富士康：中国的罪与罚

日 期：2010-7-27 12:00:30    来 源：中国营销传播网   作 者：李皞

　　一、深层背后的根源？中国代加工厂的“替罪羊”！　　

　　“富士康12连跳”事件发生后，大家众说纷纭，从表面分析来说看，1、工人休息时间少，加班时间多；2、保安打人，没有法和；3、员工心理素质差，承受压力差；4、管理出现问题，没有人性化。这只是表象。　　

　　如果本质或者说更深层的分析这更多的暴露出中国制造业的环境严重恶化，而富士康是中国标准的代工企业模式的典型代表。　　

　　“代工企业模式”几大特点：　　

　　其一、低成本、低工资、低利润　　

　　对于产业链末端的代工企业来说，人力成本和原材料成本的控制，是这个处于国际产业链末端的行业利润的基本来源。由于承接的订单多来自如苹果、戴尔、惠普、诺基亚等大型国际订单，而又由于这些国际大客户早就把账目算得清清楚楚，富士康要挣钱，就只能依靠人力资源战略上对成本的调控。富士康的客户对原料、物流、维修、培训、用工都有非常严格细致的规定，这让富士康很难从供应链上创造利润空间的。对代工企业而言，员工工资越低，越有利于企业利润的增长。　　

　　其二、高效率、高运转、长加班　　

　　 在代工行业，效率是订单的保证，如富士康为了赶工而不顾及员工的健康、“1个工人顶两个用”，但这几乎是竞争激烈的代工业的“生存法则”。在代工行业，谁能从接单到交货一气呵成、让客户抢得先机，谁就能获得更多的订单。不仅如此，国际客户对代工企业的交货期与交货质量也有极为苛刻的规定，让代工企业的工人不得不为了“赶单”而长时间进行生产。　　

　　其三、人海战术、机械管理　　

　　代工企业，靠的就是廉价的劳动力，如富士康员工基数庞大，富士康“准军事化”的管理模式富士康员工人数众多（仅在“跳楼门”发生的富士康深圳厂区内就有42万人），其次是员工的流动性强。　　

　　其四、缺少“人文关怀”　　

　　企业以盈利为目的，“人文关怀”是管理上线不是底线，如富士康内部“缺乏人与人之间的尊重”、“员工关系冷漠”，富士康虽然企业精神“非常严谨”，但企业文化冷漠，“对员工精神生活却关注不够”。因此，不少声音指出，富士康频频发生命案，源于缺少“人文关怀”的企业文化。

　　总而言之，富士康作为中国代工企业的“行业巨头”，让人们轻易将其认定为一系列安全事件的“罪魁祸首”。其实不然，富士康只是中国制造业的一个缩影或者说是一个代表。把错误完全归咎于富士康，无异于富士康成为中国制造行业，特别是代工行业的“替罪羊”。　　

　　二、“富士康12连跳”事件给我们的启示　　

　　(一)、“雇主品牌”启示　　

　　我们先看看富士康这几年在“雇主品牌”建设上取得的成绩单：　　

　　2009年 中国大学生最佳雇主TOP50 ；　　

　　2008年 中国优秀雇主品牌管理案例、 “中国制造业十佳雇主”；　　

　　2006年 中国大学生最佳雇主人气榜，富士康排名第34位；　　

　　2004年 中国大学生最佳雇主人气榜，排名24位。

　　富士康的“血汗工厂”、“12连跳”事件，把富士康这几年积累的最佳雇主品牌形象严重受损。

　　中国内地经济的崛起，深圳人才市场出现了“用工荒”、“人才回流”等现象，企业的人才争夺日趋激烈，吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标和紧迫任务，“雇主品牌”因此成为了在激烈竞争中取胜的新理念、新工具。　　

　　　鉴于此，富士康把雇主品牌也列到了企业战略议程上来。然而，雇主品牌建设并非一日之功，富士康的高层管理者首先应该关心的不是“怎样”的问题，而应该考虑“是否要”的问题，并根据自身的经营状况、管理体系和人力资源战略方向，把握雇主品牌建设的时机。　　

　　富士康具备了是建设雇主品牌的资本，良好的经营状况和发展潜力，职业发展、薪酬回报、培训体系、福利待遇的支出；系统的、完善的管理体系是公平性、激励性的保障。企业需要深厚的管理功底，否则“雇主品牌”的展示也只能是花拳绣腿，竞争乏力。但富士康奉行员工低成本、造成流动快等因素，这样雇主品牌与企业人力资源战略相悖，从短期来讲，影响了雇主品牌建设。　　

　　雇主品牌真正涉及到员工工作生活的每一个维度，雇主品牌建设需要人力资源部、公关部、市场营销From EMKT.com.cn部、品牌部等部门的通力合作，并取得高层领导的认同和支持，以完成从战略到措施，从内部到外部，从理念到制度的系统化构建。　　

　　雇主品牌是建立在原有的管理体系和企业价值观之上的，所以雇主品牌的定位和价值主张应该考虑与雇主组织形态和企业文化相匹配。　　

　　富士康倡导的是“平衡型雇主品牌”建设，也通过修炼内功做了不少事情。倡导通过提供灵活的工作制度的方式，满足工作与生活平衡的需求，如弹性工作时间、网络会议和课堂、便利的生活条件等。富士康集团在这方面做了很多努力，比如：帮助员工解决子女入学问题；设立特困员工救济金和员工互助基金项目，为患病或特困员工进行专案救济；向员工家属发放慰问金，将爱心延伸到员工直系亲属；建设完善的生活设施，为所有员工提供免费工作餐和免费住宿，在宿舍区内配备图书室、台球室、乒乓球室、电视机房，免费对员工开放，并为远途员工配备班车；在工业园区内设立美食街、银行/自动取款机、超市、社区康复中心、网吧、邮局等。可惜的是富士康在修炼内功的过程中没有做到位，还是有点花拳绣腿味道，也是造成“12连跳”等事件的因素之一。　　

　　从主体、目标市场、目标对象、内容和评价指标上来讲，富士康的雇主品牌建设与战略人力资源管理不匹配。简单来看，雇主品牌建设是把企业人力资源管理、企业文化、人才观念等与情感有关的内涵外化的过程，它强调展示与认同。而人力资源管理作为雇主与雇员情感维系的工具，自然成为了雇主品牌建设的重要基石，承担着雇主品牌内部建设和向员工提供优质工作体验的重要责任。　　

　　富士康的过于简单化、单一化、机械化、缺乏人性化等管理是雇主品牌依赖的基础，但富士康的雇主品牌理念却是在现有基础上没有做好根本，把握时机，抓住特色，所以，富士康的雇主品牌在为人才竞争添加新的砝码，为企业发展打造新的王牌时，基础不牢，严重损害了富士康的雇主品牌形象。　　

(二)、企业管理和文化建设启示　　

　　富士康的企业经营管理实践曾经也是一个成功案例，然而过于追求效率和利润，把员工仅仅作为生产环节的“操作者”，忽视管理中员工的情感诉求。　　

　　企业的“文化环境”包括我们的内外部组织文化（文化组织）和业务文化（文化业务）两大部分。因此，“企业文化”的定义需高度清晰且明了—是企业信奉、倡导并且是员工认同、践行的核心价值观。“倡导”、“信奉”、“认同”和“践行”四要素。真正的企业文化不仅是企业所倡导和信奉的，更是渗透在员工思想与内心深处、来规范与指导员工言行和价值取向的规范化之物。它能让企业员工从内心形成一种自动自发和自觉地对企业的认知感、归属感和自豪感的强烈愿望，并贯穿于企业（组织）成长的全过程。　　

　　企业文化的四个纬度物质文化、制度文化、行为文化、精神文化依次以“金字塔形”呈显。以物质文化为基，是根据马斯洛的“需求论”而言。但物质文化只是企业文化的载体，而精神文化，才是企业文化的重要导体部分……　　

　　在众多的“富士康员工跳楼自杀”新闻及言论中，曾有人提及富士康的管理机制、特别是基层人员的粗放（暴）式管理问题。这应是富士康跳楼现象的关键一环。　　

　　这就是我们的“组织文化”问题。　　

　　试想，在一个没有有效的交流沟通，只有责骂、惩罚的组织环境里，你会怎样？长而久之，你的心态会如何？　　

　　所以，给富士康一个建议：要让“跳楼事件”就此夭折并让其不再“死灰复燃”，根本的解决之道并不在于“法事门”或“心理门”，应更多地关注你的“文化制度体系”，文化组织，文化环境和文化氛围，并将良好的文化制度体系及文化建设（文化环境及氛围）问责到基层（每个管理者）。让每一个成员生活工作在一个具有良好的人文关怀的环境氛围之中，由此引导和影响到组织内每个成员的心情、心态甚至是工作生活观，让其（思想）轻松、愉悦地“享受工作”并且享受这个工作环境，这样，还有什么“想不开”的呢？　　

　　人，在很多时候，活的是一种心情和心境，特别是现阶段已成为企业组织支撑的80、90后，他们的“精神需求”已经远远大于“物质需求”。　　

　　富士康文化中的那些好的“企业文化”，或者说游离在富士康主流文化边缘的好的“亚文化”，在富士康基层中已严重缺失！“跳楼”个案由此成了“现象”。“高薪聘请心理专家”也就成了富士康“病急乱投医”之举！或许能治当前的“标”，但难以治疗其“本”。　　

　　简而言之：要有效避免企业组织的不良现象产生，最有效的方式并不在于“事中”或“事后”的“救治”，而在于“事前”普及性、广泛性、长期性“预防”。　　

　　企业的竞争力就是文化的竞争力！这已是时代发展的产物。　　

　　(三)、企业公共关系的启示　　

　　富士康长期作为一个代工企业，自身与市场接触比较少，同时对媒体、舆论的掌控和危机处理能力也显得经验不足，富士康“不问管理问鬼神”，请风水先生解决危机。代工企业在这方面尤为需要长期重视，因为行业特点，决定了公共关系与危机处理能力是企业长久发展的必备条件。　　

　　以企业文化为核心，构建企业内部公共关系处理机制。通过企业文化的感化和号召力，形成和谐的员工关系、管理层关系、部门关系。通过物质奖励、精神鼓励等方面最大限度增强内部成员的幸福感，对他们的问题、困难、需求等等都提供有效的渠道给予解决。　　

　　以品牌营销为载体，形成企业外部公共关系协调机制。在品牌营销过程中，加强对企业形象的宣传，建立起与顾客、社会、政府、舆论媒体、行业企业的良好关系。　　

　　重点加强危机预警和应对机制建设，提高危机处理能力。加强危机预警，避免危机发生或将危机化解在萌芽阶段。发生危机时要有良好的应对机制，主要来说要遵循以下几条原则：1、快速反应原则；2、公开坦诚原则；3、事态处理最小化原则；4、引导舆论、尊重公众的原则。　　

　　富士康的“连跳”事件不是一个个案，而是代表着很多企业存在的问题，汲取他们的经验和教训，能够为中国制造行业，特别是代工企业在发展过程中提供借鉴和参考，帮助弥补企业经营管理方面存在的不足。