合资经营需慎行

Dan Harris
近来，法国饮料生产商达能集团(Groupe Danone)与其中国合资伙伴杭州娃哈哈集团有限公司(Hangzhou Wahaha Group Co.)之间的法律纠纷频频见诸报端，这使人不禁想起了一句常被用来形容失败婚姻关系的中国古话：同床异梦。一方面达能指责娃哈哈违背合约另起炉灶，另一方面娃哈哈则对此予以否认。中国在处理涉及外资企业的纠纷时是否能够依法办事，达能和娃哈哈的这场官司就是一块不错的“试金石”。然而不管结果如何，中外合资企业越来越像是某种只开花不结果的“联姻”。
由于达能牵手娃哈哈曾被看作是中外企业成功合作的典范，因此两公司陷入争端也标志着中外合资这种经营形式在中国正面临一个重要的转折点。1996年，由于当时中国通常不允许外国企业单独在华开展业务，因此达能与娃哈哈签署协议，联手成立了一家合资企业。此后这家合资企业不仅成为中国市场上首屈一指的饮料生产商，而且还成为了达能集团的一大增长动力。而娃哈哈集团前任董事长宗庆后也是一位富有传奇色彩的企业家。他以摆饮料摊起家，如今不仅成为经常抛头露面的公众人物，还跻身于中国富豪榜的前列。在宗庆后的带领下，娃哈哈去年实现收入约1.5亿美元。他不但赋予娃哈哈市场影响力，还使它在政治上具有了一定分量，并最终使娃哈哈具有了巨大的品牌价值。
然而当下，所有这一切都偏离了轨道。今年4月，达能对宗庆后在合资企业之外另立一批企业的行为作出了公开指责，这些企业与合资企业生产同样的产品，因此宗庆后此举其实侵犯了他自己企业的利益。据达能估测，这些非法企业致使合资企业的收入减少了逾1亿美元。宗庆后则反驳说，当初签署的合资协议有失公允，协议中将娃哈哈品牌转让给合资企业一款并不具备法律效力，因为国家商标局从未核准这项转让。
谁是谁非，尚不得而知。官司已经打响，接下来双方或许还要在多家法庭和仲裁机构对簿公堂。但现在，我们或许可以重新审视此番事件，从中吸取某些教训。
首先，合资企业经营的时间越长，合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多，以致外国律师讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美，而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。2006年中国新成立的外资企业中只有27%选择了合资经营方式，而2001年时这一比例还大大超过50%。
就如今的通常情况来说，只有当外国企业在中国偏远省份开展业务，或是其在华涉足的领域根据法律外资不得单独经营时(如金融、媒体及建筑行业的某些领域)，合资经营才是外国企业在华发展的首选。除此之外，外国公司选取合资形式要么是由于对中国了解不足，要么是因为缺少资金支持，无法在华单干。
对那些有意在华成立合资企业的公司来说，下面两条规则是清晰而无异议的：第一，签署协议时要尽可能完整地涵盖所有事项以保护自身利益；第二，派往中国的员工必须了解这个市场，如果可能的话，他们最好能说中文普通话。这些人必须有能力确保合资企业运营良好，他们不仅要与本地员工和谐相处，还要培养后者对公司的忠诚度。
把这两条规则放到达能－娃哈哈事件上，达能似乎一条也没做到。当初双方签署合资协议的基础正是娃哈哈商标权的转让，但很多媒体报导说，不知出于什么原因，娃哈哈商标从未合法而正式地转让给达能与杭州娃哈哈集团成立的合资企业。如果事实的确如此，那么达能的这一疏忽有可能成为其在这场诉讼大战中的一个致命伤。
随后，达能未能积极参与到管理合资企业的事务中来，而是把这个任务留给了宗庆后。达能承认，它不但没有在娃哈哈杭州总部中安排任何一名达能方面的管理人士，而且也从未参与合资企业的日常运营与管理。达能的这种“缺席”带来了两大恶果：其一是让中方感到他们承担了全部工作，可好处却让“缺席者”捞了去；其二是令合资企业的员工只忠实于宗庆后。此外，中方据称曾利用合资企业为自身谋利，若此属实，那么达能的“失职”或许也是造成此现象的原因之一。
尽管许多观察人士都想借达能－娃哈哈一事检验中国在处理涉及外资企业的纠纷时是否能够依法办事，但这一事件的意义却不止于此。人们从中学到的合资企业经营之道或许有着更加深远的意义。眼下，那些有意组建、或是已拥有在华合资企业的外国公司正从中吸取教训，开始反思他们的发展策略。
再者，达能的诉讼费用(具体规模虽无从得知，但或许不是一个小数目)问题应该也会令那些有意与中国公司成立合资企业的外国公司三思而行。对生意人来说，中国仍然是一个极具吸引力的地方，尤其是对那些准备单枪匹马闯天下的人而言。独资企业也会有经营风险，但至少经营失败时无法埋怨别人。
（编者按：本文作者Dan Harris为美国西雅图律师事务所Harris & Moure PLLC的律师，常就中国法律问题在中国法律博客网(chinalawblog.typepad.com)上发表文章。）