操作实务（直销2）

新方法让团购客户找上门
中秋、春节是中国传统两大福利节日，尽管福利出现货币化趋势，但是集团购买（简称团购）在人文中国仍然是一股强劲的暗流销售渠道，不可小视。不仅传统的国营企事业单位重视，外资企业也不得不入乡随俗。烟、糖、酒、保健品、等行业和许多礼盒产品，两节销量往往占据企业年销售总额的一半以上，因此对于这些企业团购就显得更为重要。
传统的团购营销模式主要有三种渠道：一是依靠平时积累的人际关系，托朋友找关系，想法设法签下“人情单”；二是依靠人海战术，凭借三寸不烂之舌和跑不断的腿，私缠硬磨签下“辛苦单”；三是依靠“糖衣炮弹”，为单位负责人提供高额贿赂，提心吊胆签下“回扣单”。
团购一般操作模式都是企业上门推销自己的产品，能否让团购客户找上门呢？自从2003年12月笔者在《销售与市撤发表过《如何操作团购市撤后，每到两节之前就接到许多读者朋友的咨询电话和E-mail，纷纷询问：有没有更新颖的团购操作办法？
营销是“推力”和“拉力”相结合的艺术。在团购“推力”到了山穷水尽之时，何不在“拉力”上多做文章？要让集团采购的客户找到你，以下五种方法可供参考：
用网络足不出户做团购。小张是刚刚毕业的大学生，去年来到人生地不熟的济南做业务员。小张被领导安排到团购组，跟几个老业务骨干一起推广公司的肉食礼盒。当春节他拿到了公司的销量冠军大奖时，公司里面的老员工百思不得其解，他们纳闷“小张很少出门，为何他的小灵通想个不停，而且总接到大客户的定单？”。小张后来告诉他们，是网络营销帮了他大忙。电话营销是许多企业常用的团购方法，但电话营销容易引起部分客户的反感，而且费用也不低。随着我国网络技术的普及，一般企业都拥有了自己的网站，大部分职员都有E-mail信箱，QQ、MSN、BBS等更是方便了陌生人之间的沟通，此外这几年还出现了许多团购交易平台。因此，网络团购就成为一种现实，而且这种交易方式会呈逐年上升趋势。制造商或者经销商可以通过邮件群发、当地热门论坛发帖、企业网站留言、MSN公告、专业团购网站发布信息等方式，轻松的把企业的团购信息发布出去。
依靠团购中介求双赢。如果把团购当作一种销售渠道，那么就应当找到团购的“终端”——中介结构。随着市场和社会的细分，在北京、上海等大城市出现了一批负责团购的专业中介公司，他们往往积累大量团购客户，代理产品种类繁多。因为团购中介公司拥有大量的产品，所以他们可以根据客户的需求提供多种团购组合方案，大大增加了团购成交率。因此，制造商或者经销商应当努力把自己的产品列入团购公司的重点产品目录，做好与团购公司的沟通工作，有必要时可以派专人与团购公司并肩作战。在中小城市里虽然团购中介公司不多，但会有一些“神通广大”的团购自由人，平时应当有意识的接触交往这些人，以免在节日时“临时抱佛脚”。2004年9月，岳阳的徐先生刚刚代理某二线品牌葡萄酒，开始他有点发愁。葡萄酒市场竞争如此激烈，新品如何脱颖而出？徐先生平时注重人际关系培养，在工作和聚会中认识了许多交际网络广的人。前不久认识的某位干部帮助他一下子联系到了价值三十万的团购定单。徐先生不但完成了该品牌厂家的年度任务，而且被厂家命名为2005年重点支持市常
协助超市做大团购。因为超市的团购公开透明、价格不高而且能够开具正式发票，因此这几年从超市集团采购成为许多单位的选择。超市一般在节日期间都设立专门的团购热线和团购接待台。因为超市商品琳琅满目，团购客户选择商品如同“选美”，企业被团购客户选中的几率非常低。应当充分利用团购客户对超市的信赖，把企业品牌在众多产品中“跳”出来。在团购联系台处设立专职团购代表与超市一起工作，并对联系台周围进行提示性硬广告包装。在超市的DM广告或快讯等宣传资料上突出团购信息，并协助超市在节日期间把DM投递扩大范围，投递到周边重点企事业单位。有实力和领先意识的企业，可以垄断超市的DM，把它作成企业自己的团购专刊。与超市合作开发团购，是一种行之有效的方式，关键在于与超市的协调和利益分配。
温情广告烘托团购氛围。中国人重感情，节日期间更是如此。百姓认可的品牌，企业发福利时会被优先选择。因此许多企业在节前一个多月就开始加大节日感性广告的暴光率。比如，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”、“中秋团圆金六福”、“中秋到好利来”等。毫无疑问，温情广告是影响团购的最大营销拉力。许多中小企业因为广告费少，是不是就只能甘拜下风了呢？非也！中小企业可以寻找新颖的低成本温情广告方式。广告发布地点一般选择写字楼或者事业单位办公楼等团购决策者工作的地方。每个城市都有多个品牌的大桶水，大桶水又是企事业单位的必需品。在水桶的上方一般是大桶水的自有品牌广告，下方有一个圆环一般都是空白，可以与送水站或者其中一家大桶水制造公司联系，在此广告位发布节日团购温情广告。企业还可以制作一本带有公益性的《节日礼品选择指南》投放在写字楼的大厅刊物架上，文字内容要软硬兼顾。写字楼的电梯广告和楼梯电视广告也是一个不错的选择。中小城市还可以选择突击夹报的方式，方法虽然比较土但见效比较快，成本低。
个性化方案吸引团购。客户采购时因为企业不同，对采购产品种类、价格、包装、大小等都会有不同的要求，产品线长的制造商或者代理品牌数量多的经销商，可以充分利用手中产品多的优势，为客户提供贴身的团购方案，以增加团购的成交率。产品品种单一、人员比较少的公司可以采劝异业联盟”的方式，就是说，与其它不同行业的想做团购的企业联合做团购推广，或者给对方一个合理的价格让其来代理团购业务。此外，要尽量通过个性化增值服务来吸引客户。比如，在包装上加影**集团专供”或者把企业领导对员工的签名祝福印到包装上。像酒类等带标签的包装可以通过打印或者印刷不干胶的形式整体更换个性标签。许多更换成本比较大的包装上面可以贴上个性化的透明不干胶。
走出团队合作的困境
www.mlm114.com 2006-4-2  中国直销网在我们这个集体主义文化的国家里，几乎每个人从童年开始就被灌输团队合作的观念。但是，在企业或其他组织中做事时，我们经常发现理想中的团队并不存在，或根本没有团队，只有一起工作的人，或团队成员产生严重的摩擦，或有人以团队的借口怠工，把任务推给别人，或明星员工主导一切……在中国，很多企业管理者在内心里对团队合作并不看好。千龙网总裁周科进的话可能有代表性，他说他认同张瑞敏的观点，“领导者亲历亲为是效率最高的方式。”
管理学者的观点甚至更为激进。“我们所设想的团队合作的益处被实证研究一一否定。”华盛顿大学终身教授陈晓萍7月中旬在北京演讲时说，她的主要研究领域是团队合作困境，这个结论是根据她在西方进行的团队研究得出的。譬如，我们一般设想团队做出更好的决策，但研究表明，团队决策不是过于激进就是过于保守。
当然，陈晓萍研究的目的并不是要说明团队无用，而是揭示团队合作困境的机理，并加以应对。她也说，由于文化因素，与西方团队合作相比，东方的团队要更强调领导的作用，需要他／她用领导力与权威来行使最后的决策权。陈说，我们经常用团队的形式去完成任务大体是有这样几个原因：同伴激励作用，如果我一个人做一个事情就是一个人做，如果旁边的人做同样的事情你就自觉不自觉地想比他做得更好；完成单人无法完成的任务；集思广益，倾听多方观点，我们希望能够听到各种各样的观点，使一个决策做得最客观、最公正、最少偏见。这是对团队的理想看法。
“团队用得好的话确实能够把最好的东西发挥出来，把个人最大的潜力发挥出来，为公司带来很好的成效。”但是，我们应对团队有更实际和准确的看法，首先是“绩效并不一定大于个人的绩效，这取决于团队的工作任务性质。”如果这个团队的任务是搬一个大桌子，一个人搬不动，必须三个人搬，这种情况下团队绩效大于个人绩效；如果两个团队进行登山比赛，团队绩效取决于爬得最慢的那个人，团队绩效等于最差的个人绩效；有的情况下，团队绩效等于最好的个人绩效，譬如团队的任务是解决技术问题，团队中正好有人特别擅长，他解决了问题，团队也就解决了这个问题。“在通常的情况下，团队绩效只能等于小组里面第二个最好的人的绩效。”
团队会遇到很多合作的困境，常见的两种困境是团队成员的搭便车行为和如何对待团队中的明星员工。
应对“搭便车”问题
对于团队成员的搭便车行为，“最好的办法当然是努力把每个成员对团队的贡献区分化。”陈说。最好的团队模式类似于接力赛，每个成员的贡献都可以轻而易举地被辨别出来。但是往往团队碰到的任务不是接力赛而是赛艇或者拔河，个人的贡献往往不易辨别。
另外一个方法是沟通。要让大家建立信任，建立团队的凝聚力，对目标有共识，不把个人的利益凌驾于团队利益之上，沟通是最直接有效的方法。譬如，团队讨论可以帮助大家认识到不合作的损失，让每个成员了解团队合作和好处，认识到自己在合作中的重要性。讨论中各抒己见，一般来说都会从比较积极的角度看问题，大家觉得其实我们想法挺相近的，有助于建立团队的凝聚力和认同感。讨论也有助于建立信任感，讨论让大家觉得在这种社会规范中大家都是愿意合作的人，虽然没有硬性要求我们一定要合作，但是我觉得我们团队里面的人都愿意合作，这会激发合作的愿望。
第三是创造良好的团队合作气氛和行为规范。团队成员一起工作时，整个团队气氛会很大程度上影响个人的行为。“其实，每一个人头脑里面都同时存在多种行为规范，一是我在什么样的场合应该说什么样的话、做什么样的事。大家都知道社交场合应该很友好，经济的场合、商业的场合大家应该竞争。”
即使无法把每个成员的贡献都区分开来，但是如果让团队成员认识到有人在评价他们的行为，也将是有效地摆脱搭便车困境的方法，陈认为。比如说在赛艇比赛中，也许观众和评委无法知道一个选手是否努力参与，但是他身边的合作伙伴肯定知道他是否在同其他伙伴合作。因此，团队其他成员的评价是摆脱搭便车困境的有效方法之一。
明星员工的危险
明星成员的地位是团队的另一个危险。“就像今年的湖人队绝对不是一个好的团队，因为个性极强的明星成员在团队中起了负面作用。”陈说。在今年的ＮＢＡ决赛中，拥有有史以来最豪华阵容的湖人队14不敌18年来第一次进入总决赛的东部平民球队活塞队，前者拥有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿以及全联盟最知名的教练迈克尔·杰克逊。
湖人队的失败有它的理由：科比和奥尼尔争论谁应该是球队领袖的新闻经常出现在当地体育报纸的头版上，他们争相向媒体诉说自己对球队的贡献；而这两个人无疑也有他们自私的一面，科比在比赛之前还要出庭参加对他强奸罪的指控，奥尼尔则经常抱怨太累或者因为小伤病而在常规赛事中拒绝出场比赛；至于另外两位巨星马龙和佩顿，他们只是为了总冠军戒指加入这个团队的。
“一般来说，团队里面都会有明星员工，就像自然领袖一样，其他人对他的某方面的能力特别尊敬。如果有的话，就利用他的效应，把他变成最支持这个团队的人，让他的行为来影响其他人。”陈说。这是团队对明星成员的最理想的管理。
但是往往对明星成员的管理会出现像湖人队那样的情况，反而损害了团队自身。“如果明星成员特别自傲，表现得难以合作，而沟通也不能解决这个问题，最好的办法也许是请他走人。”陈说。湖人正是这样解决问题的，最后走人的是奥尼尔。
团队中的领导
“中国，也包括日本和韩国同西方文化之间的不同也影响了团队模式在东方和西方之间的不同。”陈说。
西方团队的典型特点是：团队成员平等，成员在做事情的过程中相互支持，决策过程中每个团队成员都要参与。宜家作为北欧的企业，它的团队模式中强调平等和所有成员参与决策。“他们甚至连管理者、领导者的头衔都没有”，陈对记者说。
她对记者介绍说，她认识的西雅图宜家家具的老总在公司里面甚至会扮演推销家具的服务生和清洁地面的清洁工人的角色，而宜家中的每个员工都会随时做所有其他工作。它“不给每一个人设定特别详细明确的职责，而是让员工自己去想应该做什么样的事情，怎么样协调和合作。”
“但是这种团队模式在国内很难推广。”陈说。东方的团队是另外一个模式，这个模式强调一个层级的存在，同时强调领导的作用。这种团队往往需要一个领袖和权威来“牵头”做一件事情，同时需要领袖和权威来行使最后的决策权。“当然，如果要想建设成一个团队，领导必须清楚他和他的下属之间是一种合作关系。因为只有每个成员都有参与的感觉才构成一个团队。”陈说。
陈晓萍在国内进行的调查结果列出了人们认为团队领导所应具备的品质：身先事卒、有效沟通、责任分工又不分家、善待下属、为成员的成长着想、严格要求、积极指导、提供支持但是不多干预、勇于承担责任、待人公平、追求创新。“在西方团队中绝对不存在对领导的这么多要求。”陈说。西方式团队对“领导”的要求往往只是协调团队成员之间的关系。
陈晓萍所说的是狭义的团队，那些紧密合作、共同工作的团队，而非一个巨大的集体。她对记者说，“我讲的团队都是很小的团队，10人以下的。”在她看来，航空公司的一个飞行小组就不能被视为团队，因为它仅仅是一些具备专业技能的人临时组合起来的，完成一次飞行之后就会解散。
“真正意义上的团队具有这样一些特征：比较稳定，不会是临时性的；团队成员之间互相影响很大；团队成员之间互相依赖性很强。”陈说。更现实的说法来自于周科进：“团队应该是一个利益共同体。想像中的那种可以共患难、出生入死的团队是不可能的。”
打造1+1>2的高效团队
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少之物。
 
创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。
冷制度 热管理
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。
斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
坦诚沟通
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解
有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。
有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。
如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。
领导魅力
一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。
归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。
如何真正实现“团队合作”？
团队合作是重要的，但团队合作也是很困难的。 如果没有足够的条件，倒不如远离这个理念。难哉！团队合作几乎每一位领导者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。
然而可悲的是，真正在自己的团队中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在团队中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。
尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的团队或是企业真正理解和在行动上支持团队合作。为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？ 绝大多数领导者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。
团队合作的虚伪
与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群合作伙伴面前说团队合作其实并不那么重要？” 其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求下属贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让下属产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让下属感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。 管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。
《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。 当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。
事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。
]团队合作的四个资格：以人性脆弱为基础的信任。要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的下属时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。 对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。有这样的一位领导者，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的团队衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来所说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是领导人。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。
以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。 无论是上述哪一种情况，；领导们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而领导者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
上级领导者和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。 但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。 需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。 承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。 团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
增加在线销售七招
1、鼓励冲动性购买：
推荐相关商品：Amazon.com是这方面的行家。推荐相关主题的书籍，或该作者的其他书籍，这种手段已在网上书店普及开来。
链接相关联产品：如果一个消费者买了一个游戏机，再问他要不要电池、游戏，或其它外设。
限期供应：“限期供应”对消费者总是具有诱惑。象“特价只剩2天１这样的促销口号。但“限期供应”要真实，否则最终失去消费者信任。
2、提供“仅为网上销售”商品。很多消费者在网上搜集查看商品信息之后，更喜欢到网下实体商店购买。为了避免这一情况，就直接告知该商品仅在网上有售。不过要谨慎使用这一招，消费者很精明，要选择那种商店里确实很少卖的商品。
3、大定单免运费。很多购物者都讨厌付运费，这样可以鼓励消费者尽量买多点。当然，对于小型网上零售商而言，实施这一手段必须仔细计算好自己的利润空间再制定免运费政策。
4、诚实定价。在让顾客填写个人详细情况之前，要将购物车内所有商品总价——含运费，一并报给顾客。
5、提供充分周到的客户服务。让客户都成为回头客，要在客户服务上花很多工夫。
6、网页设计制作引人注目。访问者对网站的第一印象是设计，而后是内容。
7、完整的产品信息和图片。信息页面的文字不仅吸引消费者，还有利于搜索引擎对该页面抓龋但在添加信息时还要注意页面文件大小，不可影响下载速度。一般采取微缩图片而后点击放大到原图的办法。因此，使用图片处理工具如GIFBot等，在保留图片尺寸的情况下大大压缩图片文件大小。
业务员成长的八大细节问题（上）
业务员在企业决胜市场的过程中，其重要性不言而喻；如何让业务员尽快成长起来，真正成为企业急需的合格营销骨干是摆在每个领导、营销经理面前的难题。同大多数人一样，笔者也是从最底层的业务员开始干起，后来一直做上去的，因此，笔者对业务员成长有着深刻的体会。前不久，俞雷写过一篇“细节的力量”，笔者深有感触；业务员成长，说到底，也是靠的细节、细微之处。
这里，笔者总结了业务员成长的八大细节问题，希望对那些成长中的业务员有所裨益。
 
转变思路
许多业务员都是刚从学校毕业，或者是从生产、技术、管理等岗位转行而来，他们对营销没有任何的实践，当然更谈不上有什么领悟了。在这种时候，业务员的直接领导（以下暂且用“区域经理”来统一称呼）首要的就是将他们的思路转变过来，真正符合市场需求。这是业务员成长过程中，我们必须关注的一个细节问题；如果业务员的思路没有转变过来，那么我们后面的一切工作都将无法开展，业务员也谈不上任何的成长了。
业务员的思路转变（或者是接受的新观点）主要有以下几点：
第一，结果重于过程。业务员从事的是销售工作，而销售是务实而非务虚，没有实际的业绩，那么业务员的工资没有来处，企业也无法生存。许多新手刚接触营销，总喜欢说“过程是美好的，结果无关紧要”；但是，从培养业务员出发，从市场环境出发，我们必须强调：结果决定一切！业务员必须很快接受并执行这个“观点”。
第二，忘记过去，从零开始。一些业务员从事销售时，在口头上总会表现得很谦虚，说是从零开始；但是，在更多的时候，他们往往忘记不了自己的高等学历、忘不了自己的聪明才智、忘不了自己过去的辉煌“战绩”，他们并没有真正从内心接受现实，而是沉溺在以往的成功之中。业务员要想成长，必须彻底抛弃这种观念。
第三，业务员大多是年轻人，有激情，有闯劲；但是这些都取代不了必要的经验和阅历，所以，业务员应该抱着谦虚、学习的态度虚心求教；同时，对待自己的工作，绝对不能以一个新手的标准来要求自己。
业务员的思路转变，既有他自身的主动调整，也需要区域经理在旁边多指导，让他们真正懂得市场，不能麻痹大意。
实践出真知
清华大学大草坪边有一块警世石碑，上面写着“行胜于言”。这句话用在营销领域是非常适用的。业务员从事的工作是最基层的操作、执行，他们现在需要的是结果，是实践。从这个角度出发，区域经理应该让这些业务员早日接触市场，直接到市场中去磨练、摸索，培养出真正适合企业发展需求的优秀业务员。
说到实践，每个区域经理、业务员都明白；但是，如何实践，这对于区域经理和业务员来说，都是大有学问的。
首先，区域经理应该让业务员在实践前做好充分的准备。这里就包括思路的转变、对产品的熟悉程度、营销话术、操作技巧、企业营销运营流程，等等。
其次，区域经理应该安排老的业务员带一下新人，虽然新的业务员经过了一系列的培训，但是“纸上得来终觉浅”，有老的业务员带队，新人在熟悉整个市场状况、学习与不同客户进行谈判方面会得到更直接的感悟，这对于业务员成长无疑非常有利。
第三，区域经理不应该一下子将所有责任压在业务员身上，尤其是业务员刚接触市场不久，这时区域经理应该放缓步伐，根据业务员的实际表现逐步加大责任；有些区域经理出于各方面原因，甚至将那些隐藏大量后遗症的难题交给新手承担，这种做法无疑对业务员成长颇为不利。
加强财务风险防范
做市场的人最大的风险不在于“销售产品”，而在于防范财务风险。试想想，如果一个人辛辛苦苦赚了5万元的收益，结果一不小心，在财务上出现了10万、甚至百万的漏洞，那么，这个人肯定就完了，一辈子都完了。这样的情况并不在少数，毕竟，财务上出现纰漏的机会太大了；业务员在成长过程中，对于财务风险防范这块，不可掉以丝毫的轻心。
业务员，尤其是新手，在财务风险防范上面，迫切希望得到区域经理和老的业务员的指导；我所了解的情况是，许多区域经理和老的业务员为了推卸责任，总会让新的业务员承担大量的财务风险，表面上是对业务员的重视，实际上呢？天知道！
业务员要想健康、快速成长，必须在财务方面站稳脚。
首先，所有的合同、文书必须合法、完整，保存良好。凡是业务员做不了主的合作协议，必须得到区域经理的签名认可，甚至业务员置之不理；凡是业务员插手做的事情，那么所有的合作条款必须清楚明晰，对方盖章确认，自己保留原件。“在其位，谋其政”，不是自己管辖的事情，业务员别插手。
其次，严格控制好铺底放货额度。有些企业为了更快的覆盖整个市场，抢占市场先机，会承诺给予各个经销商不同的铺底放货额度（即：先将货发给经销商，等经销商销售完毕后才回收货款），这样当然存在相当的经营风险。业务员必须严格控制好这其中的财务风险。
再次，详细计算个人的投入产出比。现在市场竞争是越来越激烈，企业生存状况越来越窘困，在这种时候，业务员必须随时计算自己的投入产出比。比如，业务员从上级那里领取了一笔市场支持费，打广告，搞促销，修缮展台，等等，那么，业务员在支出的同时还应该考虑一下：自己这笔投入，未来将收益多少？业务员要想成长起来，必须在这关上把住：上级绝对不会白白给你这笔钱的，他是要得到回报的。一旦你没有产生回报，那么抱歉，今后上级会从你的工资中扣除的！（待续）
如何选择直销公司之我见
直销公司的选择、考虑、筛选，主要应从公司、产品、制度三个方面入手，而这几个方面又分别应从基础部分和市场部分进行考察。从公司、产品、制度的基础部分到市场部分，每一块都是在选择直销公司中不可忽视的，其占据着一个很重要的位置。而市场部分又是其中一个很难把握的因素。所以，今天的直销人会迷茫、困惑，从而导致自己同时成为数家公司的直销商，结果是劳命伤财、一无所获、伤失人脉，最后是萎缩不前，不敢选择。笔者以下就这两部分谈谈。
一、公司
㈠基础部分：
硬件方面：公司是否合法经营，是否具有规定的注册资金，是否有生产、科研场所及专业性研发人才，产品质量是否品质优秀，产品是否规定的直销范畴，是否具备直销企业的资质。
软件方面：公司的企业文化、经营理念、现代技术、现代管理、培训机制。
㈡市场部分：
当一个企业具备了以上的基础条件，那如何从市场方面来考虑呢？在公司成长过程的哪个时期进入呢？这就是成熟型企业和成长型企业。这两种企业各有所长，也各有所短。成熟型企业无论是在企业知名度、产品口碑、文化、教育、管理等方面都一定领先于成长型企业，但也正是因为这个原因，当公司的知名度很高时，就意味着市场的饱和程度相对来说比较大了，因为这个公司大家都知道了，该做的早就选择进入了，而没有进入的人绝大多数都对这个公司有一定的了解，所以再去沟通让他们选择加入，那是有非常大的难度的。另外，公司的产品的口碑也使得自己周围的人群该用此产品的也已经开始使用了，也就意味着已经被公司直销商锁定成为该公司的消费顾客，所以即使沟通成为自己的顾客也有很大的困难了。那么网络的发展和销售额的增长其难度就可想而知了。成长型的公司却在各方面都不完善，存在着一些这样或者那样的不足之处，给人感觉好象不踏实、容易出问题，但大家知道，风险与利润是并存的，也正是因为这样，所以公司在前期的发展中就会珍惜人才，给人才以更广阔的发展空间、更大的发挥舞台，有鉴于些，如果你是富有强烈进取心、喜欢做挑战性的工作，新兴的直销公司应该是最佳的选择，对于追求稳妥、踏实的人，可优先考虑成熟型的直销公司。
二、产品
㈠基础部分：
硬件方面：完善先进的科研场所，一流的生产工艺，达到世界通行的先进标准的生产基地，生产基地的生产规模、生产设备和设施，生产能力具有相当的实力，具备现代化的研究手段，现代化实验设施。
软件方面：产品研发者具备相关领域的领先水平，技术力量雄厚，有完善的质量管理体系和检测标准，产品应具有独特性，产品的品牌效应，科技含量，品质优良，产品的种类、包装、价格及产品的后续性。
㈡市场部分：
适合做直销的产品包含日用品、美容护肤品、保健品，市面上同类型的产品太多了，所以，产品的独特性应该有明显的体现，不同的专利技术，不同的配方技术，不同的原材料的提供都是赢得销售的原因，也就能更多的赢得消费群体，更多的消费者更多的再次消费产品。另外，产品必须要适合大部分的消费群体，那么价格和包装就显得尤其重要了。有些直销公司的产品品质很好，包装也很好，但价格太高，相对于个人收入来说，消费能力不够，那么销量和自我消费的额度就会减少。有些直销公司的产品价格不高，但包装太差，人们担心是劣质产品不敢消费。所以从市场角度看，产品的品质、包装、价格都是不能忽视的，应该要适合中国人的消费心理，适合中国人的消费观念，适合中国人的消费水准。高品质的产品不一定是高价位的，看看某些直销公司的国外零售价就知道这个事实了。所以只有当公司的产品适合绝大多数的消费群体，人们才会认可产品，消费产品，网络才会壮大，销售额才会大幅上涨，同时也会更加坚定了从业者的信心和决心。
三、制度
㈠基础部分：
硬件方面：当前广泛运用的制度大致上有美式、阶梯、双轨、矩阵等，它们各有所长，哪一种最好。其标准是符合正规直销理念，符合国家法律、法规。
软件方面：奖金在分配中的合理性及每一块奖金的拨出对直销商能否起到激励作用。
㈡市场部分：
今天的市场，人们对制度的重视程度在某种意义上已经远远大于公司和产品了，从一个角度来说，是很多人的心理上想快速的大赚特赚一把，所以，只要是认为制度有足够的诱惑力，就不在乎公司和产品，当然，这种心理是很不理智的，这也是滋生老鼠会的温床，但从另一个方角度来看，制度的重要性也显而易见。直销发展到今天，直销公司的制度也进入到第五波计划，美式制度稳健、踏实，双轨矩阵等制度快速、易于发展，各有利弊，那么，如何从制度的角度来分析、选择呢？首先制度本身要是符合正规的直销理念，从发展网络入手，以网络销售进行奖金计算。其次，每个制度的设计，都是公司把销售利润按照一定的比例来分配到各块奖项中，好的制度就是每一块的奖金拨出应该都能对直销商起到一个激励作用，而很多的老鼠会制度都是给人一种不劳而获、坐享其成的感觉，比如：电脑排、推火车、滚动等方面，最后，最重要的一点是制度是否适合大多数人群，也就是制度一定要中国本土化，比如：有些公司规定，每月要领取奖金个人必须要完成1000元产品的销售或者自用，甚至更多的零售任务，对于中国人来说，它是有一定的难度的，可能一个月、二个月会完成这个销售，但是能否每个月都完成，那就不得而知了。而另外有些公司只规定了个人销售当月只须完成200元，甚至略少一些，显而易见，后者容易让人接受，所以在考虑公司制度时，本土化就非常重要了，当然本土化也不是在此一言两语能够说得非常清楚的，不过，有一句话说得好，适合大家的才是好的，而在直销行业中，这句话是体现得最为完美的。
当然，在选择中还有一些其他因素也不可忽视，那就是团队，系统，还有就是切入的时机，而这三个方面，系统对于新直销商来说是比较模糊的，但是团队和时机应该把握好，团队是看得见摸得着的，所以应该通过多次的交道是可以知道这个团队是否有运作市场的能力的；而时机就好比一条抛物线，何时切入就是关键了。
直销抉择
面对即将开放的直销市场，考验的不仅仅是政府的智慧，同样也在考验着社会各层面的理性，尤其是直销企业的新抉择、新布阵……
8月10日，国务院常务会议审议并原则通过了《直销管理条例》和《禁止传销条例》，这是为直销“正名”的法规，这也是对直销市场拨乱反正的法规。而即将正式颁布的这两个直销法规，正在搅动一大群直销公司的酣梦，他们站在直销市场的十字路口徘徊犹豫，面临着艰难而沉重的抉择。
直销立法撩拨企业心头之痛
直销法规出台在即，目前中国的直销企业都面临着新一轮的适应，这种对新规则的适应是一种削足适履的无奈之举，这对很多直销企业而言都将是痛苦的。
此次两个《条例》使多层次的直销模式发展空间一再受限，有利于打击那种“老鼠会”、“金字塔”式的传销活动。但反过来，也加大了直销企业的发展难度。
业内人士一直认为“团队计酬”最能体现直销魅力，这使多层次直销模式不断发展。而此次的《条例》则规定“未经允许，不得采取团队计酬。”再加之《条例》中规定：“直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算，报酬总额(包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等)不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30%。”而目前直销企业支付给直销员的佣金一般在50%-60%之间。
这真是“戴着脚镣跳舞”。面对《条例》的苛刻规定，直销企业表现出无奈的心痛。
国际直销巨头雅芳虽然被确定为直销试点，但并不意味着能拿到正式的“出生证”，况且试点的开台锣鼓还刚刚敲起来，就已有麻烦找上门来，心痛接踵而至。雅芳公司宣布将在北京、天津直辖市内、广东全省三处实行直销试点的几天后，广州雅芳50多家专卖店主即找到雅芳总部，声称专卖店营业额大规模下降，要求雅芳赔偿“转型”损失。而且，这股专卖店恐慌已蔓延至云南、江西等地。目前，雅芳大中华区管理高层已出面，对经销商所提出问题及时补救：承认公司在广州地区管理比较混乱，正派员了解雅芳销售市场规范出现混乱的原因。
政府选择雅芳作为首个直销试点企业，可以看出政府看中单层直销模式的倾向。这令国际直销业的龙头老大安利心里酸溜溜的。作为中国直销的领军企业，7年前安利选择了多层直销模式，尽管从目前的情况看，安利在中国的直销企业中市场优势明显，但是如果启用新规则，则直销市场可能重新洗牌，很可能导致安利员工的“胜利大逃亡”。据悉，安利是一个等级制度非常森严的公司，掌权的皆为港台人士，本地员工无论如何出色都无法升至经理以上的级别。这种等级制度体现在安利的方方面面，例如去同一地方出差，港台员工会和本地员工分别入住五星级和三星级的酒店，飞机的舱位也不同。在10年前的中国这样制度尚可行得通。而直销立法后，国外直销企业的大规模进入正为一直意欲离开安利“另谋高就”的骨干们提供了最佳的平台。截至2004年底，安利中国的营销人员已经达到了18万人。随着这次新条例的出台，这一营销团队如何善后，将成为安利挥之不去的心痛。
诚如此前坊间的猜测和传闻，《条例》设定企业进入直销的门槛依然非常高。根据《条例》规定，要想成为直销企业，企业的注册资本不得低于8000万人民币，其次是企业的保证金制度，要求企业必须在注册登记所在指定银行存入不低于2000万元的保证金。因而对于资金不足的中小企业来说，进入这个领域还是比较困难的。
这对国内企业来说，是一道很高的门槛。能采用直销模式规范发展壮大的企业为数并不多，能站出来声称自己采用的是直销模式的国内企业更是屈指可数。即便对大连富饶企业集团这样注册资本超过1亿元的企业来说，这也是个的负担。大连富饶集团是一家生产健康食品的生物农业企业。自2003年4月，他们以特有的“特许经营、连锁分销”的直销模式开展经营，业务量很快做大。该企业曾一再表示希望成为直销试点企业，但最终未能如愿。
而对那些直销中小企业来说，以前靠浑水摸鱼，在直销市场上像鸡爪一样刨一点食勉强充饥，如今严格的准入制度令他们感到犹如灭顶之灾，这种心头之痛更是一种绝望的挣扎。在当年“历史机遇”下，这些企业差不多都是盲目照搬国外的直销制度和经营模式，直接移植到中国大陆本土。这些公司一部分是借助一个所谓的高新技术，诸如什么改良的摇摆机、专利的高钙素、有显著疗效的虫草王、雪山瑰宝的红景天、甚至一大堆不怎么有明显特点的保健药丸；一部分干脆自己花点启动资金，代理进口一些光怪陆离、莫名其妙国人有新鲜感的产品，如电脑护目网、营养品。总之，在1996-1998年那个混乱的年代，卖什么不要紧，只要能靠一点或多或少的政府裙带关系，领个“传销证书”回来，就意味着可以浑水摸鱼，大淘金矿了。如今直销法规将规范直销市场，过去那种投机的机会“大江东去”，天上再也没有馅饼掉下来，这些企业不是等死，就是改换门庭。转型，还是变通？
山雨欲来风满楼。虽然，法规的正式版本尚未公之于众，但直销业内直销转型早已暗流涌动，各家企业奇招迭出，为的是拼抢中国直销市场份额。
识时务者为俊杰。对直销企业来说，严格地按照《条例》来规范企业行为，不失时机地进行企业转型，从多层直销向单层直销转型，从按团队业绩计酬向按直销员单个业绩计酬转型，从玩空手道向建厂设店转型，从偷偷摸摸向公公开开转型，这无疑是明智之举。
作为直销行业中的“领头羊”、2004年直销排行榜首的安利，其中国公司公共事务部相关负责人表示，按照新《条例》的规定，业内企业如果要开展直销业务无一例外都要进行调整，合法运作的企业也肯定会配合政府进行调整。安利已经意识到正处于要重新厉兵秣马的行动准备。有消息报道，安利加大直销员的培训和招募力度，在广州成立了专门的培训学校，对推销员进行产品知识等方面的培训。尽管招募的人员数量还有限，但至少是说明安利有了危机感，要因势而变，为企业转型积聚人才准备。
转型之略推动开店设厂，外资直销企业大张旗鼓地跑马圈地。8月15日，美国五大直销巨头之一康宝莱公司驻沈对外事业部负责人朱琳向记者透露，康宝莱公司已经开始追加在华投资，继在辽宁成立了分公司之后，又开始打算在沈阳投资1亿美元设厂，并开设店铺。该公司不但会扩建或新建在华生产基地，甚至考虑将全球工厂及全球研发中心逐步转移至中国。同时，在沿海省份开设直营店的计划也在紧锣密鼓地进行之中，年底前计划将有9家直营店正式开门迎客。康宝莱成立于1980年，主要产品是中草药成分的健康减肥产品，并于1986年在NASDAQ上市。康宝莱在海外采用直销模式销售产品，是全球主要的直销企业之一，在全球拥有100万销售人员。康宝莱早在1997年就开始了在中国投资的计划，但在转型期间试图走变通直销模式被禁止，后转向纯传统式零售专卖经营，于1999年在苏州工业园区设立了中国生产工厂，这是康宝莱在美国以外唯一的生产基地，总投资1700万美元。
紧追着康宝莱的脚步，直销企业完美(中国)日用品有限公司在扬州兴建的工厂已经破土动工；如新在上海投资2000万美元设厂之后，又在辽宁的二级城市开设分店；仙妮蕾德也增加在锦州的专卖店。
但门槛提高，小企业转型难。根据《条例》，要想成为直销企业，企业的注册资本不得低于8000万元人民币，其次是企业的保证金制度，要求企业必须在注册登记所在地指定银行存入不低于2000万元的保证金，二者相加就是一个亿。这两笔为数不菲的钱，对目前还没有“转型”的一些传统小企业，如果倾其家产转入直销行列，不仅会损伤元气，而且相关配套制度、经营模式等都难以及时跟进，这必将会成为企业转型和发展的问题所在。
此前，直销一直被保健食品行业视为救命稻草。2004年，安利在中国的销售额达170亿元人民币，这无疑给中国的保健品企业注入了一剂强心剂。保健食品企业中有1200多家公开使用直销模式，直销立法后，估计七成左右的保健食品企业将被拒之门外，只有具有一定实力的企业才能有资格加入直销行列，而诸多不具竞争力的小企业要么被并购，要么就此淘汰，要么转行。
而不甘退出直销市场的小企业，变通就成了他们自我寻觅的一条活路。五花八门的“擦边球”扑面而来，企业正寻思暗渡陈仓走一些变通渠道，躲过直销法规出台这一“劫”。
中国政府对于直销经营牌照的发放是非常谨慎的，能拿到“准生证”的只是直销产业中的凤毛麟角。大多数企业只能望洋兴叹，重复着“阿里巴巴”发财的美梦。对这种担忧，一些直销企业似乎满不在乎，一家公司的总经理居然声称：“即使拿不到牌照，依旧还有路。目前许多直销公司背后都有国内大型企业做后盾，这些企业在当地都有良好的政府关系和资源，而且为当地的税收都做了极大的贡献，只要直销公司在规则范围内经营，没有大的出格的事件发生，完全可以借助地方的保护伞做下去。”不过，这毕竟有点像走钢丝。于是，这些“冲动”的内资企业无一例外地为自己准备了“安全带”──在建设直销通道的时候留下可进可退的后路：出资但不输出企业品牌及其产品，即便有一天此路行不通，对企业也不会产生太大的影响。雅芳成为直销试点消息的传出，使得单层次直销模式成为市场主导的可能性大增。90%以上采用多层次计酬制度、拥有庞大业务队伍的直销企业，并不甘心坐以待毙。记者近日通过对业界的多方采访得知，“直销变通管道”正在浮出水面。“如果真要是把佣金比例控制在25%-30%、采用单层次直销模式的话，企业一定会想到变通的招数。”大连一家直销企业的老总私下向记者表示。该人士透露，为了拿到炙手可热的直销牌照，目前很多企业开始打政策的“擦边球”。
 
狂热过后理性归来
自1990年美国雅芳公司落户广州至今，中国直销业已走过15载。统计资料显示，目前，国内市场上以直销模式经营的企业有两千余家，主要分布在广东沿海和东北等地，在广东一省就超过600家。在直销行业迅速扩张的同时，问题也随之滋生。部分直销企业运作不规范、管理混乱、直销演变成金字塔式的非法传销、消费者的合法权益无法得到有效保护等成为了掣肘直销业健康发展的最大障碍。直销业内鱼龙混杂的局面亟待改善。
1998年4月18日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》正式实施，标志着传销时代的结束，真正的直销企业开始尝试着在游戏规则里面背起磨盘艰难前行。从这一天起，政府在严厉打击非法传销的同时，也与正规直销拉开博弈的序幕。但是对于中国直销业究竟如何发展，有关的法律法规涉猎甚少。此时的直销也一直处于一个尴尬的状态，不少正规的直销企业虽然在正常地运营，但是却没有合法的身份，就像一个私生子一样，在中国大地上夹着尾巴做人。
直销法规是扶正祛邪的利器。《直销管理条例》和《禁止传销条例》两大直销法规的审议通过标志着中国直销的合法时代的到来，反映了我国政府对直销开放的谨慎态度，直销市场竞争从此将逐步进入冷静有序的状态。此前，直销和传销良莠不分，真假猴王难辨。直销法规为正规直销洗清了不白之冤。
而更重要的是，直销法规的出台，使直销从业者从狂热变得理性，因为一夜暴富的故事已经讲完，企业观念上的抉择更为宝贵。
美国波士顿Negron咨询公司预测，在5年内，直销业在中国的规模将达到50亿到70亿美元，这将使中国的直销业规模成为世界第三，仅次于美国和日本，号称全球最具潜力的直销市常全球直销巨头和国内直销企业都分兵突进中国直销市场，企图分一杯羹。
2005年的中国直销市场，更是弥漫着浓浓的风云。立新世纪、莱科萨斯、永久、日晖、长青、克丽缇娜、优莎纳等一大批海外直销企业，已经在为进入中国直销市场，做着各种各样的准备。而相对的内地本土直销企业，也在四处现身，如雨后春笋。据了解，有“健康产业第一交椅”之称的国药集团，已经成立了国药健而康有限公司，专事保健品的生产和销售。另一则颇有意思的消息是，家电巨头海尔集团目前也在为进入直销市场做调研工作。而曾先后服务于安利和天狮集团的骆超和王君平则与陕西步长集团总裁赵涛一起组建了西安傲普生物科技有限公司。随着中国开放直销市场的临近，一股掘金直销产业的热潮在中国市场上潜滋暗长。保守估计，目前已经开始直销运作的内资企业，至少在1000家以上，其中大多为中小型企业。
围绕直销法规的出台，“直销冲动”正在席卷中华大地。在某些行业，甚至有的企业已经提前或正在转型直销，误以为直销开放将成为其营销瓶颈的“万能钥匙”，这种新一轮的冲动好似早年的房地产热、IT热。
但一度厉兵秣马的联合利华却表现出了理智和清醒，联合利华今年3月份开始筹备直销工作的团队已经解散。今年初，雅芳模式取代安利模式成为直销试点之后，联合利华曾表达了对直销尝试的渴望。联合利华的产品包括日化产品、食品，其实与安利的产品有很大相似之处，联合利华觉得安利能直销赚钱，他们也未尝不可。正是出于这种考虑，今年3月，联合利华内部抽调人员成立了专门的筹备小组，跃跃欲试，可突然间又停锣息鼓。对于筹备小组的解散，联合利华发言人说：“我们并不是放弃直销，只是暂停筹备直销的工作。对于即将颁布的直销法，我们会非常关注，比如直销企业是否会继续作直销，还是转做零售，这些都会影响到我们的策略。”业内人士认为，联合利华本身没有直销的经验，对市场游戏规则比较难以把握，故而谨慎行事，翘首以待。事实上，一直以来，直销并非主流的销售模式，并且在西方现在已在逐步衰退。从国外经验来看，这一部分的销售在整个的零售总额里比例是很小的。现在全世界的商品零售总额已经有十几万亿美元了，但是直销可能只有1000亿左右，它还不到全世界商品零售总额的1%。
大家一哄而上拼抢直销市场，未必是好事。
近日，首都经贸大学陈及教授精辟地分析了直销企业的利弊，他指出，由于直销是直接面对消费者，因而需求方的诸多信息可为企业直接了解，进而据此做出切合需求变化的生产调整，即在动态市场上不断以吻合需求变化的产品满足消费者偏好的变化，因而始终使直销企业易于保持对自身顾客群体的垄断性。这一点恰恰是非直销企业难以做到的。
当然，凡事有利则必有其弊，直销并不是在过度竞争市场中能够包治百病的一剂灵丹妙药。从世界知名大企业，特别是500强企业看，无一例外，都不是倚仗直销方式发迹的。因此，它只是众多经营方式中的一种。而且，开展直销业务是需要客观条件的。换言之，并不是任何企业，任何产品都适宜于采用直销方式。
据此，陈教授提醒有关企业，直销仅仅是一种经营方式或是一种销售手段，只有切合于企业的实际状况才是一种有效的手段。这意味着如果脱离实际不恰当地运用反而会使企业深受其害。
而早在中国直销立法前夜，安利(中国)日用品有限公司董事长郑李锦芬出乎意料的低调，而低调本身就代表着安利一种新的营销取向——从2004年4月1日起，安利(中国)就暂停特约经销商加盟，那一次“踩刹车”被看做是安利对销售网络高速发展的一个主动减速。与此同时，她多次呼吁，“直销立法前夜更应保持理性和冷静”。
有识之士更认为，立法仅仅是万里长征的第一步，我们无法忘记上世纪末非法传销风行带给我们的伤痛，不仅仅只有直销公司，更多的还是中国千千万万的消费者。面对即将开放的直销市场，考验的不仅仅只是政府的智慧，同样也在考验着社会各层面的理性，尤其是直销企业新的抉择、新的排兵布阵。
直销员 把握你的资产
编者按：
《直销管理条例》和《禁止传销条例》的出台，虽然是无数人期盼已久的事，但是却因为某些原因让很多人感到失望。于是，不少直销员萌生放弃直销行业的念头。但是，因为前期曾为之大量的投入，使得他们在退出时显得有些进退两难。
直销员以前的付出应该付之东流，还是应该得到相应的回报，这是本文讨论的重点。
作者简介：
罗正宇，北京中业律师事务所合伙人
经贸世界杂志社法律顾问
第九期《经贸世界》中，我们谈到了直销员与直销公司间的关系问题。既然从已经出台的《直销管理条例》中，我们可以分析出，直销员与直销企业间是平等合作关系，那么合作就会有结束的时候，当合作结束时，处于弱势群体的直销员要如何把握他们的资产呢？
■合作关系的结束
在直销员与直销公司签订了相应的推销合同后，因为目前大环境（法律环境）的改变，例如不能团队计酬，不能发展多层次直销等因素，之前直销员与直销公司所签订的合同，将无法再继续下去，那么根据《中国人民共和国合同法》第九十四条规定，有下列情形之一的当事人可以解除合同：（一）因不可抗力致使不能实现合同目的……
由此可见，因为法律的调整而导致直销行业发生重大的变化，所以，他们之间的合作关系可以停止。
■清算
大部分直销员与直销公司在直销条例出台前，几乎都不是签订的劳动合同。那么，作为合作双方，在合作关系结束后，就应按照相关条款处理。
“合同法”第九十七条规定，合同解除后，尚未履行的，终止履行；已经履行的，根据履行情况和合同性质，当事人可以要求恢复原状、采取其他补救措施，并有权要求赔偿损失。
此外，合同法第九十八条还规定，合同的权利义务终止，不影响合同中结算和清理条款的效力。
■清算什么
既然合作双方开始清算，那么应该清算什么？
对于直销员来说，可分成两部分：有形资产（如产品、酬金等）和无形资产（如名声名誉，影响力和销售网络等）。
对于有形资产的清算，可以按照合同第九十九条规定，当事人互负到期债务，该债务的标的物种类，品质相同的任何一方可以将自己的债务与对方的债务抵销，但依照法律规定或者按照合同性质不得抵销的除外。
当事人主张抵销的，应当通知对方。通知自到达对方时生效。抵销不得附条件或者附期限。
不过，如果直销员超过了法律规定的追究时间，根据合同法第五十九条规定，法律规定或者当事人约定解除权行使期限，期限届满当事人不行使的，该权利消灭。
法律没有规定或者当事人没有约定解除权行使期限，经对方催告后在合理期限内不行使的，该权利消灭。
对于无形资产的清算，如名声名誉等，可以通过知识产权中的相关规定进行清算。
因为直销员与公司签订的是合作合同，前期为了宣传直销公司所作出的一系列投资，如路费、电话费等有形投入和时间、人脉关系等无形投入，如果直销员通过前期的有形投入和无形投入所建立起的销售网络，在合作合同终止后，仍为直销企业带来利润，就可以到评估部门做相关评估，然后根据协商，由直销企业作出一定的补偿。
目前，相关机构正在研究制定，关于如何为人格魅力、影响力等无形资产做价值评估的标准，相信不久的将来，每个直销员都可以明确量化不同级别的具体价值。