稻盛和夫经营哲学才是解决80后管理的根本

        借着80后管理这个话题，我们一起来探讨什么才是治标又治本的管理之道。需要细化的两个问题：一是为什么80后会给中国企业旧有的管理方式产生冲击？二是中国式的管理需要有哪些调整才是治标又治本？

第一个问题：为什么80后会给中国企业旧有的管理方式产生冲击？

        站在一个既是80后又是管理者的角度，本人并不觉得是80后出了问题，呵呵，就像马云说的，他上一代人出了问题，我认同他的观点。

但冲突毕竟还是客观存在的，我的观点是，80后管理的问题存在两个层面：浅层次的冲击在于行为模式，深层次的冲击在于价值观念。

        行为方式方面，包括从着装打扮、兴趣偏好到交际行为，80后与上一代人之间都存在着较大的差别，这些实在无可厚非。一个时代的人，整体有其行为准则，既然行为是外化的东西，就存在较大的可调整空间（也是先前屡次提到的“入世”），在这一方面，冲突是表面的，解决方法是很多的。

        价值观念方面，这才是引发深层次问题的冲突。例如某些做渠道工作的人，无论如何不习惯那种“哥俩好”的酒肉场合，他们会视之为虚伪造作。这个例子表面上是行为方式的差异，实际上是价值观念的差异——一种关于生活态度甚至是人生态度的取舍，有所为有所不为，或许80后会有更高的底线，这当然是一种进步。

        某些关于80后管理、80后营销的文章，大多提到“追求个性“这么一个特征。说到点了，但还是说得太浅。“个性”是个模糊的概念，不具有界定性，同时，“个性”的背后是什么，可能写这些文章的作者站在他的成长时代，是不太可能理解的.“个性”的准确定义是，重视个体价值的差异释放。类似于“不走寻常路”之类的广告语，能够部分印合这种情境。但这个定义的重心并非“差异”二字，而是个体价值。上一代人用他们的有色眼镜看这一代人，用他们自己的影子概念来衡量“个性”二字，结果对“个性”的认知重心偏落到了“差异”二字，这是不对的。“个体价值”才是重心！

        对“个性”的准确认知非常重要，它决定了无论在营销还是管理上，施行者采取的态度与手段。如果仅仅理解为“差异”，在管理上势必会无措，继而选择打击差异的行为，我们可以把这种行为理解为“同化”或“洗脑”。会对部分人起到一定作用，但决不是对牛人一族。

        另外，我们会发现，当我们解读成“个体价值”时，这与1989年那桩子事儿有着某种印合关系，的确，中国向来从政治氛围到文化取向，都是重群体、轻个体为主导，在这样的背景下，群体与个体之间，冲突时有发生是很正常的。

       但是，时代不可逆，而时代是由人推进的。

第二个问题：中国式的管理需要有哪些调整才是治标又治本？

        回答了第一个问题，第二个问题的答案已经浮出水面。简单来说，旧有一套的中国式管理模式，背后是大环境的影子，也是重群体、轻个体，这是企业价值观念存在的问题，过往不显现，因为“个体价值”在上一代而言是普遍缺乏思考的，但这一代起，绝然不是。这是问题的症结，过往企业在设计管理模式，市场导向是必然的且永不落伍的，但激励机制就落伍了，就如稻盛和夫在今年初到中国时间接批判海尔张瑞敏的管理思维时说："你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。“

        个体价值由方方面面组成，并不是简单地用人民币来衡量，它是起码的认同感加上平台的自我价值实现的总和，考量的是所在组织是否有共同的价值取向（这里指的不是类似于偏好某些球星等显性取向，而是道德观是非观等的隐性取向）、是否有共同的组织目标（这里指的不只是单纯业绩上的赢利目标，而是个体价值在企业整体甚至是整个行业链条的价值实现）。

         这时我们会发现，中国式管理需要调整的空间还很大，不只是改善一下沟通方式、布置布置办公环境这么简单。对于真正优秀的80后人才需要知道这个企业的方方面面，以给到自己一个准确的定位、价值实现的路径设计等等，同时，他们更愿意追随的是那些价值观清晰、有所为有所不为的领导或企业家。利益，这只是保障个人与家庭生活水平的外物，工作不只为了物质。

• 清晰的、可持续的战略，企业目标不只是赢利，而是赋予社会价值并为之奋斗；
• 人本导向的管理模式（这还只是入门阶段）；
• 坚持共同的价值观念（且应当是非个性化的观念，大道无形）。

        这些，都是优先于管理模式或管理风格之前，需要明确下来的。对于已经明确这些内容的企业，根本不会存在什么80后问题，比如阿里巴巴。所以，具有海纳百川那般能量的企业，定有其不可改变的定海神针。

        再回过头来看标题的问题，我们会发现，治标又治本其实很难，就如让一个人颠覆自我洗心革面那般困难。有些属于时代的问题，大多只能通过两代人的妥协去折衷地解决。这样的企业样板目前只有在海外出现，其中以稻盛和夫的经营哲学为代表，阿米巴哲学即是符合上述导向的管理模式，以下作为补充阅读：

他奉行变形虫精神，不同意张瑞敏的成果主义！

        已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。

稻盛和夫创业际遇

1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"

最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！

变出1万个稻盛和夫

经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？

中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？

稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。

几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。

稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？

关注整体效益

2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。"看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法？"主持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏"自主经营体"是如何考核的。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。

后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说，"你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。"成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。

1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了"单位时间核算制度"方案。1965年，京瓷公司在正式导入"阿米巴经营"时，"单位时间核算制度" 作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。 阿米巴经营单位时间核算价值公式为：

• 总附加价值=总收入－人工费以外总费用
• 每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间
• 小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的"人"组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。

每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们" 对公司有贡献"的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓"经营业绩不佳"并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为"经营业绩"不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个"阿米巴"小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以"单位时间核算"这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。

不是诀窍，是经营之道

稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的"经营诀窍"。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。

阿米巴的经营判断基准不是"作为京瓷何谓正确？"，更不是"作为经营者的我个人何谓正确？"，而是"作为人何谓正确？"。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。

通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是"确立与市场挂钩的部门核算制度"；第二个目的是"培养具有经营者意识的人才"；第三个目的是"实现全体员工共同参与经营"。

京瓷公司就是由3000多个"阿米巴小组"的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以"阿米巴小组"为单位的独立核算体制。"阿米巴"指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

造就整体人

1968年，体现稻盛和夫"敬天爱人"、"以心经营"思想的"员工手册"问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的事，读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。

稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。我在与企业高管交流时，常常以"公司为什么"为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。一个是杭州实达公司的刘红军（参见《答案永远在现场》），一个是《现代快报》的袁海兴。

把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

                                                                                                                                                          ——文/王育琨 清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 有好的员工，才有好的客户，也才有好的利润；照顾好你的员工，员工就会照顾好你的利润。