对话之柳传志：投资如相玉 于宁 本刊实习记者 宋燕华/文《财经》杂志 /总189期 [2007-07-09]

对话之柳传志：投资如相玉
本刊记者 于宁 本刊实习记者 宋燕华/文《财经》杂志 /总189期  [2007-07-09]
中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展能够及时退出也是一种能力凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰
【PE中国梦之三对话】
中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展
能够及时退出也是一种能力
凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰
《财经》：近年来，PE在中国的发展速度很快，但是一方面中国的并购环境并不理想，存在着各个方面的障碍；另一方面人们对PE的认识也相对模糊。如何看待PE在中国的发展空间？
柳传志：在我看来，与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。
首先，中国的传统行业都有很大的增长空间，因此PE投资的回报甚至比风险投资还高。国外传统行业增长有限，风险投资有着行业风险，但是中国的传统行业比如建材、服装、食品饮料等领域，一方面筛除了行业风险，另一方面发展又很快，非常适合PE投资；
其次，由于民营企业资源缺乏，PE的进入相当于是“滴灌”，一旦进入往往会使企业发生质的变化；
第三，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革。
有这三方面的背景，PE的迅速发展就很自然了。
《财经》：作为金融资本，业界往往会质疑PE能给企业带来什么样的变化。与产业资本不同，作为财务投资者的PE并不是行业专家，而且有着相对短期的盈利要求。
柳传志：PE对于企业来说，可以提供很多方面的帮助，不仅是在资金方面。像前面提到的国企改制对管理层的激励，往往改制前后对整个企业的带动作用非常不一样；在战略目标制定上，PE汇集了大量既懂企业、又懂行业的人，可以提供很多经验；在兼并战略及执行方面，PE也可以提供很大帮助。比如说，中国玻璃要收购蓝星玻璃，强强联合是很容易产生矛盾的。根据我的经验，先让两个公司的领导人交朋友，交往了一年以后，谁当董事长、谁当CEO，部下怎么安排，自然就水乳交融了。这些经验都是我们长时期摸索出来的，可以让企业少走很多弯路。
《财经》：在国内进行收购，最大的困难在于利益整合，投资人、管理层、各级政府的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手之间相互拆台，收购往往会变成一场混战。弘毅是怎样对各种利益进行整合的？
柳传志：从联想的自身经验来看，1984年开始起步，大环境不好的时候，我们就寻找小环境；小环境再不好，就忍着，等到环境好的时候再出来做。现在我们做投资也是这样。
对于地方政府，我们要看它是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理权。如果是后者，而且难以推动，我们就会退出来。比如有的地方人事非常复杂，点头不算摇头算的人特别多，或者有很强政府背景的竞争对手出现，我们就需要探讨和分析。一旦不行我们就会退出来，能够及时退出也是一种能力。
对于管理层我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。我们自己的企业挑选一个人要很多年，哪去找那么多值得信赖的人去接管？换人也不是没有，但那是迫不得已，而且总体来看换失败的多，成功的少。
还有一个就是下岗员工的问题，我们事先都会想到，是不是有条件把退下来的员工安置好。比如我们往往建议投资以后政府还留一些股份，政府拿每年的利润来做退休员工的利益保证。
这几方面的关系很微妙，先找谁后找谁，谁在里面起到关键性的作用，在动手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圆满的结果。就像看玉石一样，不要一刀下去把它给毁了。
《财经》：在竞争不太激烈的时候，PE还可以选择有所为有所不为，但现在是资金多于项目，许多PE在选项目的时候寻求的是政府背景，弘毅的竞争力在哪里？
柳传志：首先，要维护住品牌，这对于争取项目是很重要的；第二，会选择更透明、更规范的地区投资；第三是要充分发挥了解中国国情的优势。通过以往的成功投资经验，我们知道哪些环节是死扣，过不去；哪些环节是通过耐心工作能通过的。
面对各种竞争对手，我们一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，当然所谓背景就是自己的实力；另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题，如果解决不了千万别去，否则会坏了自己的招牌。
《财经》：现在除了在境外注册的PE，国内也开始发展类似的基金，比如发改委审批的产业投资基金，券商和保险公司也在涉足这一领域。相比之下，弘毅这类PE的未来在哪里？
柳传志：对于PE投资来说，主要有四个环节，就是融资、选项、帮助、退出，其中核心是选项和帮助，要深刻地了解企业管理、管理层和行业，产业背景的PE是有优势的。举个例子，风险投资对创业者的要求，就是对本行业中的运作、管理能够熟悉就敢投了，投了以后很快可以退出。但是PE投资的管理层不能只懂运作、管理，还需要有战略，会建立公司文化，比如，CEO是否尊重整个班子？在利益分配时有没有胸怀？
弘毅会给予被投企业许多的帮助，一年一度组织CEO俱乐部等等，不仅帮他们干活，还要具体进行指导，把人带出来。这就需要团队组合，这在外国基金很难做到，因为他们太讲个人效率。弘毅的理念是要做大事，将来要做成一个大基金，因此要强调团队。弘毅的最初项目是相互独立的，但慢慢就形成具有优势的领域了。在药业和建筑材料，我们就正在培育出领头人来。 ■
[背景]
弘毅和鼎晖
由柳传志任董事长、赵令欢任总裁的弘毅投资顾问有限公司是联想控股有限公司控股的“后三家”投资公司之一。联想控股1984年由中科院计算所创立。旗下企业包括联想集团、神州数码被称为“前两家”的实业公司，以及融科置地、联想投资和弘毅投资“后三家”投资公司。
2006年11月，弘毅投资三期融资5.8亿美元，联想控股出资2亿美元，其他出资人包括高盛、新鸿基、淡马锡等17家机构。至2006年末，弘毅管理的资金超过55亿元人民币，投资企业10家。弘毅投资自 2003 年 1 月运作以来，已先后在金融、建材、医药、汽车零部件、农业和家居等多个行业进行了投资。国企重组成为弘毅的一个特色。一期基金投资江苏宿迁玻璃有限公司，后改名中国玻璃（香港交易所代码：3300），以红筹方式赴H股上市，融资2亿多港元，上市后对七家玻璃企业进行兼并重组，并帮助引入外资。
今年4月，弘毅投资企业南京先声药业股份有限公司在纽约证券交易所上市。6月，弘毅又以8.7亿元收购石药集团全部股权，并承诺未来五年在石家庄医药产业投资50亿元。
鼎晖投资基金管理公司一直与吴尚志的名字联系在一起。在成立鼎晖之前，吴尚志任中金公司直接投资部董事总经理。由于证监会叫停券商的直投业务，2002年，吴尚志带领团队成立了鼎晖投资。开始包括两个基金，分别是1.02亿美元的鼎晖一期与一只3亿元的人民币基金。2005年，鼎晖又从3i、新加坡投资公司等国际投资人那里筹集了一个3.1亿美元的鼎晖成长基金，2006年还筹集了1.5亿美元的鼎晖创投基金。目前，鼎晖总共管理约6亿美元的基金。 至今，鼎晖已经成功地投资了数十家企业，特色是投资持续在行业保持领先且高增长的企业，其中包括鹰牌陶瓷、南孚电池、李宁运动用品、蒙牛乳业、百丽鞋业等公司，均取得了丰厚的投资回报。
（此文发表于7月9日出版的2007年第14期《财经》杂志）