任何生产活动与任何消费活动的先导，是供应链的重要组成部分，采购的运作水平与成本的高低，对生产过程与生产成本，对政府运行与政府成本，对人本身的再生产过程与人力资源成本都会产生重大影响，因此，研究采购发展战略已成为各个国家经济活动特别是企业经济运行中的一个重大领域。中国作为一个从计划经济体制走向市场经济体制的转型国家，企业采购正发生着革命性的变革。
（一）中国企业采购市场特征
1、采购市场特别巨大，且有待进一步开发。1979年以来，中国社会消费品零售总额年均增长14、5%。1992年以来，生产资料销售总额年均增长12、8%。1979年以来，进出口总额年均增长14、2%。
随着中国逐步成为世界制造业中心，随着中国综合国力的进一步提高，随着人民小康生活水平的全面实现，巨大的采购市场将引起全世界注目。
2、采购行为基本实现市场化运作。在计划经济时期，采购是随着指令性计划运作的。随着市场经济的发展，采购行为对一个企业来讲，已基本实现市场化运作，按市场经济规律进行采购、生产与销售。
3、跨国公司纷纷在中国设立采购中心。有的是全球采购中心，有的是地区采购中心，有的是中国采购中心，主要集中在上海、广州、深圳、青岛等城市，仅上海就有200多家跨国公司的采购机构。2002年跨国公司采购中心在中国的采购规模已突破300亿美元，2005年将超过500亿美元。2002年沃尔玛的采购额120亿美元，戴尔电脑35亿美元，摩托罗拉16亿美元，美国通用11亿美元，福特10亿美元，惠普2000年至2002年100亿美元等等，跨国公司在中国采购量的增加说明了三点，一是中国产品的质量、品牌意识增强，并具有价格优势；二是中国企业竞争与服务意识增强，成为稳定的供应商；三是中国已具备跨国采购所需要的物流、资金流、信息流条件。
4、加强了采购市场的法制建设，采购市场秩序进一步好转。《公司法》、《合同法》、《产品质量法》、《价格法》、《反不正当竞争法》、《广告法》、《消费者权益保护法》、《商标法》、《专利法》、《对外贸易法》、《海关法》等等，为采购市场的法制化奠定了基础。
5、采购已不是企业的孤立行为，已成为企业管理这一系统工程中的重要一环，已成为企业供应链的战略性环节，采购理念、采购流程、采购系统等都在发生巨大变革，采购运作水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。
（二）中国企业采购市场发展趋势
1、国际化趋势。跨国生产与跨国销售使国内外两个采购市场紧密相通。建立全球采购系统已成为标准化的商业行为。
2、市场化趋势。企业作为市场主体，在采购行为中完全按市场经济规律办事，看得见的手与看不见的手都在采购市场上发挥作用。市场化也是法制化，完全按国际游戏规则运作，并接受法律法规的约束。
3、电子化趋势。信息网络技术的发展使电子商务迅猛发展，电子商务虚拟了一个巨大市场，并实现网上采购，所以也叫电子采购。2002年全球B to B网上采购额达到8234亿美元，到2004年，将达到2、4万亿美元，年均增长率为70%。2002年中国网上采购额10242亿人民币，其中产品类交易额4890亿元，服务类交易额为5352亿元人民币，产品类交易额主要是B to B的采购交易。
4、专业化趋势。企业采购越来越专门化，在跨国公司设有专门的领导职位，叫采购总监，成立专门的采购部门，设计专门化的全球或全国采购系统，中国不少企业也在走这条路，也必然走这条路。
5、规范化趋势。在一个企业，采购部门是一个重要部门，长期以来，采购实行暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远屡见不鲜。随着市场经济发展与建立现代企业制度，采购员满天飞逐步被公开招标采购所代替，采购的公开化、透明化、规范化已是一种势不可档的发展趋势。
（三）中国企业采购的模式转换
1、采购理念转换
采购对一个企业来讲是一个战略环节，实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节相对容易，利润的空间较大，所以采购与供应链管理水平的高低，可以成为企业利润的“摇篮”，也可以成为企业利润的“坟墓”。
国际采购专家，瑞士的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》一书中写道：“采购者应对生产总成本的一半负责。因此，公司的成功明显地受到了采购者在工作表现、发展潜力、谈判技巧、创造力、协同工作能力以及在商业过程中积极配合能力等方面的影响。”
2、采购模式转换
第一，为库存而采购转变为订单而采购。用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式或以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。
第二，从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。保护客户利益，力争零缺陷供应商。采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方，使供方严格按要求提供产品与服务。供方参与到生产过程，了解所供商品的使用情况并提出调整意见。
第三，参与采购的供需双方进入供应链，从输赢变成双赢。参与采购的供需双方在供应链中已建立起一种长期的、互利的合作关系，是命运共同体。当然这种关系不是绝对的，是可以调整的。使自己在供应链中成为不可替代的角色需要不断作出努力。
第四，实施采购过程公开化，业务操作程序化，选择供应商科学化，并实现全过程监控。
第五，建立严密的全国或全球采购系统。打破企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式，打破条块分割、地区封锁的小农经济运作模式，走经济全球化之路，选择供应商在全国、全球范围内进行。根据企业的实际需要，建立自身的采购体系，建立科学合理的组织机构。
3、中国企业采购战略转换
第一，零缺陷供应商战略
零缺陷是指追求尽量完美的供应商。在采购活动中，如何选择供应商是一大难点。这个供应商可以是生产商，也可以是分销商。如何选择供应商，企业可以确定自己的标准，但主要体现在价格、质量、交货与服务四个方面。
第二，采购成本战略
采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低的，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等等，最后采购成本并没有降低。所以许多企业从单纯的价格战略已上升到成本战略。
第三，电子采购战略
有人预测，在未来10年，国际贸易额的1/3将通过互联网进行。美国通用、福特、戴姆勒——克莱斯勒三家汽车公司每年2500亿美元的零部件采购全部在网上进行。国内的著名家电企业如海尔，著名的石油化工企业，如中石油、中石化、中海油，著名的钢铁企业，如宝钢，都在实施网上采购，并取得明显的经济效益。海尔集团自1998年开始进行企业内部流程再造，成立物流推进本部，实行统一集中采购，采购人员从1000多人减少到100多人，供应商从2336家优化到840家，2002年，全球500强中44家是海尔的供应商。由于采购制度的变革，使1999年的采购成本下降5亿，2001年下降7亿，2002年下降10亿。
第四，采购人才战略
采购需要高素质人才，采购涉及到市场需求分析、供应商选择、采购运作、库存控制、采购成本核算、采购管理、采购谈判等等，虽然可以有不同的人去分工把口，但每个岗位都需要综合知识，因此，国际采购联盟把很大一部分精力用在采购人才的培养上，专门设置了“采购能力证书”。世界贸易组织下设的国际贸易中心，也设置了“采购与供应链管理证书”教育，各个国家的采购组织无一不把采购人员的培训作为一项重要责职。
采购是一项重要的经济活动，没有采购也就没有物流；没有网上采购，也就没有真正的电子商务；没有采购环节，也行不成供应链。中国所有的企业家都要确立现代采购理念，改革采购模式，制定采购战略，优化采购流程，降低采购交易成本，使企业得以提升。不懂得采购与供应链管理，不懂得现代物流，并不是一个称职的企业家。
四、中国物流产业的现状分析
根据国际上通行的物流服务业的统计分析方法，根据中国自身的特点，国家发改委与国家统计局决定建立中国的物流统计制度，并委托中国物流与采购联合会组织实施，由中国物流信息中心具体运作。
我们对1991-2002年的中国物流产业作一个简要的分析：
（一）社会物流需求快速上升，增幅明显高于GDP增长速度
全国社会物流货物总额（由工业品物流总值、农产品物流总值、进口货物物流总值、再生资源物流总值与邮政物流总值构成）反映一个国家物流的总规模，也反映了社会物流的总需求与总供给。1991-2002年，社会物流货物总额从3万亿元上升为23.3万亿元（2003年为29.6万亿），增长6.7倍，年均递增20.4%，大大高于同期GDP15.4%（按现价计算）的年均增速。在社会物流货物总额中，工业品物流总值比重最大，增幅最高，2003年占社会物流货物总额的84.6%。
从以上数据说明：
①物流发展与一个国家的经济总量成正比，与一个国家的经济发展水平成正比。1991-2002年，每亿元GDP带动物流需求年均为1、73亿元（“八五”为1、57亿，“九五”为1、71亿，2001年为2、03亿，2002年为2、27亿，2003年为2、5亿），当前，国民经济每增长1个百分点，将拉动社会物流总额增长2个百分点，这既说明物流发展与经济发展成正比，也说明经济发展对物流的依赖程度越来越高。
②中国处于工业化中期，已进入重化工时期，工业品物流总值占的比例最大是与我国工业化加速发展是一致的，在今后相当一段时间内，物流业发展的主体是工业品物流，关注的重点也在工业品物流。
（二）社会物流总成本增长逐年趋缓，但占GDP的比重仍处于高位
社会物流总成本与社会物流总成本占GDP的比重是衡量一个国家经济发展水平，特别是综合国力的一个重要指标。社会物流总成本由运输成本、保管成本与管理成本构成。1991-2002年，我国社会物流总成本从5182亿元增加到2.2万亿（2003年为2、5万亿），增长了3.2倍，年均增长14%，高于国民经济增速4个百分点。但这种增长势头趋于减缓，特别是1994年以后增势明显放慢。从物流成本构成看，运输成本占52.6%，保管成本占31.8%，管理成本占15.6%。物流总成本占GDP的比重，从1991年的24%，下降到2002年的21.5%，2003年的21.4%。社会物流总值占社会物流货物总额的比例由1991年的17.1%，下降到2002年的9.5%。
从以上数据可以说明：
①一个国家国民经济生产总值越高，物流支出也越多，即社会物流总成本同时增加，所以社会物流总成本的绝对值是年年增加的，关键是看物流总成本占GDP的比重，中国2003年为21.4%，而发达的市场经济国家一般为10%左右，我们高出一倍。反映中国的物流运作水平是极为粗放的，社会化、专业化水平低，经济增长付出的物流成本太高。
②影响中国物流总成本居高不下的，主要是运输与保管（即仓储）成本太高，我们在分析美国、德国、日本物流总成本占GDP的比重下降的原因时，得出一个同一的结论，即主要是通过发展第三方物流企业与优化企业物流系统，大幅度降低库存，使库存成本大幅度下降，而运输与管理成本基本上处于小幅波动。而中国，三种成本同时上升。运输成本高反映中国还没形成综合运输体系，特别是多式联运，不仅有体制矛盾，还有运作水平低，空载率高，装备水平差的问题。保管成本高，反映中国企业“大而全”、“小而全”商业运作模式没有根本改变，库存高，周转慢是生产与流通过程的基本特征。管理成本高既反映了政府管理成本，也反映了企业管理成本，物流标准化、信息化水平低，人才短缺十分严重。
（三）社会物流增加值的增幅高于国民经济增长水平
物流产业增加值由交通运输业物流增加值、仓储物流业增加值、批发物流业增加值、配送加工包装物流业增加值和邮政业物流增加值构成。1991年我国物流产业增加值为2257亿元，2002年为7133亿元（2003年为7880亿），增长2倍多，年均递增11%，高于同期GDP年均增长约1个百分点。其中增加值发展最快的是配送、物流加工、包装，12年平均增长17.6%，仓储物流为16%，批发物流为13.4%，邮政业物流为12.7%，交通运输物流为8.6%。物流产业增加值占第三产业的增加值的比重1991-2002年平均为24.8%。
以上数据可以说明：
①物流产业增加值的增幅高于国民经济增长水平，说明我国物流社会化、专业化水平在不断提高，第三方物流企业在加速发展，第三方物流企业营业额已占中国物流市场的10%左右。物流业已成为国民经济的重要产业，必然成为一个新的经济增长点。物流业直接创造了时间与空间价值，创造了国民收入，扩大了经济总量。初步测算，物流产业在GDP的贡献率，“八五”期间平均为8.1%，拉动GDP年均增长约0.8个百分点。
②物流服务业属于第三产业，物流产业增加值占第三产业增加值的比重一直稳定在20%以上，并逐年增长。“八五”第三产业年均增长9个百分点，其中物流业占2.2个百分点。这说明物流业是发展第三产业的重要组成部分，是当前外资进入的一个新的领域，也是民营资本进入的一个新的领域。
（四）物流领域固定资产投资快速增长，但投资规模还相对较小，滞后于物流需求的增长
1991-2002年，国有物流行业固定资产投资额从325.8亿上升到3568.3亿，增长了10倍，年均递增速度达到24.3%。由于投资力度加大，物流基础设施，包括交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等都取得长足发展，为物流产业发展奠定了必要的物质基础。但明显存在三个大问题：
①在社会固定资产投资中，物流领域的固定资产投资增长速度要低于全社会固定资产投资增长速度。2004年一季度低了18、8个百分点。物流领域的固定资产投资占全社会固定资产投资的比重2003年为13、1%，长期以来投资规模相对偏小，满足不了物流需求增长的需要，这既是当前造成交通瓶颈制约的重要原因，也是物流成本偏大的重要因素。
②按国土面积和人口数量计算的运输网络密度，2003年我国仅为1344、8公里/万平方公里和10、43公里/万人，而美国为6869、3和253、59，印度为5403、9和21、6。每万美元GDP产生的运输周转量我国为4823吨公里，而美国仅为870吨公里。
③由于物流运作模式落后，物流设施落后，物流装备落后，我国工业生产中物流活动所占时间为整个生产过程的90%左右，而发达国家为40%左右。
综上所述，中国的物流业从总体上仍处于落后状态，与发达国家的差距在20-30年。但中国物流业的发展已迈过起步期，进入发展期，虽然地区与行业之间存在较大不平衡，但发展是好的、快的、健康的，只要各方面形成合力，可以实现中国物流业的跨越式发展。
货位优化管理
传统的仓储作业管理常常把货品放在货品到达时最近的可用空间或不考虑商品动态变化的需求和变化了的客户需求模式，沿袭多年习惯和经验来放置物品。传统型货品布局造成流程速度慢、效率低以及空间利用不足。 然而，现代物流尤其是在供应链管理模式下的新目标是: 用同样的劳动力或成本来做更多的工作；利用增值服务把仓库由资金密集转化成劳动力密集的行业；减少定单履行时间，提供更快捷，更周到的服务。
一种与所谓的“仓库关键业绩指标 (Warehouse Key Performance Indicator)”，即生产率、运送精度、库存周转、入库时间、定单履行时间和存储密度紧密关联的货位优化管理（Slotting Optimization）已经被提出。货位优化管理是用来确定每一品规的恰当储存方式，在恰当的储存方式下的空间储位分配。货位优化管理追求不同设备和货架类型特征、货品分组、货位规划、人工成本内置等因素以实现最佳的货位布局，能有效掌握商品变化，将成本节约最大化。货位优化管理为正在营运的仓库挖掘效率和成本，并为一个建设中的配送中心或仓库提供营运前的关键管理作准备。
由于很少的仓库管理系统(WMS)和计算机系统能够支持储位优化管理，因此当前大约80%的配送中心或仓库不能够进行正确的货位优化。究其原因主要在于基础数据不足，MIS资源尚不能支持，没有正确的货位优化软件和方法。针对仓库现代化的实际需求，若干家有实力的专业软件公司已成功开发出仓库货位优化管理软件。软件通过对货品的批量、体积、质量控制、滞销度、日拣取量、日进出量等数据进行分析与计算,分析中结合各种策略,如相关性法则（Correlation），互补性法则 (Complementary)，相容性法则(Compatibility)等进行货位优化，从而大幅度降低货品布局的成本。
无论是商用软件或自行开发的应用软件，货位优化必须具有以下基本功能：
● 根据内置货品属性或自定义属性将货品分组；
● 评估建议每一货品的最佳货位和可用货位；
● 在货品分类及属性发生变化的情况下调整设施的状态；
● 将仓库从低效率状态转化为功能性优化状态所需的移动执行配置；
● 三维图形化或数字化的分析结果输出。
进行货位优化时需要很多的原始数据和资料，对于每种商品需要知道品规编号、品规描述、材料类型、储存环境、保质期、尺寸、重量、每箱件数、每托盘箱数等，甚至包括客户定单的信息。一旦收集到完整的原始数据后，选用怎样的优化策略就显得尤为重要了。 调查表明应用一些直觉和想当然的方法会产生误导，甚至导致相反的结果。一个高效的货位优化策略可以增加吞吐量，改善劳动力的使用，减少工伤，更好地利用空间和减少产品的破损。以下一些货位优化的策略可供参考选择。
● 周期流通性的货位优化。根据在某段时间段内如年、季、月等的流通性并以商品的体积来确定存储模式和存储模式下的储位。
● 销售量的货位优化。在每段时间内根据出货量来确定存储模式和空间分配。
● 单位体积的货位优化。根据某商品的单位体积，如托盘、箱或周转箱等的容器和商品的体积来进行划分和整合。
● 分拣密度的货位优化。具有高分拣密度的商品应放置在黄金区域以及最易拣选的拣选面。
通常货位优化是一种优化和模拟工具，它可以独立于仓库管理系统WMS进行运行。因此，综合使用多种策略或交替使用策略在虚拟仓库空间中求得满意效果后再进行物理实施不失为一种较好的实际使用方法。
货位优化的计算很难用数字化公式和数字模型予以描述，通常是利用一些规则或准则进行非过程性的运算。规则在计算中对数据收敛于目标时起到了约束的作用。大多数规则是通用的，即使一个普通仓库也不允许商品入库时随机或无规划地放置。而不同的配送中心或仓库还会根据自身的特点和商品的专门属性制定若干个特殊的规则。例如支持药品零售的配送中心会把相类似的药品分开存放以减少拣选的错误机会，但存放非药类时会按同产品族分类放在一起。
规则一：以周转率为基础法则。即将货品按周转率由大到小排序，再将此序分为若干段（通常分为三至五段），同属于一段中的货品列为同一级，依照定位或分类存储法的原则，指定存储区域给每一级货品，周转率越高应离出入口越近。
规则二： 产品相关性法则。这样可以减短提取路程，减少工作人员疲劳，简化清点工作。产品的相关性大小可以利用历史订单数据做分析。
规则三： 产品同一性法则。所谓同一性的原则，指把同一物品储放于同一保管位置的原则。这样作业人员对于货品保管位置能简单熟知，并且对同一物品的存取花费最少搬运时间时提高物流中心作业生产力的基本原则之一。否则当同一货品散布于仓库内多个位置时，物品在存放取出等作业时不方便，就是在盘点以及作业人员对料架物品掌握程度都可能造成困难。
规则四：产品互补性原则。互补性高的货品也应存放于邻近位置，以便缺货时可迅速以另一品项替代。
规则五：产品相容性法则。相容性低的产品不可放置在一起，以免损害品质。
规则六：产品尺寸法则。在仓库布置时，我们同时考虑物品单位大小以及由于相同的一群物品所造成的整批形状，以便能供应适当的空间满足某一特定要求。所以在存储物品时，必须要有不同大小位置的变化，用以容纳不同大小的物品和不同的容积。此法则可以使物品存储数量和位置适当，使得拨发迅速，搬运工作及时间都能减少。一旦未考虑存储物品单位大小，将可能造成存储空间太大而浪费空间，或存储空间太小而无法存放；未考虑存储物品整批形状亦可能造成整批形状太大无法同处存放。
规则七：重量特性法则。所谓重量特性的原则，是指按照物品重量不同来决定储放物品于货位的高低位置。一般而言，重物应保管于地面上或料架的下层位置，而重量轻的物品则保管于料架的上层位置；若是以人手进行搬运作业时，人腰部以下的高度用于保管重物或大型物品，而腰部以上的高度则用来保管重量轻的物品或小型物品。
规则八：产品特性法则。物品特性不仅涉及物品本身的危险及易腐蚀，同时也可能影响其他的物品，因此在物流中心布局时应考虑。
规则可以根据共性和个性的特点来制定，比如药品仓库必须符合GSP规定的要求。当规则制定后，规则间的优先级也必须明确。
通过进行货位优化能够实现在少量的空间里可有更多的分拣面。对于流通量大的商品应满足人体工程需求和畅通便捷的通路以提高营运效率；而对于那些周转不快的商品希望通过优化后占据很少的空间以致在小的面积中有更多种商品可以来分拣，从而减少拣选的路程。简言之，提高工效、空间利用率最终降低成本。
一些仓库管理软件（WMS）带有货位优化模块，例如 MT (Slotting/Optimization),EXE(Exceed\Optimize),McHugh(DLx Slotting),Intek(Warehouse Librarian)等，若干独立的软件有FlowTrak(Stramsoft),Opti-Slot(Descartes)以及Easy Profiler (Woodlock Software)等。尽管货位优化开发工作是一个较有难度的课题，但是国内物流业的先行者已经看到了这一工作在提高管理和潜在利润挖掘上的作用，正通过不懈的努力以缩小与世界水平的差距。
仓库管理常识
仓库Warehouse
仓库是物流系统中企业储存原料、半成品、产成品的场所。传统的仓库经常将大批量的货物在仓库中存放较长时间，而现代物流仓库更强调货物的动态进出，尽量少的货物在仓库中存放尽可能少的时间。仓库在物流系统中的作用主要有运输整合、产品组合、直接转运、服务、偶发事件的防范和缓冲。
运输整合 Transportation Consolidation
整车或整箱货物的平均运输费用比零担货物的平均运输费用低。当货物不足整车或整箱的情况下，为了降低运输成本，把小批量的货物凑成整车或整箱运输。通过将零担及拼箱运入或运出距离相对较近的仓库，仓储能让公司将小的货载合并为较大的货载（装满一车），这样就大大减少了平均运输费用。对于原材料物流系统来说，仓库能将不同供货商的零担及拼箱货整合为整车（TL）及整箱（CL），然后将其送给收货人。对产品物流系统来说，仓库可以接收来自各分厂的整装货物，再将其分装为零担及拼箱运到不同的市场。
产品组合 Product Mixing
仓库的第二项功能是按照顾客的需要进行产品混装。如果从颜色、大小、形状等考虑，企业的生产线常常包括了几千种不同的产品。在下达订单时，顾客要求的往往是生产线上各种产品的组合，例如，10组旅行器材，包括背包、帐篷、睡袋、望远镜、水和食品。通常企业在不同工厂生产各类产品，因此，为多种产品生产线服务的仓库能高效地完成订单。通过在*近人口稠密区的地方建造新的组合仓库，企业能用较小的运输工具运送货物，并安排合适的时间送货以避免交通堵塞。除了按顾客需求进行产品组合以外，企业也将原料及半成品组合后整车地由供应仓库运往工厂。这一策略不仅因货物整合而降低了运输成本，还避免了将工厂当作仓库使用。随着燃油费提高导致运输成本提高，这一策略的采用将会变得更加广泛。对采用一些诸如物料需求计划（MRP）、零库存等成熟策略的企业而言，采用供应仓库的策略是必要的。
直接转运 Cross-docking
直接转运是一项使产品组合顺利进行的作业。在作业中，来自不同供货商的产品聚集到流通仓库，但这些货物并不是储存起来供以后进行分拣，而是直接穿过仓库，载入正在等待的货车，然后送给特定的顾客。一般情况下，仓库的进货速度要快于出货速度，所以每次进货后，仓库内的货物都要有一部分剩余，形成货物库存。如果我们适当放慢仓库的进货速度，使进货速度等于出货速度，就会使入库的货物直接穿过仓库，使库存费用降至最低，实现零库存。
服务 Service
仓库的第三项功能是提供服务。生产企业需要的原材料和零部件由仓库储存并按时送到工厂。消费者的生活需求品也将由仓库提供，在顾客下达订单时就将货物按要求在仓库里准备好，按顾客要求的事件和地点送货，使顾客感到满意，并由此提高将来的销售量，这在仓库距离顾客较近时尤为如此。
偶发事件防范 Contingency
仓库的第四项功能是防范偶发事件，例如，运输被延误，卖主缺货。在国外，如果遇上一场潜在的卡车司机罢工，将导致人们购买比往日更多的存货。对供货仓库而言，这项功能是非常重要的，因为原材料供应的延迟将使产品生产延迟甚至导致生产系统全部瘫痪。此外，在配送仓库中也会有偶发事件发生，例如，运输过程中的货物损耗会影响存货水平及订单的完成。此外，为了防范地质或气象原因引起的自然灾害，为了及时提供由于军事或其他暴力冲突引起的各种物资消耗，也要*国家战略储存来保证。
缓冲 Smoothing
仓库的第五功能是使生产过程和产品的消费周期相衔接。例如，对皮大衣、羽绒服这样季节性消费品的周期性需求和此类产品的均衡生产，只有*仓库的库存来实现供需调节。而粮食水果蔬菜之类的季节性商品和这些商品的均衡性消费的不平衡，也只有*仓库实现供求调节。
监控物流服务质量KPI指标
在我国，对物流活动的绩效进行考核还不多，考核的方法也较少。本文从第三方物流企业项目运作出发，来制订考评供应链运行绩效的KPI（关键业绩指标）体系。可以将与第三方物流企业物流项目运作相关的KPI绩效指标系统分为5大块。
一、运输计划需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。需求满足率=需求得到满足的次数总的需求的次数。
二、运输过程
1、货物及时发送率 ：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。设时段T内，及时发货次数为Ni，总的订单次数为Nt，则及时发货率为：Pi=Ni/Nt。
2、货物准时送达率：按照客户的需求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。设时段T内，准时送达数为Nd，总的订单次数为Nt，则准时送达率为：Pd=Nd/Nt。
3、货物完好送达率：按照客户的要求在规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达客户手上。设时段T内，完好送达的次数为Nw，总的订单次数为Nt，则完好送达率为 ：Pw=Nw/Nt。对这个指标应该是很高的，应该达到100%。
4、运输信息及时跟踪率：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率。该数据的计算可以根据在时段T内，跟踪了运输信息的次数为Nn，总的订单次数为Nt，则运输信息及时跟踪率为 ：Pn=Nn/Nt。这个指标要求也比较高，应该是100%。
三、库存过程
1、库存完好率：某段时间内仓库货物保存完好的比率。具体计算为T时间内，完好库存为n，总库存数为N，则库存完好率=n/N×100%。
2、库存周报表准确率 ：每周的库存周报表的准确率也是物流服务绩效的KPI指标之一。具体计算为 ：在T时间段内，库存报告的准确次数除以总的库存报告次数就是库存周报表准确率。
3、发货准确率 ：仓管人员根据订单准确发货的百分数。具体计算为 ：发货准确率=1—在T时间段内错误的发货次数/在T时间段内的发货总数。
四、客户服务
1、客户投诉率：在T时间段内，没有收到货物的客户向客户投诉第三方物流企业的比率。该指标的具体计算为客户投诉率=客户投诉次数/总的送货总数。
2、客户投诉处理时间：一般为2小时。可以根据行业情形，适当调节。但如果客户重复投诉，则此权重应该加大。
3、回单返回及时率 ：运输单据在完成每笔业务后，运输单据返回客户的比率。一般客户会每月要收回一次运输单据以备查。
五、财务指标
1、失去销售比率：反应了客户未满足既定需求的情况。可用失去销售额占总销售额的百分比来表示。
2、第三方物流企业利润率：在T时间段内，客户支付给第三方物流企业的物流费用减去第三方物流企业为完成这些物流业务所支出的成本的差比上T时间段内客户支付给第三方物流企业的物流费用的比率。具体计算为第三方物流企业利润率=（收入-成本支出）/收入。
3、运输/库存破损赔偿率：在T时间段内，由于运输、仓储所造成的货物破损赔偿占在T时间段内的物流业务收入的比率。具体计算为运输/库存破损赔偿率=货物破损赔偿费用/业务收入。
物流预测方法
引言
供应链管理专家们曾经预言：21世纪创造供应链价值最大化的武器将是基于需求的管理。70年代是质量管理的时代，TQM是人们最常提到的话题；80年代追求的是精益制造，JIT、柔性生产、零库存成为时代的主旋；90年代，全球化、产品生命周期的缩短和产业细分使企业间的竞争转为供应链间的竞争，库存、客户服务、响应时间和运营成本的改进是这个时代的目标。时至今日，需求管理已经成为企业持续成功的必要条件，拥有好的需求预测的公司的抗风险性明显较高。
2001年，电子企业承受了由严重反差的需求预测而带来的库存压力，这让我们不得不反思一个问题：为什么在2000年的下半年，电子行业的预测会如此看走眼呢？事实上，从执行主管到营销经理以及供应链计划者，每个人都对其它制造行业几个月前已经发出的销售急速下滑的警报视而不见，即使是高级的软件工具也没能对过高的需求预计给予警告。为什么会这样呢？
答案是复杂的。既有人为的因素--不愿意接受繁荣就此结束的事实，也有技术上的因素--许多公司实施的SCM(供应链管理)软件和CRM(客户关系管理)软件发出的信号不强，或是根本没有信号。更糟的是，很多使用这些工具的人缺乏进行长期预测的能力，因而只有从最近的趋势外推预测需求。
历史的悲剧会重演吗？药方似乎只有一个--运用需求管理创造公司价值。这里的需求管理已不在是营销和计划部门简单的运用软件工具进行的短期预测，而是贯穿于整个供应链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计这一系列领域的长期和短期的需求预测和管理。第一步要做的是--改进短期生产进度安排和长期需求预测所需的服务平台。
1、需求预测平台
1、1 改进需求预测工具
2000年时，很少有公司购买成套的供应链管理工具以有效地改进需求预测，许多公司还处于定单管理或运输管理自动化的早期阶段，供应链计划者常常使用已过时几个月的信息。这些公司都觉得可以将制造的东西统统卖出去，或是他们产品的生命周期比他们做预测的时间段还短。他们只是简单地将短期预测进行外推，即使有调整也是少量的，这就不可能预见到销售的下滑。即便是现在，还有些客户完全依赖于与顾客的协作，收到的信息未加理解，或尚未弄清其客户的预测方法就直接使用这样的信息。很明显，企业对需求预测的忽视、落后的需求预测工具要为2001年电子业的一败涂地负责。
软件供应商们分析说，由于客户不愿接受低调的预测，从而贻误了产能的调整。当某些部件需求紧缺时，采购人员推迟下调部件需求预测，因为担心将来部件短缺会降低销售，使公司失去市场份额。有些时候，这可能是合理的举动，因为风险隐藏于开拓新市场中。但在有些情况下，这只是一厢情愿的作法。
另一方面，许多供应链计划软件并不能进行需求预测。许多供应商只是开始将战略性预测所需的因果分析技术合并起来，这与短期的、详细的生产预测是不同的。而且，尽管在分析最近或预测未来6-12个月的销售时，因果分析预测是需要的，公司可以借此准备投资资金和产能预测，但这通常是营销或财务部门的事，并没有引起生产计划者和采购者的很多注意。需求计划者侧重于近阶段的预测，因为那是今天需要解决的问题，而且即刻可以减少库存。
好在供应链计划软件的出现已有时日，而且正日趋完善。AMR调研公司估计，计划软件2001年的销售达34、2亿美元，现已占供应链软件销售的51%，到2005年将逐年递增26%。这可是个好的征兆，相信随着电子制造企业对需求计划的重视和软件技术的提高，重蹈2001年覆辙的可能性将降到最低点。
如今，供应链运作较好的公司正用专业计划和运行算法数据库替代电子表格，如Altera、Fairchild和东芝美国信息系统等，近来都从i2 技术公司那里购买了需求计划软件，以替代基于电子表格的计划系统。比起实施前，差异就象是黑夜和白天。比如，Altera公司现在有85%的预测是依赖于软件，只有15%使用人工计划进行决策。结果，裸片存储从8、5周降到2、5周，成品库存周期从8周降到2周。
同样，供应链伙伴开始将其库存管理和计划系统，按照机器对机器的方式连接起来，以快速传递信息、作出反应。库存管理的目标是根据需求和供应的历史变化而制定的，需求预测和生产进度安排要每日更新，而不是每月更新。比如，Fairchild公司连续不断地更新需求预测，这样，供应链上的每个人都能使用最新信息。
1、2 短期需求预测
事实上，需求预测必须将短期需求预测或生产进度安排与长期战略性需求预测有机结合起来，才会真正地起作用。短期预测是根据存储单位(SKU)水平做出的，它与销售、客户关系，以及依据预订库存或安排运输来实施计划的系统和软件等相互作用。
相比之下，长期预测则是在更为集中的基础上作出的。在月度或季度时间段内，对一系列产品的生产做出预测，作为财务和产能计划的输入数据。长期预测必须在现有客户信息之外假设需求状况，必须使用供应链之外的信息以便能预测变化趋势。
如今，由于产品生产周期已经极大的缩短，大多企业将预测重点放在短期计划上，许多供应链计划软件供应商对此也持相同看法。短期预测通常是根据存储单位(SKU)水平进行的。首先，根据历史订单时间段分析产生进度安排。Manugistics公司使用18种统计方法，并选择最适用于数据库的方法，由此产生的结果再用生命周期分析法调整，这对短期生命周期技术产品来讲是必须的。然后，根据销售以及下游数据得出集中的产品需求反馈，再进行第二次调整。
现在许多软件供应商正在对其协作能力软件进行更新，无论是对所有产品还是不同产品的混合，它都能使用户快速了解顾客需求的变化。对已计划的促销或特殊事件，也可用模块来调整预测。
准确的短期预测和对变化的快速反应可以大幅度地削减库存，帮助公司掌握销售变化趋势。Fairchild公司自从去年安装了i2的需求计划软件后，对公司三分之二的产品来说，由软件提供的时段预测比人工预测要好得多。需求计划软件使公司削减了产品面市时间，将承诺的供货能力提高了5%。
1、3 长期需求预测
只有短期需求预测绝不可能保证电子制造企业不被下一次经济萧条带来的过量库存砸死。由于电子公司通常没有强大的核心预测组织，供应链经理只着眼于对最近情形的预测，并尽力得到足够的部件，对长期前景关心甚少。而且许多客户通常做6个月的详细预测，但实际上超过2-3个月的预测是很难测准的。
物流园区的一个重要功能是集聚效应，通过集聚扩大了企业的商圈，增加了交易的机会。同时，通过物流园区将零散的资源进行优化整合，将产业发展链条中的采购、供应、会展、销售、客户服务以及交易结算、物流、信息反馈等各项功能集中在一起，充分发挥其经济集聚作用，降低流通成本，提高经营效率，不仅使本企业的综合竞争力得以提升，还能够带动产业链条上的相关企业，降低成本，提高竞争力。物流园区的建设对整合流通产业链、提升流通业整体水平、促进产业快速发展起着重要作用。
预测一个特定部件，只需根据其历史上的订单变化和季节性变化，自动产生一个为期六周的生产进度安排。而长期预测需要使用者大量的投入，包括供应链外的信息，如咨询专家的预测、提前预定、成功设计或预计的经济指标。还可根据短期预测进行外推，调整长期预测结果。
i2,Oracle,anugistics, J、D、 Edwards,等公司提供一个标准的统计程序，对根据历史趋势做出预测的外部数据进行评价。也就是说，如果一项预测在过去是较为准确的话，它就会比历史上不太成功的预测得分要高。使用者可从贸易协会、贸易出版物、咨询专家、顾客或经济指标中得到历史资料。
1、4 软件与经验结合
软件供应商自信地认为，下一次的库存危机不至于像去年那么严重。因为许多公司已安装了供应链计划软件包，并在整个供应链管理中使用。软件将侧重于短期预测，以节约成本，良好的短期预测可在销售趋势逆转前二个月左右时提供快速反应。
但同时，电子制造公司一定要将利用外部数据进行的长期因果分析预测整合起来，作为对根据历史外推和顾客预测结果的可*检验。
有经验的人都知道，长期预测并非轻而易举之事。Fairchild公司的成功取决于高层的支持和大量的培训，以及最初期间的警告--即计划者怀疑软件的结果，不可避免地想要进行挑战。当他们越过了这一阶段后，他们就能处理各种例外情况，并让软件做出大部分的计划决策。
2、成功预测的策略
在市场竞争日益激烈，客户需求多样化、个性化的今天，如能在提高对市场响应能力方面进行系统规划和实践，对企业提高服务水平、降低成本、提高质量和充分利用资源具有重大意义。
做好预测工作应先从准确性、时效性、可用性和经济性方面选择好理想预测方法，再从整体上来管理市场预测工作。准确的预测可以使企业及时调整产品结构，瞄准特定的目标市场和消费群体，领先竞争对手并获得更大的商机。以下将分析预测的编排、如何消除预测的差异以及如何评估预测的准确性。
2、1 预测编排
预测实际上是对未来产品市场需求的估计。从时间划分，可以有短期预测和中长期预测，时间越远，预测的准确性越低；时间越近，则相对准确。因此可以在中长期预测的基础上加强短期预测，便可进一步提高短期预测的准确性。
预测工作可以分为前瞻预测及销售总结，实际的预测是这两方面工作的结合。前瞻预测是收集市场的需求信息，通过分析，了解产品发展方向，直接面向市场；而销售总结是建立在过去、现在销售基础上的。根据销售历史情况，对产品的销售趋势进行分析，以发现产品销售是处于上升还是下降趋势，给前瞻预测一定的指导。
2、2 如何消除预测差异的影响
很多企业都接触过"六个西格码"概念，它指100万个产品单位里只允许有3.4个质量缺陷，也称"零缺陷"。实际上，追求预测的最小差异与追求"零缺陷"的道理是一样的，目的都是为了提高工作效率，减少不必要的浪费。虽然追求预测最小差异在实际工作中很难实现，但也有一些方法可以减少预测差异带来的负面影响。
2、3 调整预测编排
预测的错误来自两个方面，有些预测超过实际需求而有些预测小于实际需求。大家往往只反映超出预测部分，而一个好的计划体系同时也要反映小于预测的信息，只有计划体系同时从两个方面来反映，执行人员才有机会及时处理。
2、4 提高应急能力
许多客户会在最后一刻需求发生变化，往往使公司陷于应急事务。为了不被经常性的、痛苦地打断工作，一种比较好的办法是大概地做出综合性计划并预留一部分能力来处理应急事务。
2、5 讲究科学库存
安全库存看似朋友实为敌人。其用意是可理解的--即为了防止预测错误或工作流程的中断，但不幸的是它会增加成本，同时还会产生提早于实际的需求信息而影响工作的可信度。所以安全库存应该被尽量减少，并应以最灵活的方式存在于公司中，一般可将安全库存设置于原材料一级。
2、6 供应链管理
"供应链"指的是相关供货商、制造商、分配中心、经销商、零售商和消费者之间的联系，每一层供应链都会产生下一级需求，客户将未来需求通知制造商或是制造商将制造计划通知其供应商。客户也逐渐意识到与供应商分享需求计划可以帮助供货商提高预测准确性，有了来自于客户的更可*的信息。供应商可以更有效地进行各项管理，不断改善对客户的服务，在客户与供应商之间建立起相互信赖的合作伙伴关系，双方信任并努力帮助对方，这必然会给双方带来巨大的回报，在技术上可以通过EDI(电子资料交换)方式得以实现。
2、7 评估预测的准确性
进行产品预测牵涉到许多方面的问题，如客户数量及需求变化、产品的种类和档次、销售渠道的建立、新产品开发能力、市场定位和价格定位等，因此，预测工作理论上可以做到100%的准确，但在实际工作中做这样的要求却是不现实的。那么，预测的准确性要做到多少才有实际意义呢？
根据专家提供的数据，对于系列产品，每月应对预测结果进行评估，准确性差异可以要求在0%-20%之间，但是3个月的平均准确差异要求达到10%以内。并要求对每月的预测准确性进行跟踪。对于单项产品而言，预测的难度要大一些，因为受外来因素影响较大，一般月预测差异要求在0%-30%之间。
现今不少企业抱着"东方不亮西方亮"的心理，经营产品种类繁多，但产品各自情况不同，市场走势和需求、企业生产能力、对企业的生存和发展的影响等均不相同。这种情况下，可将产品进行分类。如一类产品的预测差异要求在0%-10%之间、二类产品的差异要求在0%-35%之间、三类产品的差异要求在0%-150%之间
2、8 "帕累托原理"在销售预测中的应用
帕累托(Pareto)是19世纪意大利的社会学家，他利用图表显示：国家财富的80%掌握在20%的人手中，这种80%～20%的关系，即是帕累托原理。我们可以从生活中的许多事件得到印证，举例来说：公司80%的收入是由其全部产品中的20%所赚得的。生产线上80%的故障，发生在20%的机器上；80%的员工问题，是由20%的员工所引起的。
销售预测可以根据销售产品的ABC分类来进行编排和审核，即采用"帕累托"原理，A类产品销售数量占据总销售量的15-20%；销售金额往往占销售总额的70%-80%；B类产品销售数量约占30%而销售金额占15%；C类产品销售数量约占55%而销售金额占5%。市场、销售、计划人员根据产品的ABC分类，将预测工作的精力进行分配，保证各类资源充分合理利用。
产品的ABC分类中，A类产品的月预测准确性要求差异在0%-20%，B类产品的月预测准确性要求差异在0%-35%，C类产品的月预测准确性要求差异在0%-250%。一些销售数量很小的产品受到订货数量、订货频率的影响，如果订货不很频繁，那可以做三个月滚动平均。这样衡量的准确性比单月核算准确性高。
3、科学预测的关键因素
长期以来，预测更像艺术，而不是科学。OEM依赖于直觉、面对面地交谈以及基于经验的推测来决定采购和生产的数量。今天，这些方法仍被沿用。但新一代的工具和技术可以帮助OEM提高效率，以较小的改变对公司的运营绩效产生重大的影响。
预测越来越受重视。因为经济处于下降趋势，人们把目光盯在如何降低成本之上。在这方面，各公司更加关注供应链管理，供应链上的成本降低关系到每个人的利益。大多数厂商已经采用了先进的计划和调度工具，用于元器件的采购计划，或将元器件采购与生产能力相结合。"
以"客户需求为导向"的经营理念和"按订单生产(BTO)"的制造模式对预测提出了新的要求。
其中有四项因素甚为关键：
（1）为使预测更为准确企业需要更多的考虑各种变数，从而使供应链中的各个环节能够协同运作；
（2）将预测建立在更详尽的数据基础之上；
（3）在全球化的经营中，季节的变化和区域的差异亦非常重要；
（4）此外，灵活地选择和使用各种工具，将达到事半功倍的效果。
BTO对传统预测的挑战没有解决供应链全部问题的灵丹妙药。即使在预测过程中周全地考虑了各种因素，最终结果也可能与市场的实际需求有所偏差。惠普公司的诀窍就是能够对这偏差有所准备和反应。同时还强调借助于各种新的和传统的工具来缓解这种错误所产生的影响。
预测的另一重要内容是使其具有超前性和可执行性。预测本身就蕴涵着不准确，因此需要在执行的过程努力去解决这一问题，必须做一些工作来改善预测的准确性，但是同时也做大量的计划工作以确保对实际需求变化做出快速反应。
市场的动态变化与新商业模式的结合，使库存控制和供求预测复杂化。的确，按订单制造(BTO)已经改变了预测。以前，OEM按照具体的特征制造产品，意味着必须预测需要制造的数目。现在BTO模式需要向前看，除了数目估计之外，还要确定哪种选择更加流行，其中包含更多的变数。
作为一种新的制造模式，如果应用恰当，BTO能缩短交货期并增加灵活性。但如果预测不准确则可能导致库存大量积压，其结果将是OEM更不情愿来做长期预测。安富利公司一般看180天的预测，头90天已经确定。由于现在采用BTO、零库存和5天的有效供应，30天的预测将变得非常准确。
3、1 预测要考虑供应链各个环节
随着供应链变得更复杂，其特性和预测模型也发生了变化。惠普公司的供应链常常是5个等级。以塑料为例，它从HP公司开始，经过合同制造商，再后是注塑公司，接下来是化合物供应，最终是树脂制造商。仅仅等信息来慢慢处理需要8至10周。
为了应付供应链不断增长的复杂性，惠普正在建立一个实验网站，使供应商能迅速地了解信息的变化。系统把预测和订单变化传播至整个供应链，从器件制造商、代理商、合同制造商到物料厂商。
每个合作厂家都收到一封电子信件，必须上网确认其变化。如果合作厂家没在规定时间之内答复，系统会自动地通知项目主管。以前，数据变化可能要花8至10周时间才能通过整个供应链，但新系统大大地缩短了该时间。它是一个惊人的变化，即使它还在实验阶段。尽管它运行还不足以进行量化，但确实已经看到了一些成功。
3、2 获取更详尽的预测数据
现在，OEM必须比以往更加准确地预测器件需求。以PC为例，可能有多种不同处理器速度、硬盘大小或存储器记忆空间的选择。主要的问题是怎么以正常或直接的水平预测需求。同时，必须知道哪些需求是产品的不同组合。根据已有的供应和需求的不同组合，很多新的预测和库存管理工具能够提供制造信息。
预测准确性是关键，尤其是高档产品或者单一货源的产品对于关键部件，例如处理器或硬盘，并不仅仅是预测需求，而是得到恰当的供应来保证需求。
分销商Pioneer-Standard电子公司代理众多电子产品，该公司为其销售人员配备了便携电脑，并提供客户关系管理和机会管理工具。Pioneer-Standard用它来管理新机会，使市场和采购部门能够了解哪些新产品已经被设计应用。他们应用这些数据以便在客户开始生产时，能有足够的产品供应。
当然，由于新兴技术的需求预测非常困难。业内人士普遍认为尽管新工具有所帮助，但经验和交流技巧仍是正确判断市场需求的重要内容。
3、3 注重季节性和区域性因素
季节和地区的差异给预测带来了更大的挑战。以PC业务为例，传统上第四季度销售要比夏季里的销售强很多。季节变化要尽早注意，尤其是在消费电子和电信市场。例如，惠普已经和供应商坐下来讨论预测下一个圣诞节时的PC需求。
同时，根据不同假日和不同文化，工作计划有必要进行相应地调整。每个地区都有它自己的业务周期。例如欧洲在8月份的业务会大幅度下降，使预测更困难。它是地区性问题，有时在美国需求增长比较缓慢，但在欧洲需求却很强劲。
Kingston使用J、D、 Edwards公司的企业管理解决方案处理其长期预测，让公司对变化做出快速反应。 Kingston 已经同它的最大客户之一东芝公司进行协同预测，来自Kingston的计划人员同东芝一起工作，并经常地分享交换信息。过去，一般认为10至20周的交货期并不特别长。但如今两家公司共同分享以季为基础的预测，新系统能使合作厂商每星期都能对变化进行反应。
3、4 灵活使用预测工具
预测所采用的技术包括传统EDI所使用的最基本电子数据表，以及复杂供应链计划软件的ERP程序。基于因特网的工具是预测技术所采用的另外一种方法。
很多大公司正在或计划使用库存管理、需求预测和供应计划的软件。大多数大公司都有先进的计划解决方案在应用，但人们仍使用电子数据表和多种预测方法。尽管多数公司拥有先进的工具，但许多老的方法仍在沿用。
安富利为其客户管理着5,000种以上的元器件，每周都对某一型号做出一个预测。，应用专有的终端补给系统（PORS），结合其DRP/MRP能力，及通过EDI系统与客户和供应商及时交换信息，就能做出详细的预测。
选择正确的系统是一个挑战。许多公司购买先进的平台，然后添加一些简单的工具或在公司内部研制的工具完成整个系统。在Sun公司，软件选择是复杂的事情，需要要考虑架构的一致性。Sun公司想寻找最好的产品，但供应商众多且各具特色。Sun公司采用i2的Rhythm协作计划和Rapt Buy的工具管理全部的统计图表。
与解决方案提供者建立合作关系有助于工具的选择和使用。伟创力公司已经在供应链上进行投资，并与几个OEM客户合作，开始了需求模型软件的早期实施。此外，该公司还使用Baan的ERP软件及供应链解决方案来管理库存、仓储、制造和财务。
All American 半导体公司自主开发了一个称作Prism的系统，已应用了3年。该程序把现在的供应商预测和有关过去的准确信息相比较，并做出相应的调整。该公司总裁Bruce Goldberg说,市场数据和其它信息也是代理商预测要考虑的因素。
随着预测系统复杂程度的增加，培训员工有效和准确地使用工具变得非常关键。应用当前流行的预测技术是件麻烦事儿，新的工具并不总是与新的业务实践兼容。在当前技术和运作过程中有一个投资误区，而改变的代价是高昂的。每个人都在关注新技术，但常常是他们仍在以旧有的方法运营他们的业务。对于每个人来说，这种改变并不是同步的。
Sun公司内部建立了变化管理组织，负责处理新方案的应用而出现的问题。该部门建立实践和培训的方法，研究用户的需要，确定系统变化将影响那些工作，编制培训材料和程序。
3、5 有效利用因特网
由于因特网的普遍适用性，基于因特网的工具已被业界视为改善交流和协作的工具。因特网是每个人都能访问应用的工具，小公司可以应用基于因特网的工具来执行预定的过程。对于小公司，可以为其提供工具，帮助他们管理供应链。
然而业界观察人员认为，很多基于因特网的工具不能满足大的电子公司需要。该技术仍然处在初期阶段，很多工具不能处理信息流入和复杂供应链中的各种变量。依然还没有看到有足够强大的、基于因特网的工具能够支持我们的预测。大公司的交易量、元器件数量和变化非常大，这些工具难以处理如此巨大的信息量和变化。
安富利的确在用因特网保存公共的数据库，因此合作厂商能够使用公司的站点上下载文件。无论是专用和公共的，在线市场都被用来交换详细的库存和其它的信息，以及购买或销售多余的存货。
已经有数个在线市场在提供特定的服务范畴，如处理多余的材料，到期的产品或冷僻的元器件。未来的方向是全方位的在线市场才有可能成为真正的赢家。合作是非常成熟的想法并在业界已出现，如果在线市场能同其它领域供应链有效地结成合作同盟的话，将能为用户提供最大的生产率。
有时服务主要集中在修正预测的混乱之上。惠普与一些合作厂商，如AMD、康柏、Gateway和日立共同建立了Converge Inc、，采用因特网交换信息。因为预测有时是错误的，所以常常需要卖出多余的部分，或者买入需要补充的东西
4、实例：Sun公司的预测分析小组
杰出的战略家深谙先发制人之道，做到这一点的确需要远见卓识。Sun 公司成立了自己的需求分析小组，致力于更精确地预测市场对系统的需求量，以及与之相应的元器件采购。该小组的目标是对潜在需求做出一个预测范围，而不是一个精确数字，并且对公司能真正实现这些需求预测的概率做出估计。
该公司旨在超越传统的预测方法，不仅仅考虑内部计划和预测，而是着眼于更多的影响因素。所作的预测把不同来源的数据都考虑进去了，包括来自内部规划、市场调研、用户调查和供应商提供的信息。考虑的变量则包括市场上同类竞争产品的数量、季节周期、消费周期和市场增长速度与规模。
这个成立不到一年的小组还利用了来自主要客户的信息，他们会问客户计划购买什么样的产品以及希望这些产品有哪些功能。他们并不是光*内部信息作预测，那样往往会自圆其说。他们花了不少钱作问卷，向客户询问对于一个给定产品，哪些性能最重要，以及他们打算购买什么样的产品。
有时问卷统计结果会大大出乎Sun的营销和销售部人员的预料，预测小组亦已遇到一个产品的市场潜力比Sun营销部门预计大的实例。有些时候，内部压力会使预测数字偏低。有好几次，他们都依据分析调高了生产计划。
为了能充分利用先进的预测方法，Sun聘请了数名专家来进行复杂的统计分析。他们请了三位博士利用复杂算法获取市场调研和市场份额数据，进行竞争分析，并利用他们计算一些基于不可控因素期望值和概率区间。