神马文学网中国营销批判系列
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 14:13:49
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中国营销批判系列之一：从《水浒传》高俅发迹谈企业用人
《水浒传》中，曾是“小混混”而被“转手”了几次的高俅之所以能够发迹，与其跟“主子”王爷（端王府）有相同的爱好——踢球有关系。因为球踢得好，所以，深受王爷喜欢。后来，皇帝驾崩，王爷成为皇帝，高俅也水涨船高成了太尉。虽然也有一些大臣劝皇帝说不要鲁莽用人，因为高俅资历不高，又过于年轻，不适宜做这么高的官职，结果被皇帝一句“官可以学着做嘛”而挡了回去，一个爱屋及乌的皇帝，就这样成就了高俅。
回过头来想一想，其实，很多企业在用人方面，与《水浒传》里王爷出身的皇帝何其的相似。
笔者曾经见过一个这样的企业老板，因为一个员工跟自己有一样的爱好，喜欢收集古董，并经常在一起交流，而将一个不懂行、不专业的人士提升到主管层次上来，结果造成了外行管理内行，盲目指挥，以致下属员工怨声载道，苦不堪言，纷纷辞职或者离职，部门的工作一塌糊涂。
因此，凭借企业老板个人的喜好而去随意用人的时候，必然会给企业或者部门带来不适，甚至麻烦，作为现代企业更应该科学、理性的留人、用人。
不要凭个人好恶去用人。一个团队需要不同的人才类型，有张扬的，有内敛的，有耿直刚烈的，也有圆滑顺通而八面玲珑的，因此，我们不可能依照我们个人的好恶而去决定用还是不用，如何用？而应该根据岗位职责要求，合理安排具有这方面能力的，哪怕这个人在性格或其他方面存在缺陷。在用人上，作为企业应该按照品德大于态度，态度大于能力，能力大于学历等来决定是否使用，是否重用。一个人的能力无论有多强，如果品行不好，那就需要慎之又慎地使用，相反，如果一个人的品行很好，哪怕他的性格或者态度与自己有不太和谐的地方，也要大胆使用，创造一个开放的唯才是举的用人局面，能够有助于吸纳更优秀的员工加盟，建立一个包容型的团队。
不要光用顺手的。作为企业领导人，都喜欢用顺手的，这可以理解。但有一些出于工作或者个性原因，用起来不顺手的，也要学会量才使用。他们有可能无意冲撞领导，甚至跟老板或者上司拍桌子，超得脸红脖子粗，但我想，只要是出于工作，不是私心，不是意气用事，都是为了一个共同的目的，只不过方式不同，我想都是可以理解的，都是可以包容的。海纳百川，有容乃大，壁立千仞，无欲则刚。只要出发点是好的，我们都应该包容、宽容。唐朝时，魏征本是李世民的“宿敌”，但李世民当上皇帝后，并没有打击报复，而是以礼相待，委以重任，虽然后来魏征也多次顶撞李世民，但李世民能够坦然相待，没有火冒三丈，正是李世民能够听得进正反两方面的意见，所以，他能够成为一代明君。苦口良药利于病，忠言逆耳利于行。作为企业老板，要能够听得进不同的言语，接纳不同的意见，只有如此，才能更好地吸纳忠言，让企业少走弯路，减少受蒙蔽的几率。
要善于察人。曾有这样一个典故：有一次，孔子带领弟子周游列国时，受困于陈国和蔡国之间，身上带的干粮都用尽了，没有办法，就派弟子颜回去讨米，米讨回后，颜回开始蒸米，快熟的时候，孔子看见颜回用手抓锅里的饭吃。孔子假装没看见。一会，饭熟了，颜回请孔子吃饭，孔子说：“刚刚梦见我的先人，我自己先吃干净的饭然后才给他们吃。”颜回回答道：“不可，刚刚碳灰飘进了锅里，弄脏了米饭，丢掉又可惜，就抓起来吃了。”孔子叹息道：“我自己亲眼看见的，都不一定可信；应该相信自己的心，自己的心也不可以完全相信。你们记住，要洞察一个人不容易啊。”所以要了解真相很难，孔子认为要了解一个人更难啊。但在企业管理当中，很多老板或者企业领导往往容易偏听偏信，往往根据道听途说的消息，而判断甚至裁决一个人。就象孔子说的那样，自己亲眼看到的，都不一定可信，更不用说小道消息了。曾有一个企业老板，听别人告状，说销售部经理私下说老板干涉过多，不懂管理，等等，结果大为恼火，月底出差回来，就将这位销售部经理打入“冷宫”，让他去做了无关紧要的物流部部长，直到销售业绩下滑，这位老板才重新启用这位销售部经理。兼听则明，旁听则偏。作为开明的企业领导，就应该正确权衡下属的话，并抱着“宁可信其无，不可信其有”，透过现象看本质，从而才能不易被蒙蔽，让企业少受损失。
一个企业要想笼络人才，就必须要摈弃用人之短见，就要尽量避免《水浒传》中那位看走眼，而根据自己喜好去提拔一个人的情形，应该本着赛马不相马的原则，放开自己用人的气度，用人所长，避人之短，从而让人尽其才，物尽其用，让企业不断地做强做大。
中国营销批判系列之二：从蒋介石“败在管理”看本土企业的管理短板
《台儿庄战役》是国民党正面抗战的一次伟大胜利，其之所以能够打赢这场战争，归结于蒋介石放手让李宗仁大胆去干。
在台儿庄战役前夕，蒋介石在开封组织召开军事会议，他一下飞机，李宗仁就向其提出了两条要求，以确保会战胜利，一是不要在津浦会战时，直接越级指挥；二是要求将张自忠将军纳入进来，蒋介石答应了，甚至在会战最激烈之时，汤恩伯部为了保存实力按兵不动，李宗仁在请示了蒋介石之后，威胁其如不执行命令，将按军法处治，迫使汤恩伯不得不出兵作战，这次蒋介石做了一个真正的幕后老板，成为国民党抗战中的经典战役。
可蒋介石为何却在辽沈、平津、淮海三大战役中失败了呢，抛开其他层面不讲，单从管理的角度上来看，归结于蒋介石在三大战役中，犯了很多管理方面的错误。
解放战争时期的蒋介石，败就败在管理上。
最忙的，却是最不讨好的。蒋介石的忙碌是出了名的，在淮海战役中，当李宗仁接见驻华大使司徒雷登、军事顾问巴维特将军时，巴维特将军问了李这样一句话，“李将军，您对规模空前的徐蚌会战做何估计？”，李宗仁回答说：“徐蚌会战，一直是总统在亲自指挥，我怎敢妄加议论呢？”。在辽沈战役中，当巴达维将军质询蒋介石没有采纳他的建议，丢失了济南时，蒋介石回答是因为部属的叛变，而当巴维特再次质询当初他建议将长春兵力收缩至沈阳，又没有人理睬时，蒋介石答复了一句“将军不必过虑，我明天就飞往沈阳前线”。巴维特将军又说，“毛泽东与南京方面最大的不同，是毛泽东没有专机，他只好自己待在指挥室里等待捷报，而不可能飞往各地，代替前线将领去行使指挥权”，他还建议蒋介石，能否将军事指挥权尝试交给某些经过严格挑选有见识而又有魄力的年青战略家们，蒋及宋美龄不置可否。因此，蒋介石在大决战这场扭转战局、时局的军事斗争中，蒋介石难免很累，很憔悴，但焦头烂额的结果，却并没有把事情办好。
而中国的很多企业家以及营销高管们何尝不是如此呢？他们是最忙的，但忙的结果，有时却是盲目。其实，一些企业之所以管理混乱，很多时候，是因为企业的一些管理人员做了一些不该自己做的事。在一次公开课培训当中，一家大型企业集团的董事长陈述其企业管理的困惑：营销总监做大区经理的事，大区经理做销售经理或者主管的事，销售经理或者主管做业务员的事，业务员成了“甩手”掌柜，这种本末倒置，注定了管理的一塌糊涂。很多企业表面上有大企业的架子，但骨子里面还是小企业的管理思想，一个典型的特征就是：人治大于法治，靠指挥、靠命令。
笔者几年前曾见过这样一家民营企业，其年销售额将近3亿元，每天一大早，董事长就坐在大门口的一条凳子上，“目不转睛”地看哪个员工迟到或者缺勤，同时，他还经常吆喝正在忙碌着的员工，去干一些与本部门无关的工作，比如，装车、卸原材料等等，企业完全靠他的指令行事，很可惜的是，这个企业到现在也没有做大，却销量每况愈下，而员工的流失率却不断地提高。这种忙，让人看不到效益和未来。
近年来，经常看到一些年轻企业家英年早逝的报道，中国的这一代创业型的企业家是最累的，他们不但要开创一个企业，而且还要想方设法把企业做强做大，引入到一个新的阶段和水平，但有时，我们换个思考的角度，认为他们的累，其实有时也是“累有余辜”，在企业度过了生存期，甚至驰上了发展的快车道后，他们不懂得变管理者为经营者，基本上都是经营、管理多位一体，这怎么不累呢？在这方面，其实他们应该去学一学中国房地产大亨王石的做法，据说王石一年一百多天都在世界各地爬山，但他的企业照样经营的有声有色，自己也活得异常潇洒，因为有人在帮他赚钱。因此，中国的企业家以及营销高管们应该给自己重新定定位，自己是否需要转型，并思考企业是不是离开自己就不能运转，是企业需要自己，还是自己需要企业，能否根据企业不同的发展阶段，选用合适的人来去做合适的事，而不是事必躬亲，什么都做，但什么都没有做好。
官本位思想导致管理无流程。中国人喜欢“弄权”，骨子里面喜欢官本位，因为它代表着被人推崇，代表着耀眼的光环。这种以自我为中心、唯我独尊的做法，很容易让下属失去权威。在大决战辽沈战役中，曾有这样一个场面，蒋介石第三次飞临沈阳，这次，蒋没有下飞机，而是让很多高级将领排队按顺序上机面对面接受训示，包括杜聿明、卫立煌及其部署等，不说这是一种“摆架子”的行为，但从管理的角度，也是不合时宜的，按当时的官阶，卫立煌在东北区域是高于杜聿明的（杜受当时的环境，没有接受更高的职务，仅仅任副总司令），但蒋介石却第一个跟杜聿明谈话，这种违反管理常规的做法，很容易让下属有一种厚此薄彼之感，并让管理秩序发生混乱，造成每个高级将领都直面一个上司，那就是蒋介石，那么，越级上报，越级指挥，便也在情理之中了。
中国很多企业之所以难以实现规范化、制度化的管理，很多时候，跟蒋介石这种喜欢被人前呼后拥，一切围着自己转相似。一个经销商出身而做大的快消品企业，一年当中都要有一到二个营销总监粉墨登场，但这些营销高层大都是自己辞职或者离职的，为什么呢？没法开展工作。一方面，这家企业的董事长也想通过引入职业经理人，帮助自己管理企业，可另一方面，他总是放心不下自己亲手一步步做大的企业，总是在营销总监开展工作时予以干涉，甚至私自召集大区经理开会，导致营销总监的权威难以树立，很多方案执行不下去，最后不得不选择离开，企业陷入了一种难以自拔的恶性循环的怪圈。
其实，本土很多企业都存在这种情况，但真正能够有一个清醒认识的，少之甚少。也许是当局者迷，也许是“云深不知处”，也许本身就不想清醒。而真正的管理是需要流程、需要层级的，一团糟注定做不好管理。
管理僵化：“办公室管理”。蒋介石的管理，基本上是“办公室管理”，更多的，是“道听途说”。就拿对战况这个“市场信息”的了解来说吧，蒋及其下属往往是在会议室里听报告，甚至听下属“花言巧语”，或者是听官方“中央社”的虚假新闻，这种做法，注定对信息的了解是片面的，是“蜻蜓点水“式的，这种不全面、缺乏真实的信息，奠定了决策失误的基础。所以，蒋介石往往是最后一个知道真实消息，尤其是坏消息的人。
很多企业家也是如此。在企业创业初期，他们往往能够深扎到市场上去，了解顾客，了解竞品，与经销商达成一片，但当企业做到一定规模后，企业大了，事情多了，老板们往往也该“闭门造车”了。他们不再下市场，他们采取的是通过汇报、会议、管理报表等，来对市场进行判断，其实，他们不知，这些经过多层过滤，而又加上个人色彩的信息，对企业并没有多大的借鉴价值。比如，一些企业之所以推广新产品屡屡失败，很多是跟对市场关注过少，信息不充分、不完全、研究不深入造成的。
成功的案例也有。娃哈哈这个本土著名的企业，为何能够一直保持高速增长，其实，究其原因，是娃哈哈掌门人宗庆后一年200多天都在市场一线，采取了走动式管理，而摈弃了很多企业领导的“办公室管理”，这种做法，让宗庆后虽然集权，但决策失误却很少。
管理瓶颈：一个人的管理。蒋介石是很敬业的，他的敬业甚至让他心力交瘁，以致在辽沈战役中“呕血”，但这种结果又能怪得了谁呢？在三大战役中，蒋介石基本上扮演了一个“救火者”的角色，曾有这样一个情景，在蒋介石再次亲临沈阳督战时，卫立煌一语双关地说了一句：“半个月之内，您两次亲临沈阳”。言语中不乏不满。
这种一个人管很多人，而不是团队在管理时，对当事人来讲，肯定是很累的。一些企业老总不也是如此吗。他们越级指挥，无视甚至鼓励越级上报，结果团队都围着老总转，形成了一个人管理一片人的搞笑局面。
而在大决战当中，反观解放军总部毛泽东、周恩来、刘少奇他们，不论是在陕北根据地，抑或是河北西柏坡，他们能够悠闲地听京剧，闲庭信步，原因是他们打造出一支优秀的管理团队，借助他们的力量，同样达到了自己的目的。
中国的企业老总们也应该着力打造一支管理团队。小成功可以靠个人，大成功一定靠团队。仅仅靠一个人去做管理，企业永远是做不大的。企业家应该洞悉管理的要义，什么是管理，管理就是通过别人的工作，来达到自己的目的。管理者不是一线“救火者”，而是决策者，要围绕效益最大化，制定正确的企业战略，尤其是营销战略，而不是去做“一叶障目，不见泰山”的琐碎小事，从而给下属推卸责任找到借口。
管理诟病：抓大不放小。国民党集团也做战略的，但蒋介石做战略，不仅大的方面也做，比如，解放战争时期的稳东北，固华北，剿西北等，而且，令人难以置信的是最高层也做战术，甚至在辽沈战役中沈阳高级军事会议上，蒋介石连“出沈阳向西打，已经指令华北调精锐部队在葫芦岛登陆，向东攻击，东西夹击”这样的战术都给规划好了，以致给下属左右腾挪的空间非常狭小，这其实就是一种抓大不放小的行为。
有些企业老总总是太过于自信的。他们总认为自己能力强，别人在自己眼中，都是有缺陷的，这类企业老总，总拿着放大镜去看别人的缺点，以致横挑鼻子竖挑眼，看谁都不顺，下属无论做什么事情，总是不满意，最后，不得不自己亲自去做。这其实是一种理想主义，甚至是一种浪漫主义，人无完人，金无足赤，这样做的结果，必然是众叛亲离，很难笼络人心，形成真正的团队管理文化。
相反，在三大战役中，作为解放军同样也做战略，但对于战术行为，基本上都放手给军团管理班子来做，甚至，在辽沈战役中，中央建议东北野战军自长春南下，攻打锦州，可林彪要求打长春，虽然军委对这种安排有异议，但最终还是同意其先打几仗，后林彪攻打长春伤亡惨重，不得不停止，转而按照中央要求南下，体现了作为最高领导机构尊重部属，引导而不是干涉其工作的战略思想。
企业亦是如此，作为老板，应该多去管头（部门负责人），而不应去管脚（一线员工），只有抓大放小，企业家才能去干自己应该干的事，才能让下级主管更好地实施管理，真正地形成团队管理的良好态势。
管理桎梏：不懂放权。管理是专业的人做专业的事。蒋介石的失败，更多的是一种没有放权下的管理，以及彼此的互相猜疑，造成整个团队一盘散沙，执行力差，凝聚力、战斗力更差。
反观解放军，更多的是一种军委领导下的授权制，在三大战役中，我们总能看到这样的话语，“不管花费多大代价，也要攻占、抢占、守住某某阵地”，具体野战军或者下边纵队怎么去攻、去抢、去守，军委可不管。为了提高反应速度，而不贻误战机，解放军甚至成立总前委，全权指挥，方便快速决策，机动灵活，提高效率。比如，打黄维兵团时，毛泽东给陈毅、刘伯承、邓小平复电：由其三人临机处置，不需请示。几乎是一种完全放权。
管理就是要学会放权，但中国很多企业的放权意识极其缺乏，这些企业老总总是患得患失，怕授权了企业失控，即使走走形式，实施授权，也是明授实不授，一方面大张旗鼓地采取授权管理，一方面又进行方方面面牵制。比如，有一家中小民营冷饮企业，虽然在一些方面也采取了授权，但对营销部门签批的费用方面，财务部门需要二次“再审”，如果通不过，营销老总签了也白签。还有一个方便食品企业的老总，虽然也依照企业管理制度，采取了分级授权管理，但仍然摆脱不了自己亲自过问的习惯，用他自己的话说，几天不问，自己闲的就发慌，造成授权流于形式。以上，其实都是一种“假授权”，最终的结果必然导致授权管理的失败。这其实也是对“用人不疑，疑人不用”原则的违反和践踏，这种对部属的不信任，必然造成团队管理的不和谐。
其实，中国很多企业的管理是不规范的，甚至一些大型企业，充其量也只能算是大企业的外壳，小企业的管理，真正地依靠规范化、制度化、流程化管理，为数甚少。本土企业要想真正地与外来企业巨头有效抗衡，与国际有效对接，实施现代企业管理制度，尤其是进行有效授权则是必由之路。
总之，中国的企业要想提升管理水平，首先就要打破管理的思想障碍，要从基础管理抓起，自上而下抓管理，通过抓管理的本质，合理地授权，树立企业的科学发展观，做自己该做的事，企业老板和高管们才能真正地解放出来，做规划、做战略，脚踏实地，不断地把企业做强做大。
中国营销批判系列之三：经济危机下，本土企业当远离“浮躁症”
经济不景气，企业也变得浮躁起来。
前不久，笔者在广东某市一个总裁班上，就遇到了一件令人大跌眼镜的事情。
这次课程的主题是企业营销破局及市场业绩提升的八大策略，在课堂上，当笔者讲到海尔成长的案例，其从名牌战略到多元化战略再到国际化战略时，一个“拖家带口”而明显带有家族化特征的灯饰企业老板，或者说企业主（其还不能算是企业家），向笔者举手提出自己的质疑：“海尔已经过时了，没有学习和借鉴的意义了”。
这让笔者大吃一惊，海尔集团是目前国内本土企业当中最为著名而又成功的企业之一，虽然它也有当时成长与成功的时代背景或者烙印，但其根据企业的三个发展阶段分别提出了增强产品质量核心竞争力、增强企业整体竞争力、增强在国际上的竞争力等，表现出一个企业要想做强做大、要想从本土到国际化，就必须要经历的三个阶段及其经营核心，请问，哪个企业要想走出国门，不需要此三个阶段？因此，笔者对其认为海尔已经过时的说法感到不可理解。
“以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”退一步来讲，如果海尔已经过时，为什么还有那么多本土企业、甚至国外企业到海尔去学习呢？如果海尔已经过时，谁是现在的时代新宠呢？新潮的时代新宠能否象海尔这样持久？
一个不懂得学习，尤其是不懂得向优秀企业学习的企业主（当然，学习不是照抄照搬），是注定没有前景，而做不大的。
可更令人感到可笑的是，当笔者讲到企业营销困局中的“三拍营销”（拍脑袋决策、拍胸脯承诺、拍大腿走人）害人匪浅，企业需要做战略规划，实施规范化管理、需要打造一支核心团队时，这位可爱的企业主又一次举手站起来，“宣扬”他成功的经验：“说实话，我就是靠独断、靠我一个人拍脑门决策而做起来的，没什么呀，我做得很好”。笔者不知道这个老板听课的目的是什么，如果做的真的很好，为什么还要搭上时间来坐在这里听课。他是不是仅仅想在课堂上表现一下，让自己的“另类”与“虚荣”充分宣泄一下？
的确，在中国本土，靠一个企业领导“决断”而成功的案例，毕竟也有，比如，娃哈哈的宗庆后，但问题是娃哈哈没有总监，只管中层，更多的决策是靠宗庆后，其背后却是宗庆后一年200多天在市场上跑这一事实，他熟悉市场、熟悉消费者、熟悉经销商、熟悉他的团队，所以，虽然他一人“专断”，但对市场的“了然于胸”，让他决策时不会犯大的错误。但娃哈哈的这种模式可以复制吗？是不好复制的，企业情况毕竟千差万别。同时，过去政经阶段、产经阶段时，由于商品不丰富，产品供不应求，因此，靠一个人的果敢和胆魄，以及独到的眼光，快速上马项目与生产线，也许能成就一个当时的企业，让企业多掘到一些“金”，但今天市场环境变了，市场竞争的惨烈，让一个人决策风险越来越大。如果一个企业的生死维系在一个人身上的话，这个企业必定是脆弱的，也是难以长久的，某著名乳企掌门人英年早逝后，企业业绩一落千丈，至今仍一蹶不振，这难道不是绝妙的证明吗？因此，未来的市场经营，一定要科学决策，而科学决策的前提，便是团队决策，靠一个人去拍脑门决策，必败无疑。
后来，这位企业主又提出一个更可笑的问题：“现在市场不好做，能不能讲一些立竿见影，一针见效的妙招、绝招。”
这位企业主的提议，让笔者大为诧异。培训的主要作用，也许是给企业启迪或者借鉴，让其明确未来方向，把握今后趋势，当然，对于中低层员工培训，也会提供一些技巧、方法与工具，但绝不是给企业提供“药到病除”的所谓“灵丹妙药”，因为企业的发展阶段不同，背景不同，市场不同，决定了不可能有“一招鲜”式的“金点子”，如果真有，那也是忽悠人的。笔者虽然对其想法深感理解，但对其如此急功近利的思想也深感忧虑。
笔者之所以称其为企业主，而不是企业家，是因为其骨子里面、思想深处，还是一个生意人，或者是一个个体户，因为其言行之间，有很多投机、侥幸的因素在里面，而企业家是有长远战略的，是懂得因时而变，顺势而为，而积极去学习优秀企业好的做法，而让自己站在巨人的肩膀上发展的。这种企业主，说白了，是沾染了一种浮躁症，在浮躁的心态下，才有如此浮躁的表现。
中国的商人，经历了三个阶段，一是胆商；二是情商；三是智商。诚然，广东之所以在经济发展水平上，领先于内地的其他省份，是因为国家改革开放，政策放开，以及给予支持的结果，这种政策的扶持，促使当地的企业得到了快速发展，成为中国改革开放的前沿阵地，这是依靠国家政策以及市场机会，而让企业发展起来的根本原因。
但现在不同了，商品极大丰富，产品供大于求，市场竞争“红海一片”，让很多企业丧失了原来的优势，同时，这种大鸣大放、机会主义、侥幸而类似赌博的心理原来可能是企业的竞争优势，但现在却成了企业致命的瓶颈，但可悲的是，很多企业却熟视无睹，以致成为“温水里的青蛙”而自己却浑然不觉，却还沾沾自喜，自以为是。
而一些觉醒的企业，面对着经济大潮的滚滚洪流，尤其是08年的经济疲软，原材料价格上涨，国家金融政策调整等，而显得茫然无措，他们渴望改变，以求得更大发展，但他们内心深处，却又害怕改变，因为改变意味着否定自己以前的做法，因此，蜕变是痛苦的，迷茫困惑之中，他们表现出偏执和浮躁。而不改变，也许让他们更“受伤”。
当前，已是全球经济一体化的年代，本土企业面临的，不仅仅是国内的竞争对手，而且，最重要，也是最需要关注的竞争对手，却是来自国外的“狼”，他们成熟的经营模式、强大的资金实力，规范化的管理手段，都需要本土企业去学习和研究。
因此，本土企业，当自觉远离浮躁症，建立一种长远的战略规划，与时俱进，不断地调整和提升自身。
第一、本土企业，需要不断地反省。中国市场经济不过30年，作为绝大多数企业，还充满着诸多不规范。因此，作为企业家一定要反思自己，到底靠什么，赢得了目前的这种态势。到底是靠自己的“真功夫”，还是靠国家政策或者市场机会。如果是前者，那么恭喜。如果是后者，那就必须要根据市场环境变化，去转型，或者说是蜕变。比如，从坐商，到行商，从做产品，到做品牌，从单纯的生产，到制造和服务一体化等等。
第二、本土企业，当不断修炼内功。深挖洞，广积粮，本土企业需要在产品、技术、资金、品牌等方面，加大投入力度，稳扎稳打做实市场，而不可一口吃个胖子；要改变原来的游击战法，即打一枪换一个地方，而是要去打阵地战，区域滚动销售，懂得系统运作，懂得“师夷长技以制夷”，借鉴、学习和超越竞争对手，在团队打造、销售模式等方面，逐步形成自己的核心竞争优势，更好地参与市场的竞争。
第三、本土企业，当自强。面对外资巨头，本土企业不足惧，更应该自强。因此，本土企业应当利用本地的区域优势、成本优势、人文优势等，夯实市场基础，不贪多求大，一步步做强、做大市场，不断地提升自身品牌，提升市场份额，甚至走出国门，走向世界。
愿本土企业，能够一路走好，走的更久，走的更远。
中国营销批判系列之四：企业经济过冬容易陷入的六大误区
近期在国内很多省市跟很多行业、企业讲课，讲课间隙，笔者总忘不了跟一些企业老板或者企业营销负责人沟通有关这次经济危机的话题，可令笔者诧异的是，很多企业对此还抱着一种无动于衷的漠然态度，即使是一些影响较大的正在过冬的行业或者企业，由于这样或者那样的原因，也不可避免地陷入一些误区之中，现予以总结，以对广大企业有所启发和借鉴。
误区一、危机离自己很遥远。当笔者问及经济危机对行业及企业有何影响时，很多企业主是一脸的茫然，甚至是不屑一顾。“经济危机？对我们行业和企业没有影响啊”，“影响不大，没有关系的”，言辞当中，好像充满了不理解，就好像经济危机跟他们没有一点关系一样。
没有危机（意识）也许是最大的危机。这次由次贷危机引发的经济危机，之所以让珠三角、长三角大批企业，尤其是中小企业倒闭或者转型，跟中国的经济发展太顺，没有经历过经济危机，以致危机来临，猝不及防有很大的关系。华为的任正非曾在企业最辉煌的时候，发表过一篇《华为的冬天》的文章，告诫大家要有危机意识，要备好“棉衣”，只有这样才能不被“冻死”。经济危机到底离你有多远，也许它就在你身边，要想顺利度过危机，就一定心中要有危机，“生于忧患，死于安乐”也许是当前企业经济过冬最恰切的写照。
误区二、危机很快就会过去。“崔老师，这次经济危机很快就会过去吧？”一位企业主这样问笔者。其实，对于此次经济危机，我们不能盲目乐观。美国经济大萧条一般都在3—5年，而日本自从1997年亚洲金融风暴以来，其本土企业到现在也没有完全恢复元气。具体到中国来说，这场经济危机到底能够延续多长时间，我们不得而知，但可以肯定的是，这次危机带来的影响短期内绝对不会消除。
因此，中国的企业需要勒紧裤带过日子，不可能象以前那样盲目烧钱，要摈弃面子工程，要“夹起尾巴”做市场，要学会实用主义。同时，在经济的寒冬里，中国本土企业需要扎扎实实办企业、做管理，要狠练内功，夯实基础，要提升自己的品牌形象，要切实地把产品做好，要从以生产为核心，到以产品和顾客需求为核心。
误区三、消极沉沦，等靠要。“订单一下子减少这么多，我们都不知道该怎么办了，我们正在等政府出台的相关政策呢。”一家浙江外贸企业的老总这样告诉笔者，透过其话语，我们能够感触其迷茫和等待的心境。笔者认为，一个企业市场份额的沦丧，并不可怕，最可怕的是自信心的沦丧。面对经济危机，我们要在痛苦的蜕变中反省和更新，没有比企业笼罩在一片阴云之下再可怕而让人担心的了。
面对经济危机，企业所应秉持的信念就是坚定信心，主动出击，要抛弃等靠要的心态，要学会自救。笔者曾在08年的春天，给一家外贸型的股票上市企业培训，培训的主题是如何构建国内营销战略，如何运作本土市场，由于其着手较早，并积极转型，主动寻找出路，开辟国内市场，因此，该企业所受影响较小，同时，由于国家出台提高出口退税率政策，对企业形势更为有利。经济危机条件下，本土企业一定开展自救行动，不要相信什么救世主，只有自己才能最终救自己。
误区四、过冬就要“节衣缩食”。“崔老师，这次经济危机，看到很多企业资金链断裂，并陷入困境，我们都不敢花钱了”。的确，市场萧条，企业压缩开支，这是无可非议的。但危机中蕴含商机，对市场投入的过于谨慎，也会让企业失去一些机会。
首先，过于不敢投入，会让一些急需拉动的市场缺乏后劲，有可能导致竞争对手乘虚而入，而让大好市场拱手让给别人。其次，企业“节衣缩食”一个最具体的表现就是精简机构和裁员，但需要注意的是，企业过冬，一定要储备人才，而不是流失人才，尤其是在经济寒冬之后，企业一定要有足够的“种子”，只有如此，才能“星星之火，可以燎原”，更好地迎接生机盎然的春天。香港前特首董建华曾在行业不景气，企业效益大幅下滑的情况下，不仅没有降低工资标准，而是按照惯例依然给员工涨工资，从而感动了员工，凝聚了人气，激发了大家的战斗力，让企业顺利度过了危机。董建华的做法对当前的企业应该大有启发意义。
误区五、跌入过度创新陷阱。很多企业面临经济寒冬，都在想方设法突破，于是，创新这个词便被炒得炙手可热，但创新是最需要付出巨大代价的，市场上不是有很多企业，由于过度创新而由“先驱”变成“先烈”的嘛，其实，经济危机条件下，企业要保守性创新。
第一，不要盲目开发一些所谓的新产品。那种换汤不换药的想法最好趁早打消。新产品一定要代表新技术、新定位、新卖点。避免推出一大推，“牺牲”一大推以致包材积压、现金流紧张等现象，毕竟当前企业的新品上市成功率并不会高，改良产品或者升级换代也许更切合现实。第二，创新一定要符合企业实际，要结合企业的实力。不论是经营创新、管理创新，抑或是具体的产品创新、促销创新，都意味着一定的风险，都需要谨慎和细心，千万不可陷入过度创新的泥潭而出不来，最终反受其害。
误区六、一味照抄照搬。遭遇经济寒冬，一些企业要么陷入惊惶无措的迷茫中，要么就是开始照抄照搬一些别的国家的过冬模式。比如，国内企业大张旗鼓地学习日式的精益管理或者美式的授权管理。其实，不论是日式管理的倡导上下一致、员工终身制或者年功序列制（按工龄晋升工资），抑或是美式的充分授权制，倡导快速反应和决策，都有他们存在的背景和条件，因此，一味地模仿和借鉴是没有出路的。
应对经济危机，本土企业没有经验可言，但企业可以参照自己行业或者企业的实际情况，有的放矢地拿出举措，“摸着石头过河”，模式没有好坏之分，只有合适不合适，本土企业一定要探索出适合自己的过冬模式来。
总之，经济过冬，本土企业不能走极端，我们不能从这一头而走到另一头，在经济形势及其格局不确定的情况下，本土企业适当中庸，并谨小慎微，对于少走弯路，避免冒进，安全度过寒冬，而不被“冻死”，将具有莫大的好处。
愿本土企业能够一路走好。
中国营销批判系列之五：“萝卜快了不洗泥”到底害了谁？
元旦了，笔者跟二个朋友一起出去吃饭。
就在家门口不远，新开业一家规模较大的连锁粥店，我们决定前去尝尝鲜。
这家粥店刚开业不到一个礼拜，店里店外装修一新，门前的道路上停满了就餐的车辆，走进门店才看到他们还做着“消费100元送50元代金券”的促销活动，坐下后，听了服务员的介绍，我们进一步知道了这家粥店总部在北京，这仅仅是一家加盟的分店。
由于这家粥店开业不久，加上又是元旦佳节，因此，店里人来人往，好不热闹。于是，我们就找了一个能够欣赏窗外风景的雅座，然后开始点单。
我们点了四个菜，三碗粥，然后，就开始等。这个时候，我们不断地听到周边座位上顾客的牢骚声，不远处一个四口之家饭菜都吃了个净光，可最后还有一个菜迟迟没上，等到服务员端上来时，生气的男顾客已经穿上外套，准备去结账了。而另一家吃饭的，要的主食米饭等了半个小时还没有上来，一位女顾客不停招呼服务员要求退掉，我们看了，感觉这家粥店的流程与管理是有些问题，这可是一家可以复制的连锁粥店啊？
我们正在点单的时候，平行的位置又过来一对母女，他们好像有事情要办，因此，快速点了菜，好像还有两碗粥。
这会粥店的速度还是不错的，我们的菜和粥还没有上来，她们的菜已经开始上了，随后，我们的菜也开始陆续上来。可就在我们吃了大约半个小时后，领班的过来了，告诉我们其中一个菜没有了，要求我们换菜，看着那么多的顾客，又看看周围的这个气氛，我们说退了吧，不要了。
就在我们边吃边说话的时候，我听到旁边母女催促的声音，细听才知道，在上了一碗粥之后，第二碗粥20分钟了还没有上来，急的孩子的妈妈叫起来。
就在我们暗自庆幸这顿饭吃的还算顺利的时候，一个服务员端过来一碗粥说，我们要的一碗粥已经没有了，问我们要不要改为别的，没有办法，我们又要了一碗绿豆粥。可过了十几分钟，一个领班的跑过来，手里端了一碗粥，说那碗没有的粥已经又有了，才做的。我们让她放到桌子上，可我仔细看看，那碗粥连热气都没有，朋友尝了一口，冰凉，上面还囫囵地放了几个葡萄干，这哪里是刚做的，领班分明是在撒谎。我们把领班叫过来，她赶忙又说，要不去给热一热，我们一致说不用热了，退了算了，然后，开始结账，看过账单，我发现，刚才已经退的菜品价格又加上去了，朋友质问服务员，她们说忘了给减掉了。
走下楼来，服务员已经给我们结完帐，我们索要发票，她给我们打了一个欠条，要我们过几天再来索取，朋友知道底细，怎么也不同意，我们看到服务员去找一个老板模样的人通报，那位老板从裤兜里面掏出一打发票，抽了一张给服务员，可我们在出门后才发现，这张发票不仅是假的，而且，连个印章都没有，真叫晕。
以上的情形，也许很多朋友都有同感。象这种餐馆，你以后还想再去吗？反正我们不会再去了。
其实，从经营与管理的角度来讲，这家粥店至少犯了如下错误：
1、重视经营硬件，忽视软件。这家门店可以说装潢很豪华，很上档次，员工也统一服装，但我们看到，这家企业的软件做的很差。首先，服务滞后，一些菜品等总是在过了许久之后，才告诉你没有了，而不是一开始就能够清晰向顾客表达，以让顾客及时调整，节约顾客时间。硬件可以买到，而软件是需要企业自身修炼提升的，不知道这家连锁粥店总部是怎么培训的，是不是有些“萝卜快了不洗泥”的成分在里面。我们不是经常看到或者听到某某企业发表言论，要在多长时间内赶超某某外企，可我们也看到，一些外企风采依旧，而这些企业却找不到影踪了。就象去麦当劳、肯德基去吃西餐一样，它们的产品价格不可谓不高，可为何依然顾客盈门，与它们想方设法通过环境、氛围、文化等来吸引顾客有关。我们也许可以学习一些表面的东西，但真正的系统化的企业经营软件，是很难学来的，它需要一个慢慢的累积过程、固化过程，当然，投机取巧是永远也做不到的。
2、愚弄顾客。把所剩的粥品，或者别的顾客没有食用甚至退掉的粥，当成刚做的粥品推销给顾客，是这家粥店所犯的第二个错误。这其实就是典型的萝卜快了不洗泥、以次充好的行为，也是一种造假行为，但这家餐馆不清楚，谁把顾客当成傻瓜，谁才是真正的傻瓜。顾客的眼睛是雪亮的，谁愚弄顾客，谁必然是搬起石头砸自己的脚。在营销价值链的传递中，唯有顾客是不可被欺骗的。笔者小区附近，曾有一家火锅店，本来生意很好，可为了获取更大的利润，它们不仅提高了菜价，而且，还把第一批经验丰富的优秀服务员辞掉，换成一批没有经过训练而又年龄偏小的服务员，结果，由于菜品不再实惠，服务质量又跟不上，企业业绩一落千丈，最后终于关门。因此，经营企业，当如做人，要厚道、要实在，要真心对待顾客，只有如此，顾客才能对你青睐有加，而不是一锤子买卖。
3、总爱扛起价格战的祭旗。在市场竞争中，本土企业最爱用的一招就是打价格战。比如，这家餐馆的“吃100送50”，虽然短期内能够迅速聚拢人气，但这种有量无利、不挣钱赚吆喝的行为，毕竟不是什么好事，由于缺乏利润，因此不能提供更好的产品和服务，最终必然是偷工减料，以致陷入恶性循环。因此，本土企业应该立足产品质量，先把产品做好，通过产品来吸引顾客，通过提供高附加价值，来让顾客为合适的高定价来买单，而不是一味地通过打价格战的方式，来吸引顾客。未来的市场竞争，一定要靠打价值战，而不是价格战，价格战在伤别人的同时，也会伤害自己。
4、投机行为何时休？这家餐馆以发票用完了等为理由，不给顾客发票，即使勉强给顾客发票，也是假发票，甚至连企业印章都没有，这其实都是一种投机行为，企图偷税漏税，企图获取更大利润，这是一种短视行为，也是一种行而不远、行而不久的行为。随着市场经济相关法律法规的日渐完善，这种投机倒把的行为注定没有市场。其实，对于企业来讲，规范化经营才是硬道理。只有做遵纪守法的企业公民，企业才能逐步完成资金积累，才能不断地做强做大，才能取信于顾客，取信于社会。
经营企业，是一门经营人心的艺术，因此，企业不仅要善用市场谋略，更要善于经营人心。通过企业硬件、软件双管齐下，通过规范化经营与管理，一点一滴做积累，企业才能根基牢固，才能打动顾客，才能真正与外企抗衡，才能立于不败之地。
中国营销批判系列之六：销售执行不力的六大症结及六大对策
执行力代表着竞争力，对于销售来说，更是如此，可在现实中，很多企业的销售是执行不力的，那么，问题到底出在哪呢？
2008年12月，笔者应广东某著名企业邀请，主讲了管理执行力与销售执行力课程，课堂上，笔者与该企业管理人员一起，深入分析和探讨了销售执行力难以提升的瓶颈所在，并第一次提出了执行力当中的管理执行力与政策执行力这两个细化的概念。销售执行不力，症结有六：
一、管理人员自身定位不清。一些管理人员在执行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一线员工，缺乏对自身角色的认知，难以起到表率作用，在此情形下，作为下属也上行下效，从而造成执行不力。比如，有一位销售员由于业绩突出，而被提升为分公司经理，但职位上升了，其思想与言行却“涛声依旧”，仍然以大业务员的标准来看待自己，不能有效管理下属，不能与下属进行有效沟通，从而造成团队执行力差。
二、执行标准不具体。很多中小企业在制定销售政策或者销售方案时，制定执行标准缺乏量化与细化，以致销售人员执行时，由于缺乏量化的步骤而不知所措。比如，某企业在安排营销人员市场工作重点时，用了“要强化渠道管理，做好铺货、陈列以及生动化等工作”，但如何做好铺货，铺货网点数量、铺货率及其时间要求以及如何做好陈列、陈列标准等，却没有一个可以量化的标准，以致操作起来，很难规范和进行考核，造成执行力缺失。
三、刚愎自用，高估自己。三国演义中，诸葛亮挥泪斩马谡让人唏嘘不已。其实，马谡之所以遭此下场，跟其刚愎自用，听不进别人的意见有很大的关系。而在企业销售中，执行不力，有时也跟销售管理人员过于高估自己的能力有很大的关系，他们总认为自己最了解市场，最了解客户，最了解顾客，以致听不得上司或者总部的意见，从而出现表面应允、背后依然我行我素的“软抵抗”行为，让执行大打折扣。
四、管理链条长。企业销售执行不力的一个最直接的原因，有可能就是营销组织体系中管理环节较长，造成上情下达，下情上传等信息传递不畅，从而对政策或者方案理解有偏差，加上一些营销管理人员较为“官僚”，经常呵斥下属，造成下属有不清楚的地方，也不敢贸然去问，在这种状况下，执行起来，肯定会出现执行不到位的现象。
五、个人与企业利益产生冲突。经济学当中，有一个“激励不相容”理论：每个人都会以自己的利益最大化来指导自己的行为，当你委托别人为你做一件事的时候，如果他的利益与你的不一致，那就别指望这事能如你所愿。这是美国经济学家威廉.维克里、詹姆斯.米尔利斯总结出来的，正是因为如此，所以，当公司政策或者方案推广会影响到自己的利益时，他们就会出现或明或暗的抵抗。比如，有的企业一再要求营销人员推广高利润的新产品，可是赢利型产品却在市场上很难推广，不如卖老产品见效快，所以，无论企业怎么强调，他们都会进行或多或少的抵制。
六、能力原因。不论是营销管理人员，还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是企业下达的指标与员工的执行能力不匹配，这样，也会影响企业销售政策的执行。比如，企业要求营销人员大力开发新市场，开发能力强的，当然驾轻就熟，可开发能力弱的，就有可能会出现不达标的现象，企业方针政策的执行就会犹如“浮萍”而没有根基。
那么，如何强化与提升销售执行力呢？
要解决这个问题，我们要明白什么是销售执行力？所谓销售执行力，就是把企业制定的营销战略、营销计划、营销方案与营销细节完整执行的能力，是指把营销工作尤其是营销指标做到位的能力，所谓做到位，就是能够准时、按标准、以最经济的方法完成既定的目标或任务。
强化与提升销售执行力要做到如下几点：
第一、管理人员要率先垂范。很多时候，管理人员恰恰是执行力不顺畅的障碍，因此，要想提升执行力，首先，要先强化管理人员的执行力。对于管理者来说，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。因此，管理人员要通过自我修炼、自我约束以及企业及销售部门建章立制，来自上而下提升执行力。
第二、对企业政策与营销方案清晰。包括四个方面：一、目标清晰，知道自身以及下属应该做什么，比如，是否清晰企业下达的各项销售指标，这些指标下属是否也知道？是否知道该怎样去具体分解。二、标准清晰，即做到什么程度，怎么来衡量？比如，说到军人的齐步走，它包含三个意思：士兵听到命令后先迈出左腿；每一步的步幅为75公分；每分钟的步频为116步。这就是标准，企业也要制定详细、量化、细化而可执行的销售作业标准，以更方便地让销售人员去执行。三、方法清晰，即用什么方法，采取哪些步骤来完成指标，：比如，经济不景气，企业可以加快市场开发进度、增加客户拜访频率、做促销活动拉动等，来实现达标。四、时间清晰，也就是指标要在什么时间完成，这些都要做具体要求。
第三、化繁琐为简单。企业销售决策管理人员，在制定政策或者方案时，要记住一条，那就是政策的简单明了，不要为了炫耀自己水平高深，而过多地使用一些难以揣摩的名词或者术语，让下属难以理解，对于非用不可的，也要备注或者加以具体诠释。另外，执行当中，要抓大放小，要事第一，不要眉毛胡子一把抓，什么都想去做，可能什么都没有做好。要集中力量完成企业要求的“要事”，比如，市场萧条，要主动开发客户，逆向思维，学会淡季做市场等等。
第四、选对人：让合适的人去做合适的事。管理的要义，就是要让专业的人，做专业的事情。有时执行不力，很大程度上，跟指标下达给没有执行能力的人有很大关系。因此，要想执行的好，就要学学田忌赛马，懂得让合适的人，去干合适的事，而不是不考虑实际情况，盲目安排一些不具备执行能力的人，去做一些他们力所不能及的事情。执行力与执行能力是息息相关的。
第五、善于管理，学会督导和检查。下属只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。因此，希望什么，你就检查什么。销售要想执行得力，管理人员就一定要善于检查和督导。销售管理者工作的重点之一就是检查。同时，企业及其管理人员还要把督导和检查形成一种制度，借此能够起到威慑作用，打消一些偷懒人员的念头或者想法。
第六、建立教练或导师制度。作为销售管理人员，要想方设法提升下属的执行能力，以让执行力通畅。那么，一个理想的方法就是建立教练或者导师制度。所谓建立教练或者导师制度，就是以“立法”的形式，对下属提供能力开发方面的支持和指导，目标在于提升下属的销售技术和相关能力，最终促使组织达标。但建立教练或者导师制度，不是越俎代庖，管理人员要避免自己成为“救火队长”。要通过传帮带，通过倡导“比学帮赶超”，激发和调动大家认真执行，完整达标的信心与积极性。
总之，赢在中层，赢在执行。执行要想得力，首先要从管理人员的执行力做起。只有找到执行不力的症结所在，企业经营和管理人员，才能对症下药，才能通过有的放矢的行动，提升销售执行力，从而提升竞争力，最终决战市场，决胜市场。
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中国营销批判系列之七：中国企业的自满、骄奢与狂妄
中国古往今来的历史上，因为自满、骄奢与狂妄而失败的例子比比皆是：夏桀、商纣、隋炀帝甚至李自成，他们或因为自满，或因为骄奢，或因为狂妄，以致迷失了自己，最终不仅亡国，而且还丢掉了卿卿性命。
在中国三十年的改革开放中，因为一些企业的自满、骄奢以致狂妄，引发系列连锁反应而导致惨败的，也是俯拾皆是：秦池、三株、史玉柱的巨人大厦，还有08年轰然倒塌的三鹿集团……自满、骄奢与狂妄是企业成长的绊脚石，最终会让企业迷失方向，淡漠危机，从而给自己带来灭顶之灾。
《书大禹谟》有言：“惟德动天，无远勿届，满招损，谦受益，时乃天道”。告诫世人：谦虚才能时刻保持谨慎、才能认真对付对手、才能保持完满不致亏损。人一旦对自己的功业成绩骄傲自满、得意忘形，预示着危机已经到来了。
也许是中国人骨子里面的面子意识、功利意识等诸多方面的原因吧，一些企业或者个人一旦取得一些成绩，往往就会忘乎所以，以致不知道自己能“吃几个馒头”，“能喝几碗汤”，最后连自己跌进深渊还都浑然不知，老板总是最后一个知道坏消息的人。
一个营销讲师朋友曾告诉笔者，他曾去山东一家著名的企业讲课，但感觉很不爽，企业做法与他想象中的差别太大，这家企业不仅没有大企业应该具有的风范、风度，而且还表现出极端的小家子气，谈到竞争对手时，不仅一脸的不屑，而且还动辄就是“我们怎么怎么样”，同时，在细节方面，比如接待，也很不热情，甚至较为冷淡，以致这位朋友大呼，中国也许有大企业的规模，但却缺乏大企业的气度与礼节。
无独有偶，前不久，笔者应南方一家培训机构邀请，给国内某著名搜索引擎企业讲课，也遭遇了一些怪现象：首先，这家企业缺乏计划性，原本订好的课程日期，临近开课的时间却突然推迟；其次，培训内容反复修改，培训经理、学员、区域总监各自对培训内容有不同的要求，其多头管理、居高临下的姿态，让笔者很难与他们创建学习型组织、尊师重教的口号挂上钩；再次，虽然是上市企业，但管理却较为混乱，每次开课的时间到了之后，才有稀稀拉拉的学员进场，以致主持人不得不跟笔者沟通，推迟一下上课的时间；最后，在培训前、培训中的沟通中，其区域总监盛气凌人、咄咄逼人，处处表现出的专家姿态，让人一下子找到了这家企业陷入困境、面临责难的原因。
这是一家在搜索引擎行业领先的企业，时代的发展，市场机会的把握，促使了他们的成功，但这种水涨船高的借势发展，以及互联网泡沫，却同样也带来企业的浮躁与无知，这从他们目空一切、不可一世的谈吐与行为表现当中，我们可以清晰地洞察的到。
但也有相反的例子，前不久，笔者给日本一家著名啤酒企业讲课，短短的一天时间，不论是日方培训机构，还是受训日本客户，无不谦卑有佳。开课前，首先是日籍总经理热情致辞，并向笔者鞠躬致意，同时，通过翻译，引导大家认真听讲，在最短的时间内，能够多向老师学到一些东西，因此，整场培训，不论日籍领导或者管理人员，还是中国员工中层以及受训学员，表现出的都是谦逊，都是礼让，其几近90度的鞠躬，甚至让笔者无所适从，这是让我感动的一场培训，其自上而下的礼遇与谦卑，促使笔者不得不拿出十二分的努力讲好这场课。
同样是行业著名的企业，为何却有如此大的行为差异，由此，我们是否能够看出中国企业面对的强大的竞争对手，或许并不是本土企业，而是外资企业，外资企业的这种谦虚为怀的态度，这种低调与默然前行，应是很多本土企业学习和借鉴的对象。一个谦逊的企业或个人，才是值得让人敬畏和尊重的。中国有很多企业，之所以衰败，很多时候，不是败在竞争对手手里，而往往是败在自己手里，企业最大的敌人，也许不是别人，而是自己，是自己的自满、无知与狂妄，导演了自己的没落与灭亡。
美国著名的电脑公司戴尔，之所以这么多年保持良好的发展态势，跟其把“自我批判”植入公司文化，潜移默化影响所有员工有关。戴尔文化最突出的一点就是“尽量避免对自己的成就过度自傲，如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色”，这也许就是戴尔企业基业长青的发展基因。
有人曾经这样说过，中国不缺乏富豪，但缺乏绅士；中国不缺乏商人，但缺乏企业家。当一个企业的行业地位与它的行为方式大相径庭，甚至“瘸腿走路”时，我们也许可以隐约地看到这个企业并不明朗的未来，并不知道这样的企业到底还能走多久。
笔者曾在《中国的企业为何长不大，长大了为何长不了》一文当中，分析了本土一些企业失败的原因，其实，一些企业之所以长不大，或者长大了长不了，还有一个最关键的原因也许就是企业的夜郎自大，狂躁自傲，让自己飘飘然，找不准自己的位置，以致四面楚歌时，才幡然悔悟。对于企业或者营销人来讲，我们可以有傲骨，但决不可有傲气，我们可以自信，但决不可以自负。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，一味地沉浸在过去的功劳薄上睡大觉以致骄傲、自满，甚至骄奢、狂妄的企业或者营销人，一定会让自己跌入万劫不复境地的，也许那时一切都已晚矣。
毛泽东也说过：“谦虚使人进步，骄傲使人落后”。中国的企业只有摈弃自满、骄奢与狂妄，才能理性发展，才能辨清方向，才能走的更久，走的更远，才能永葆青春，才能真正地打造“百年企业”。
中国营销批判（刘春雄）
整体看中国营销，充满生机与活力；单个看中国企业，问题重重。有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业，因为事实已经一再证明：这是证明缺乏判断力的最简单方式。今天刚刚赞扬的企业，明天就可能遭遇危机。
同样道理，也不敢过多地赞扬某个企业家或营销人。因为曾经风光无限的各地“首富”相继入狱，让人难以判断那些“白手起家”者的手到底是白还是黑。
因此，正像我们不敢无视中国式营销的成功，也不敢过于看重中国营销的成功。
中国企业和中国式营销的成功，都是阶段性成功，或者过程中的成功。它能够说明或证明很多东西，但不是全部。让我们在批判中，接近中国营销的本质。
为什么中国选择了德鲁克，而日本选择了戴明。德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧，戴明则在日本受到了狂热的追捧。中日两国的营销也分别打上了两者的烙印，也由此造成中日两国在许多方面的差异。
在美国人还不知戴明为何方神圣时，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。
他告诫日本企业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们就能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般地提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。
美国人了解戴明则始于1980年6月NBC在电视播放举世闻名的“日本能，为什么我们不能”，戴明博士才一夜成名。戴明之前，“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”，而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。
日本式营销，“花招”并不多，对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌，所有日本企业都为之受益。
日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》，更接受了他的一整套质量管理方法，即统计质量管理方法，这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。
中国人一直称德鲁克为管理大师，但美国人并不视德鲁克为管理专家，而视其为思想家。德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》，这不是一本严格的学术杂志，而是闪耀着思想光芒的思想阵地。德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》，而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理：使命、责任、实务》则只在学术界受关注。
德鲁克的思想无疑是深刻的、富有洞察力的，对中国企业的影响也是显而易见的。但有哪家中国企业像日本企业对待戴明一样，不折不扣地把德鲁克的思想和方法严格落实下去呢？
改革开放30年，中国企业接受了无数思潮的洗礼，但仅止于接受其思想观念而已。中国企业缺乏跟踪追击把其思想与方法落实的心态。
中国企业做得比较好的是海尔，海尔在向日本企业学习过程中，掌握了OEC，即日事日毕，日清日高。海尔的每个管理思想，都有一套与之相对应的管理方法。当人们激动地提起海尔的品牌和服务时，有多少人关注其运作的管理思想体系是什么？
无数的管理思想和营销思想成为过客，没有像戴明的质量管理思想和方法一样沉淀下来，并得到深入的贯彻。这是中国营销面临的深层次问题。
30年内，我们快速完成了西方100多年的管理思想的启蒙，但这种速成的启蒙仅仅只是启蒙而已。中国营销的缺陷是，重思想而不重方法，想到就以为做到了。寄望于一个接一个的新思潮，而不是选定一个方法坚定不移地做下去。
营销的“道德”裁判
当营销遭遇“道德”裁判时，营销就无专业和理性可言。
什么是营销的“道德”裁判？就是拿品牌、文化、创新这三把营销的“道德”标尺审视中国企业。不管企业多么成功，只要不符合这三把“道德”标尺，就是一片质疑。
无论什么问题，只要提高到“道德”和民族的高度，就辩无可辩。当营销遭遇“民族品牌”时，所有理性、专业的讨论都不再存在。
当所谓的民族品牌（如汇源）被跨国公司（如可口可乐）收购时，媒体上激愤的言词早已超越了理性。当中国企业（如联想）收购跨国品牌（如IBM PC），媒体不是从行业发展和联想与IBM战略的角度探讨，而是有如注入了兴奋剂般的亢奋。
什么是创新？央视《商界名家》曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，分别是：背叛、摒弃、尝试、超越、改良、冲突、颠覆、发现、怀疑、毁灭、冒险、模仿、碰撞、忍耐、实践、死亡、速度、继续、妥协、学习、诱惑、折磨、争执、整合、执行、不破不立、成功破坏、打破框框、与众不同、失败再失败。与会100多位活跃在中国经济舞台的企业家、经济界人士、职业经理人对他们心仪的词汇进行了点击，结果，超越（60%）、与众不同（60%）、打破框框（40%）成为三个点击率最高的词汇。
当把创新定位于超越、与众不同、打破框框时，创新就显得很崇高。然而，创新越崇高，就离普通人越远，创新也就越难以普及。这样，创新就只是少数人的事，是掌握权力的高层和拥有专长的技术人员的事。大多数对创新的抱怨者都隐含着这样的假设：创新与我无关。
为什么不把创新请下神坛？为什么创新不能是模仿、妥协、改良、整合、学习、尝试、忍耐，这样的创新才更大众。
中国企业需要创新，但崇高的创新则是有害的。当德鲁克提出创造性模仿时，我们觉得这才是无处不在的创新。
什么是品牌？似乎世界100强才是品牌。难道成为世界品牌100强对中国企业就真的那么重要？为什么不考虑中国市场经济只有30年的现实？为什么不考虑中国企业起点太低的现实？为什么不考虑中国总体消费能力太低的现实？为什么不考虑中国的“国家品牌”和“产业品牌”不支持企业进入世界品牌100强的现实？为什么不考虑世界品牌100强只是发达国家的“精神领地”这个至关重要的现实（我们所知道的美国知名品牌，在美国的经济总量中所占的比例，几乎可以用微乎其微来形容）？
中国企业的良性、持续发展，比进入世界品牌100强重要得多；中国企业的整体崛起，比少数企业长驱直入重要得多。品牌不过是营销中一个稍微重要的要素而已，中国企业完全不必为缺乏世界品牌100强而烦恼。当我们看到2008年金融危机中世界品牌100强中的众多企业摇摇欲坠时，我们应该知道，品牌也不是万能的。
中国需要世界知名品牌，但更需要与中国整体实力相衬的品牌地位。能够进入世界品牌100强也不是特别值得骄傲的事，因为那只不过是某个商业机构的游戏规则罢了。
当品牌遭遇文化时，那股崇高的氛围就更不用说了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其实，深悉内情的人基本上都知道，品牌文化只不过是“皇帝的新衣”而已。
令我们欣喜的是，中国的多数企业家没有被理论界和传媒界的崇高氛围所左右。因为他们知道，品牌不能当饭吃，文化不能当菜吃。务实、良性发展才是正道。
中国营销批判系列之一：从《水浒传》高俅发迹谈企业用人
《水浒传》中，曾是“小混混”而被“转手”了几次的高俅之所以能够发迹，与其跟“主子”王爷（端王府）有相同的爱好——踢球有关系。因为球踢得好，所以，深受王爷喜欢。后来，皇帝驾崩，王爷成为皇帝，高俅也水涨船高成了太尉。虽然也有一些大臣劝皇帝说不要鲁莽用人，因为高俅资历不高，又过于年轻，不适宜做这么高的官职，结果被皇帝一句“官可以学着做嘛”而挡了回去，一个爱屋及乌的皇帝，就这样成就了高俅。
回过头来想一想，其实，很多企业在用人方面，与《水浒传》里王爷出身的皇帝何其的相似。
笔者曾经见过一个这样的企业老板，因为一个员工跟自己有一样的爱好，喜欢收集古董，并经常在一起交流，而将一个不懂行、不专业的人士提升到主管层次上来，结果造成了外行管理内行，盲目指挥，以致下属员工怨声载道，苦不堪言，纷纷辞职或者离职，部门的工作一塌糊涂。
因此，凭借企业老板个人的喜好而去随意用人的时候，必然会给企业或者部门带来不适，甚至麻烦，作为现代企业更应该科学、理性的留人、用人。
不要凭个人好恶去用人。一个团队需要不同的人才类型，有张扬的，有内敛的，有耿直刚烈的，也有圆滑顺通而八面玲珑的，因此，我们不可能依照我们个人的好恶而去决定用还是不用，如何用？而应该根据岗位职责要求，合理安排具有这方面能力的，哪怕这个人在性格或其他方面存在缺陷。在用人上，作为企业应该按照品德大于态度，态度大于能力，能力大于学历等来决定是否使用，是否重用。一个人的能力无论有多强，如果品行不好，那就需要慎之又慎地使用，相反，如果一个人的品行很好，哪怕他的性格或者态度与自己有不太和谐的地方，也要大胆使用，创造一个开放的唯才是举的用人局面，能够有助于吸纳更优秀的员工加盟，建立一个包容型的团队。
不要光用顺手的。作为企业领导人，都喜欢用顺手的，这可以理解。但有一些出于工作或者个性原因，用起来不顺手的，也要学会量才使用。他们有可能无意冲撞领导，甚至跟老板或者上司拍桌子，超得脸红脖子粗，但我想，只要是出于工作，不是私心，不是意气用事，都是为了一个共同的目的，只不过方式不同，我想都是可以理解的，都是可以包容的。海纳百川，有容乃大，壁立千仞，无欲则刚。只要出发点是好的，我们都应该包容、宽容。唐朝时，魏征本是李世民的“宿敌”，但李世民当上皇帝后，并没有打击报复，而是以礼相待，委以重任，虽然后来魏征也多次顶撞李世民，但李世民能够坦然相待，没有火冒三丈，正是李世民能够听得进正反两方面的意见，所以，他能够成为一代明君。苦口良药利于病，忠言逆耳利于行。作为企业老板，要能够听得进不同的言语，接纳不同的意见，只有如此，才能更好地吸纳忠言，让企业少走弯路，减少受蒙蔽的几率。
要善于察人。曾有这样一个典故：有一次，孔子带领弟子周游列国时，受困于陈国和蔡国之间，身上带的干粮都用尽了，没有办法，就派弟子颜回去讨米，米讨回后，颜回开始蒸米，快熟的时候，孔子看见颜回用手抓锅里的饭吃。孔子假装没看见。一会，饭熟了，颜回请孔子吃饭，孔子说：“刚刚梦见我的先人，我自己先吃干净的饭然后才给他们吃。”颜回回答道：“不可，刚刚碳灰飘进了锅里，弄脏了米饭，丢掉又可惜，就抓起来吃了。”孔子叹息道：“我自己亲眼看见的，都不一定可信；应该相信自己的心，自己的心也不可以完全相信。你们记住，要洞察一个人不容易啊。”所以要了解真相很难，孔子认为要了解一个人更难啊。但在企业管理当中，很多老板或者企业领导往往容易偏听偏信，往往根据道听途说的消息，而判断甚至裁决一个人。就象孔子说的那样，自己亲眼看到的，都不一定可信，更不用说小道消息了。曾有一个企业老板，听别人告状，说销售部经理私下说老板干涉过多，不懂管理，等等，结果大为恼火，月底出差回来，就将这位销售部经理打入“冷宫”，让他去做了无关紧要的物流部部长，直到销售业绩下滑，这位老板才重新启用这位销售部经理。兼听则明，旁听则偏。作为开明的企业领导，就应该正确权衡下属的话，并抱着“宁可信其无，不可信其有”，透过现象看本质，从而才能不易被蒙蔽，让企业少受损失。
一个企业要想笼络人才，就必须要摈弃用人之短见，就要尽量避免《水浒传》中那位看走眼，而根据自己喜好去提拔一个人的情形，应该本着赛马不相马的原则，放开自己用人的气度，用人所长，避人之短，从而让人尽其才，物尽其用，让企业不断地做强做大。
中国营销批判系列之二：从蒋介石“败在管理”看本土企业的管理短板
《台儿庄战役》是国民党正面抗战的一次伟大胜利，其之所以能够打赢这场战争，归结于蒋介石放手让李宗仁大胆去干。
在台儿庄战役前夕，蒋介石在开封组织召开军事会议，他一下飞机，李宗仁就向其提出了两条要求，以确保会战胜利，一是不要在津浦会战时，直接越级指挥；二是要求将张自忠将军纳入进来，蒋介石答应了，甚至在会战最激烈之时，汤恩伯部为了保存实力按兵不动，李宗仁在请示了蒋介石之后，威胁其如不执行命令，将按军法处治，迫使汤恩伯不得不出兵作战，这次蒋介石做了一个真正的幕后老板，成为国民党抗战中的经典战役。
可蒋介石为何却在辽沈、平津、淮海三大战役中失败了呢，抛开其他层面不讲，单从管理的角度上来看，归结于蒋介石在三大战役中，犯了很多管理方面的错误。
解放战争时期的蒋介石，败就败在管理上。
最忙的，却是最不讨好的。蒋介石的忙碌是出了名的，在淮海战役中，当李宗仁接见驻华大使司徒雷登、军事顾问巴维特将军时，巴维特将军问了李这样一句话，“李将军，您对规模空前的徐蚌会战做何估计？”，李宗仁回答说：“徐蚌会战，一直是总统在亲自指挥，我怎敢妄加议论呢？”。在辽沈战役中，当巴达维将军质询蒋介石没有采纳他的建议，丢失了济南时，蒋介石回答是因为部属的叛变，而当巴维特再次质询当初他建议将长春兵力收缩至沈阳，又没有人理睬时，蒋介石答复了一句“将军不必过虑，我明天就飞往沈阳前线”。巴维特将军又说，“毛泽东与南京方面最大的不同，是毛泽东没有专机，他只好自己待在指挥室里等待捷报，而不可能飞往各地，代替前线将领去行使指挥权”，他还建议蒋介石，能否将军事指挥权尝试交给某些经过严格挑选有见识而又有魄力的年青战略家们，蒋及宋美龄不置可否。因此，蒋介石在大决战这场扭转战局、时局的军事斗争中，蒋介石难免很累，很憔悴，但焦头烂额的结果，却并没有把事情办好。
而中国的很多企业家以及营销高管们何尝不是如此呢？他们是最忙的，但忙的结果，有时却是盲目。其实，一些企业之所以管理混乱，很多时候，是因为企业的一些管理人员做了一些不该自己做的事。在一次公开课培训当中，一家大型企业集团的董事长陈述其企业管理的困惑：营销总监做大区经理的事，大区经理做销售经理或者主管的事，销售经理或者主管做业务员的事，业务员成了“甩手”掌柜，这种本末倒置，注定了管理的一塌糊涂。很多企业表面上有大企业的架子，但骨子里面还是小企业的管理思想，一个典型的特征就是：人治大于法治，靠指挥、靠命令。
笔者几年前曾见过这样一家民营企业，其年销售额将近3亿元，每天一大早，董事长就坐在大门口的一条凳子上，“目不转睛”地看哪个员工迟到或者缺勤，同时，他还经常吆喝正在忙碌着的员工，去干一些与本部门无关的工作，比如，装车、卸原材料等等，企业完全靠他的指令行事，很可惜的是，这个企业到现在也没有做大，却销量每况愈下，而员工的流失率却不断地提高。这种忙，让人看不到效益和未来。
近年来，经常看到一些年轻企业家英年早逝的报道，中国的这一代创业型的企业家是最累的，他们不但要开创一个企业，而且还要想方设法把企业做强做大，引入到一个新的阶段和水平，但有时，我们换个思考的角度，认为他们的累，其实有时也是“累有余辜”，在企业度过了生存期，甚至驰上了发展的快车道后，他们不懂得变管理者为经营者，基本上都是经营、管理多位一体，这怎么不累呢？在这方面，其实他们应该去学一学中国房地产大亨王石的做法，据说王石一年一百多天都在世界各地爬山，但他的企业照样经营的有声有色，自己也活得异常潇洒，因为有人在帮他赚钱。因此，中国的企业家以及营销高管们应该给自己重新定定位，自己是否需要转型，并思考企业是不是离开自己就不能运转，是企业需要自己，还是自己需要企业，能否根据企业不同的发展阶段，选用合适的人来去做合适的事，而不是事必躬亲，什么都做，但什么都没有做好。
官本位思想导致管理无流程。中国人喜欢“弄权”，骨子里面喜欢官本位，因为它代表着被人推崇，代表着耀眼的光环。这种以自我为中心、唯我独尊的做法，很容易让下属失去权威。在大决战辽沈战役中，曾有这样一个场面，蒋介石第三次飞临沈阳，这次，蒋没有下飞机，而是让很多高级将领排队按顺序上机面对面接受训示，包括杜聿明、卫立煌及其部署等，不说这是一种“摆架子”的行为，但从管理的角度，也是不合时宜的，按当时的官阶，卫立煌在东北区域是高于杜聿明的（杜受当时的环境，没有接受更高的职务，仅仅任副总司令），但蒋介石却第一个跟杜聿明谈话，这种违反管理常规的做法，很容易让下属有一种厚此薄彼之感，并让管理秩序发生混乱，造成每个高级将领都直面一个上司，那就是蒋介石，那么，越级上报，越级指挥，便也在情理之中了。
中国很多企业之所以难以实现规范化、制度化的管理，很多时候，跟蒋介石这种喜欢被人前呼后拥，一切围着自己转相似。一个经销商出身而做大的快消品企业，一年当中都要有一到二个营销总监粉墨登场，但这些营销高层大都是自己辞职或者离职的，为什么呢？没法开展工作。一方面，这家企业的董事长也想通过引入职业经理人，帮助自己管理企业，可另一方面，他总是放心不下自己亲手一步步做大的企业，总是在营销总监开展工作时予以干涉，甚至私自召集大区经理开会，导致营销总监的权威难以树立，很多方案执行不下去，最后不得不选择离开，企业陷入了一种难以自拔的恶性循环的怪圈。
其实，本土很多企业都存在这种情况，但真正能够有一个清醒认识的，少之甚少。也许是当局者迷，也许是“云深不知处”，也许本身就不想清醒。而真正的管理是需要流程、需要层级的，一团糟注定做不好管理。
管理僵化：“办公室管理”。蒋介石的管理，基本上是“办公室管理”，更多的，是“道听途说”。就拿对战况这个“市场信息”的了解来说吧，蒋及其下属往往是在会议室里听报告，甚至听下属“花言巧语”，或者是听官方“中央社”的虚假新闻，这种做法，注定对信息的了解是片面的，是“蜻蜓点水“式的，这种不全面、缺乏真实的信息，奠定了决策失误的基础。所以，蒋介石往往是最后一个知道真实消息，尤其是坏消息的人。
很多企业家也是如此。在企业创业初期，他们往往能够深扎到市场上去，了解顾客，了解竞品，与经销商达成一片，但当企业做到一定规模后，企业大了，事情多了，老板们往往也该“闭门造车”了。他们不再下市场，他们采取的是通过汇报、会议、管理报表等，来对市场进行判断，其实，他们不知，这些经过多层过滤，而又加上个人色彩的信息，对企业并没有多大的借鉴价值。比如，一些企业之所以推广新产品屡屡失败，很多是跟对市场关注过少，信息不充分、不完全、研究不深入造成的。
成功的案例也有。娃哈哈这个本土著名的企业，为何能够一直保持高速增长，其实，究其原因，是娃哈哈掌门人宗庆后一年200多天都在市场一线，采取了走动式管理，而摈弃了很多企业领导的“办公室管理”，这种做法，让宗庆后虽然集权，但决策失误却很少。
管理瓶颈：一个人的管理。蒋介石是很敬业的，他的敬业甚至让他心力交瘁，以致在辽沈战役中“呕血”，但这种结果又能怪得了谁呢？在三大战役中，蒋介石基本上扮演了一个“救火者”的角色，曾有这样一个情景，在蒋介石再次亲临沈阳督战时，卫立煌一语双关地说了一句：“半个月之内，您两次亲临沈阳”。言语中不乏不满。
这种一个人管很多人，而不是团队在管理时，对当事人来讲，肯定是很累的。一些企业老总不也是如此吗。他们越级指挥，无视甚至鼓励越级上报，结果团队都围着老总转，形成了一个人管理一片人的搞笑局面。
而在大决战当中，反观解放军总部毛泽东、周恩来、刘少奇他们，不论是在陕北根据地，抑或是河北西柏坡，他们能够悠闲地听京剧，闲庭信步，原因是他们打造出一支优秀的管理团队，借助他们的力量，同样达到了自己的目的。
中国的企业老总们也应该着力打造一支管理团队。小成功可以靠个人，大成功一定靠团队。仅仅靠一个人去做管理，企业永远是做不大的。企业家应该洞悉管理的要义，什么是管理，管理就是通过别人的工作，来达到自己的目的。管理者不是一线“救火者”，而是决策者，要围绕效益最大化，制定正确的企业战略，尤其是营销战略，而不是去做“一叶障目，不见泰山”的琐碎小事，从而给下属推卸责任找到借口。
管理诟病：抓大不放小。国民党集团也做战略的，但蒋介石做战略，不仅大的方面也做，比如，解放战争时期的稳东北，固华北，剿西北等，而且，令人难以置信的是最高层也做战术，甚至在辽沈战役中沈阳高级军事会议上，蒋介石连“出沈阳向西打，已经指令华北调精锐部队在葫芦岛登陆，向东攻击，东西夹击”这样的战术都给规划好了，以致给下属左右腾挪的空间非常狭小，这其实就是一种抓大不放小的行为。
有些企业老总总是太过于自信的。他们总认为自己能力强，别人在自己眼中，都是有缺陷的，这类企业老总，总拿着放大镜去看别人的缺点，以致横挑鼻子竖挑眼，看谁都不顺，下属无论做什么事情，总是不满意，最后，不得不自己亲自去做。这其实是一种理想主义，甚至是一种浪漫主义，人无完人，金无足赤，这样做的结果，必然是众叛亲离，很难笼络人心，形成真正的团队管理文化。
相反，在三大战役中，作为解放军同样也做战略，但对于战术行为，基本上都放手给军团管理班子来做，甚至，在辽沈战役中，中央建议东北野战军自长春南下，攻打锦州，可林彪要求打长春，虽然军委对这种安排有异议，但最终还是同意其先打几仗，后林彪攻打长春伤亡惨重，不得不停止，转而按照中央要求南下，体现了作为最高领导机构尊重部属，引导而不是干涉其工作的战略思想。
企业亦是如此，作为老板，应该多去管头（部门负责人），而不应去管脚（一线员工），只有抓大放小，企业家才能去干自己应该干的事，才能让下级主管更好地实施管理，真正地形成团队管理的良好态势。
管理桎梏：不懂放权。管理是专业的人做专业的事。蒋介石的失败，更多的是一种没有放权下的管理，以及彼此的互相猜疑，造成整个团队一盘散沙，执行力差，凝聚力、战斗力更差。
反观解放军，更多的是一种军委领导下的授权制，在三大战役中，我们总能看到这样的话语，“不管花费多大代价，也要攻占、抢占、守住某某阵地”，具体野战军或者下边纵队怎么去攻、去抢、去守，军委可不管。为了提高反应速度，而不贻误战机，解放军甚至成立总前委，全权指挥，方便快速决策，机动灵活，提高效率。比如，打黄维兵团时，毛泽东给陈毅、刘伯承、邓小平复电：由其三人临机处置，不需请示。几乎是一种完全放权。
管理就是要学会放权，但中国很多企业的放权意识极其缺乏，这些企业老总总是患得患失，怕授权了企业失控，即使走走形式，实施授权，也是明授实不授，一方面大张旗鼓地采取授权管理，一方面又进行方方面面牵制。比如，有一家中小民营冷饮企业，虽然在一些方面也采取了授权，但对营销部门签批的费用方面，财务部门需要二次“再审”，如果通不过，营销老总签了也白签。还有一个方便食品企业的老总，虽然也依照企业管理制度，采取了分级授权管理，但仍然摆脱不了自己亲自过问的习惯，用他自己的话说，几天不问，自己闲的就发慌，造成授权流于形式。以上，其实都是一种“假授权”，最终的结果必然导致授权管理的失败。这其实也是对“用人不疑，疑人不用”原则的违反和践踏，这种对部属的不信任，必然造成团队管理的不和谐。
其实，中国很多企业的管理是不规范的，甚至一些大型企业，充其量也只能算是大企业的外壳，小企业的管理，真正地依靠规范化、制度化、流程化管理，为数甚少。本土企业要想真正地与外来企业巨头有效抗衡，与国际有效对接，实施现代企业管理制度，尤其是进行有效授权则是必由之路。
总之，中国的企业要想提升管理水平，首先就要打破管理的思想障碍，要从基础管理抓起，自上而下抓管理，通过抓管理的本质，合理地授权，树立企业的科学发展观，做自己该做的事，企业老板和高管们才能真正地解放出来，做规划、做战略，脚踏实地，不断地把企业做强做大。
中国营销批判系列之三：经济危机下，本土企业当远离“浮躁症”
经济不景气，企业也变得浮躁起来。
前不久，笔者在广东某市一个总裁班上，就遇到了一件令人大跌眼镜的事情。
这次课程的主题是企业营销破局及市场业绩提升的八大策略，在课堂上，当笔者讲到海尔成长的案例，其从名牌战略到多元化战略再到国际化战略时，一个“拖家带口”而明显带有家族化特征的灯饰企业老板，或者说企业主（其还不能算是企业家），向笔者举手提出自己的质疑：“海尔已经过时了，没有学习和借鉴的意义了”。
这让笔者大吃一惊，海尔集团是目前国内本土企业当中最为著名而又成功的企业之一，虽然它也有当时成长与成功的时代背景或者烙印，但其根据企业的三个发展阶段分别提出了增强产品质量核心竞争力、增强企业整体竞争力、增强在国际上的竞争力等，表现出一个企业要想做强做大、要想从本土到国际化，就必须要经历的三个阶段及其经营核心，请问，哪个企业要想走出国门，不需要此三个阶段？因此，笔者对其认为海尔已经过时的说法感到不可理解。
“以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”退一步来讲，如果海尔已经过时，为什么还有那么多本土企业、甚至国外企业到海尔去学习呢？如果海尔已经过时，谁是现在的时代新宠呢？新潮的时代新宠能否象海尔这样持久？
一个不懂得学习，尤其是不懂得向优秀企业学习的企业主（当然，学习不是照抄照搬），是注定没有前景，而做不大的。
可更令人感到可笑的是，当笔者讲到企业营销困局中的“三拍营销”（拍脑袋决策、拍胸脯承诺、拍大腿走人）害人匪浅，企业需要做战略规划，实施规范化管理、需要打造一支核心团队时，这位可爱的企业主又一次举手站起来，“宣扬”他成功的经验：“说实话，我就是靠独断、靠我一个人拍脑门决策而做起来的，没什么呀，我做得很好”。笔者不知道这个老板听课的目的是什么，如果做的真的很好，为什么还要搭上时间来坐在这里听课。他是不是仅仅想在课堂上表现一下，让自己的“另类”与“虚荣”充分宣泄一下？
的确，在中国本土，靠一个企业领导“决断”而成功的案例，毕竟也有，比如，娃哈哈的宗庆后，但问题是娃哈哈没有总监，只管中层，更多的决策是靠宗庆后，其背后却是宗庆后一年200多天在市场上跑这一事实，他熟悉市场、熟悉消费者、熟悉经销商、熟悉他的团队，所以，虽然他一人“专断”，但对市场的“了然于胸”，让他决策时不会犯大的错误。但娃哈哈的这种模式可以复制吗？是不好复制的，企业情况毕竟千差万别。同时，过去政经阶段、产经阶段时，由于商品不丰富，产品供不应求，因此，靠一个人的果敢和胆魄，以及独到的眼光，快速上马项目与生产线，也许能成就一个当时的企业，让企业多掘到一些“金”，但今天市场环境变了，市场竞争的惨烈，让一个人决策风险越来越大。如果一个企业的生死维系在一个人身上的话，这个企业必定是脆弱的，也是难以长久的，某著名乳企掌门人英年早逝后，企业业绩一落千丈，至今仍一蹶不振，这难道不是绝妙的证明吗？因此，未来的市场经营，一定要科学决策，而科学决策的前提，便是团队决策，靠一个人去拍脑门决策，必败无疑。
后来，这位企业主又提出一个更可笑的问题：“现在市场不好做，能不能讲一些立竿见影，一针见效的妙招、绝招。”
这位企业主的提议，让笔者大为诧异。培训的主要作用，也许是给企业启迪或者借鉴，让其明确未来方向，把握今后趋势，当然，对于中低层员工培训，也会提供一些技巧、方法与工具，但绝不是给企业提供“药到病除”的所谓“灵丹妙药”，因为企业的发展阶段不同，背景不同，市场不同，决定了不可能有“一招鲜”式的“金点子”，如果真有，那也是忽悠人的。笔者虽然对其想法深感理解，但对其如此急功近利的思想也深感忧虑。
笔者之所以称其为企业主，而不是企业家，是因为其骨子里面、思想深处，还是一个生意人，或者是一个个体户，因为其言行之间，有很多投机、侥幸的因素在里面，而企业家是有长远战略的，是懂得因时而变，顺势而为，而积极去学习优秀企业好的做法，而让自己站在巨人的肩膀上发展的。这种企业主，说白了，是沾染了一种浮躁症，在浮躁的心态下，才有如此浮躁的表现。
中国的商人，经历了三个阶段，一是胆商；二是情商；三是智商。诚然，广东之所以在经济发展水平上，领先于内地的其他省份，是因为国家改革开放，政策放开，以及给予支持的结果，这种政策的扶持，促使当地的企业得到了快速发展，成为中国改革开放的前沿阵地，这是依靠国家政策以及市场机会，而让企业发展起来的根本原因。
但现在不同了，商品极大丰富，产品供大于求，市场竞争“红海一片”，让很多企业丧失了原来的优势，同时，这种大鸣大放、机会主义、侥幸而类似赌博的心理原来可能是企业的竞争优势，但现在却成了企业致命的瓶颈，但可悲的是，很多企业却熟视无睹，以致成为“温水里的青蛙”而自己却浑然不觉，却还沾沾自喜，自以为是。
而一些觉醒的企业，面对着经济大潮的滚滚洪流，尤其是08年的经济疲软，原材料价格上涨，国家金融政策调整等，而显得茫然无措，他们渴望改变，以求得更大发展，但他们内心深处，却又害怕改变，因为改变意味着否定自己以前的做法，因此，蜕变是痛苦的，迷茫困惑之中，他们表现出偏执和浮躁。而不改变，也许让他们更“受伤”。
当前，已是全球经济一体化的年代，本土企业面临的，不仅仅是国内的竞争对手，而且，最重要，也是最需要关注的竞争对手，却是来自国外的“狼”，他们成熟的经营模式、强大的资金实力，规范化的管理手段，都需要本土企业去学习和研究。
因此，本土企业，当自觉远离浮躁症，建立一种长远的战略规划，与时俱进，不断地调整和提升自身。
第一、本土企业，需要不断地反省。中国市场经济不过30年，作为绝大多数企业，还充满着诸多不规范。因此，作为企业家一定要反思自己，到底靠什么，赢得了目前的这种态势。到底是靠自己的“真功夫”，还是靠国家政策或者市场机会。如果是前者，那么恭喜。如果是后者，那就必须要根据市场环境变化，去转型，或者说是蜕变。比如，从坐商，到行商，从做产品，到做品牌，从单纯的生产，到制造和服务一体化等等。
第二、本土企业，当不断修炼内功。深挖洞，广积粮，本土企业需要在产品、技术、资金、品牌等方面，加大投入力度，稳扎稳打做实市场，而不可一口吃个胖子；要改变原来的游击战法，即打一枪换一个地方，而是要去打阵地战，区域滚动销售，懂得系统运作，懂得“师夷长技以制夷”，借鉴、学习和超越竞争对手，在团队打造、销售模式等方面，逐步形成自己的核心竞争优势，更好地参与市场的竞争。
第三、本土企业，当自强。面对外资巨头，本土企业不足惧，更应该自强。因此，本土企业应当利用本地的区域优势、成本优势、人文优势等，夯实市场基础，不贪多求大，一步步做强、做大市场，不断地提升自身品牌，提升市场份额，甚至走出国门，走向世界。
愿本土企业，能够一路走好，走的更久，走的更远。
中国营销批判系列之四：企业经济过冬容易陷入的六大误区
近期在国内很多省市跟很多行业、企业讲课，讲课间隙，笔者总忘不了跟一些企业老板或者企业营销负责人沟通有关这次经济危机的话题，可令笔者诧异的是，很多企业对此还抱着一种无动于衷的漠然态度，即使是一些影响较大的正在过冬的行业或者企业，由于这样或者那样的原因，也不可避免地陷入一些误区之中，现予以总结，以对广大企业有所启发和借鉴。
误区一、危机离自己很遥远。当笔者问及经济危机对行业及企业有何影响时，很多企业主是一脸的茫然，甚至是不屑一顾。“经济危机？对我们行业和企业没有影响啊”，“影响不大，没有关系的”，言辞当中，好像充满了不理解，就好像经济危机跟他们没有一点关系一样。
没有危机（意识）也许是最大的危机。这次由次贷危机引发的经济危机，之所以让珠三角、长三角大批企业，尤其是中小企业倒闭或者转型，跟中国的经济发展太顺，没有经历过经济危机，以致危机来临，猝不及防有很大的关系。华为的任正非曾在企业最辉煌的时候，发表过一篇《华为的冬天》的文章，告诫大家要有危机意识，要备好“棉衣”，只有这样才能不被“冻死”。经济危机到底离你有多远，也许它就在你身边，要想顺利度过危机，就一定心中要有危机，“生于忧患，死于安乐”也许是当前企业经济过冬最恰切的写照。
误区二、危机很快就会过去。“崔老师，这次经济危机很快就会过去吧？”一位企业主这样问笔者。其实，对于此次经济危机，我们不能盲目乐观。美国经济大萧条一般都在3—5年，而日本自从1997年亚洲金融风暴以来，其本土企业到现在也没有完全恢复元气。具体到中国来说，这场经济危机到底能够延续多长时间，我们不得而知，但可以肯定的是，这次危机带来的影响短期内绝对不会消除。
因此，中国的企业需要勒紧裤带过日子，不可能象以前那样盲目烧钱，要摈弃面子工程，要“夹起尾巴”做市场，要学会实用主义。同时，在经济的寒冬里，中国本土企业需要扎扎实实办企业、做管理，要狠练内功，夯实基础，要提升自己的品牌形象，要切实地把产品做好，要从以生产为核心，到以产品和顾客需求为核心。
误区三、消极沉沦，等靠要。“订单一下子减少这么多，我们都不知道该怎么办了，我们正在等政府出台的相关政策呢。”一家浙江外贸企业的老总这样告诉笔者，透过其话语，我们能够感触其迷茫和等待的心境。笔者认为，一个企业市场份额的沦丧，并不可怕，最可怕的是自信心的沦丧。面对经济危机，我们要在痛苦的蜕变中反省和更新，没有比企业笼罩在一片阴云之下再可怕而让人担心的了。
面对经济危机，企业所应秉持的信念就是坚定信心，主动出击，要抛弃等靠要的心态，要学会自救。笔者曾在08年的春天，给一家外贸型的股票上市企业培训，培训的主题是如何构建国内营销战略，如何运作本土市场，由于其着手较早，并积极转型，主动寻找出路，开辟国内市场，因此，该企业所受影响较小，同时，由于国家出台提高出口退税率政策，对企业形势更为有利。经济危机条件下，本土企业一定开展自救行动，不要相信什么救世主，只有自己才能最终救自己。
误区四、过冬就要“节衣缩食”。“崔老师，这次经济危机，看到很多企业资金链断裂，并陷入困境，我们都不敢花钱了”。的确，市场萧条，企业压缩开支，这是无可非议的。但危机中蕴含商机，对市场投入的过于谨慎，也会让企业失去一些机会。
首先，过于不敢投入，会让一些急需拉动的市场缺乏后劲，有可能导致竞争对手乘虚而入，而让大好市场拱手让给别人。其次，企业“节衣缩食”一个最具体的表现就是精简机构和裁员，但需要注意的是，企业过冬，一定要储备人才，而不是流失人才，尤其是在经济寒冬之后，企业一定要有足够的“种子”，只有如此，才能“星星之火，可以燎原”，更好地迎接生机盎然的春天。香港前特首董建华曾在行业不景气，企业效益大幅下滑的情况下，不仅没有降低工资标准，而是按照惯例依然给员工涨工资，从而感动了员工，凝聚了人气，激发了大家的战斗力，让企业顺利度过了危机。董建华的做法对当前的企业应该大有启发意义。
误区五、跌入过度创新陷阱。很多企业面临经济寒冬，都在想方设法突破，于是，创新这个词便被炒得炙手可热，但创新是最需要付出巨大代价的，市场上不是有很多企业，由于过度创新而由“先驱”变成“先烈”的嘛，其实，经济危机条件下，企业要保守性创新。
第一，不要盲目开发一些所谓的新产品。那种换汤不换药的想法最好趁早打消。新产品一定要代表新技术、新定位、新卖点。避免推出一大推，“牺牲”一大推以致包材积压、现金流紧张等现象，毕竟当前企业的新品上市成功率并不会高，改良产品或者升级换代也许更切合现实。第二，创新一定要符合企业实际，要结合企业的实力。不论是经营创新、管理创新，抑或是具体的产品创新、促销创新，都意味着一定的风险，都需要谨慎和细心，千万不可陷入过度创新的泥潭而出不来，最终反受其害。
误区六、一味照抄照搬。遭遇经济寒冬，一些企业要么陷入惊惶无措的迷茫中，要么就是开始照抄照搬一些别的国家的过冬模式。比如，国内企业大张旗鼓地学习日式的精益管理或者美式的授权管理。其实，不论是日式管理的倡导上下一致、员工终身制或者年功序列制（按工龄晋升工资），抑或是美式的充分授权制，倡导快速反应和决策，都有他们存在的背景和条件，因此，一味地模仿和借鉴是没有出路的。
应对经济危机，本土企业没有经验可言，但企业可以参照自己行业或者企业的实际情况，有的放矢地拿出举措，“摸着石头过河”，模式没有好坏之分，只有合适不合适，本土企业一定要探索出适合自己的过冬模式来。
总之，经济过冬，本土企业不能走极端，我们不能从这一头而走到另一头，在经济形势及其格局不确定的情况下，本土企业适当中庸，并谨小慎微，对于少走弯路，避免冒进，安全度过寒冬，而不被“冻死”，将具有莫大的好处。
愿本土企业能够一路走好。
中国营销批判系列之五：“萝卜快了不洗泥”到底害了谁？
元旦了，笔者跟二个朋友一起出去吃饭。
就在家门口不远，新开业一家规模较大的连锁粥店，我们决定前去尝尝鲜。
这家粥店刚开业不到一个礼拜，店里店外装修一新，门前的道路上停满了就餐的车辆，走进门店才看到他们还做着“消费100元送50元代金券”的促销活动，坐下后，听了服务员的介绍，我们进一步知道了这家粥店总部在北京，这仅仅是一家加盟的分店。
由于这家粥店开业不久，加上又是元旦佳节，因此，店里人来人往，好不热闹。于是，我们就找了一个能够欣赏窗外风景的雅座，然后开始点单。
我们点了四个菜，三碗粥，然后，就开始等。这个时候，我们不断地听到周边座位上顾客的牢骚声，不远处一个四口之家饭菜都吃了个净光，可最后还有一个菜迟迟没上，等到服务员端上来时，生气的男顾客已经穿上外套，准备去结账了。而另一家吃饭的，要的主食米饭等了半个小时还没有上来，一位女顾客不停招呼服务员要求退掉，我们看了，感觉这家粥店的流程与管理是有些问题，这可是一家可以复制的连锁粥店啊？
我们正在点单的时候，平行的位置又过来一对母女，他们好像有事情要办，因此，快速点了菜，好像还有两碗粥。
这会粥店的速度还是不错的，我们的菜和粥还没有上来，她们的菜已经开始上了，随后，我们的菜也开始陆续上来。可就在我们吃了大约半个小时后，领班的过来了，告诉我们其中一个菜没有了，要求我们换菜，看着那么多的顾客，又看看周围的这个气氛，我们说退了吧，不要了。
就在我们边吃边说话的时候，我听到旁边母女催促的声音，细听才知道，在上了一碗粥之后，第二碗粥20分钟了还没有上来，急的孩子的妈妈叫起来。
就在我们暗自庆幸这顿饭吃的还算顺利的时候，一个服务员端过来一碗粥说，我们要的一碗粥已经没有了，问我们要不要改为别的，没有办法，我们又要了一碗绿豆粥。可过了十几分钟，一个领班的跑过来，手里端了一碗粥，说那碗没有的粥已经又有了，才做的。我们让她放到桌子上，可我仔细看看，那碗粥连热气都没有，朋友尝了一口，冰凉，上面还囫囵地放了几个葡萄干，这哪里是刚做的，领班分明是在撒谎。我们把领班叫过来，她赶忙又说，要不去给热一热，我们一致说不用热了，退了算了，然后，开始结账，看过账单，我发现，刚才已经退的菜品价格又加上去了，朋友质问服务员，她们说忘了给减掉了。
走下楼来，服务员已经给我们结完帐，我们索要发票，她给我们打了一个欠条，要我们过几天再来索取，朋友知道底细，怎么也不同意，我们看到服务员去找一个老板模样的人通报，那位老板从裤兜里面掏出一打发票，抽了一张给服务员，可我们在出门后才发现，这张发票不仅是假的，而且，连个印章都没有，真叫晕。
以上的情形，也许很多朋友都有同感。象这种餐馆，你以后还想再去吗？反正我们不会再去了。
其实，从经营与管理的角度来讲，这家粥店至少犯了如下错误：
1、重视经营硬件，忽视软件。这家门店可以说装潢很豪华，很上档次，员工也统一服装，但我们看到，这家企业的软件做的很差。首先，服务滞后，一些菜品等总是在过了许久之后，才告诉你没有了，而不是一开始就能够清晰向顾客表达，以让顾客及时调整，节约顾客时间。硬件可以买到，而软件是需要企业自身修炼提升的，不知道这家连锁粥店总部是怎么培训的，是不是有些“萝卜快了不洗泥”的成分在里面。我们不是经常看到或者听到某某企业发表言论，要在多长时间内赶超某某外企，可我们也看到，一些外企风采依旧，而这些企业却找不到影踪了。就象去麦当劳、肯德基去吃西餐一样，它们的产品价格不可谓不高，可为何依然顾客盈门，与它们想方设法通过环境、氛围、文化等来吸引顾客有关。我们也许可以学习一些表面的东西，但真正的系统化的企业经营软件，是很难学来的，它需要一个慢慢的累积过程、固化过程，当然，投机取巧是永远也做不到的。
2、愚弄顾客。把所剩的粥品，或者别的顾客没有食用甚至退掉的粥，当成刚做的粥品推销给顾客，是这家粥店所犯的第二个错误。这其实就是典型的萝卜快了不洗泥、以次充好的行为，也是一种造假行为，但这家餐馆不清楚，谁把顾客当成傻瓜，谁才是真正的傻瓜。顾客的眼睛是雪亮的，谁愚弄顾客，谁必然是搬起石头砸自己的脚。在营销价值链的传递中，唯有顾客是不可被欺骗的。笔者小区附近，曾有一家火锅店，本来生意很好，可为了获取更大的利润，它们不仅提高了菜价，而且，还把第一批经验丰富的优秀服务员辞掉，换成一批没有经过训练而又年龄偏小的服务员，结果，由于菜品不再实惠，服务质量又跟不上，企业业绩一落千丈，最后终于关门。因此，经营企业，当如做人，要厚道、要实在，要真心对待顾客，只有如此，顾客才能对你青睐有加，而不是一锤子买卖。
3、总爱扛起价格战的祭旗。在市场竞争中，本土企业最爱用的一招就是打价格战。比如，这家餐馆的“吃100送50”，虽然短期内能够迅速聚拢人气，但这种有量无利、不挣钱赚吆喝的行为，毕竟不是什么好事，由于缺乏利润，因此不能提供更好的产品和服务，最终必然是偷工减料，以致陷入恶性循环。因此，本土企业应该立足产品质量，先把产品做好，通过产品来吸引顾客，通过提供高附加价值，来让顾客为合适的高定价来买单，而不是一味地通过打价格战的方式，来吸引顾客。未来的市场竞争，一定要靠打价值战，而不是价格战，价格战在伤别人的同时，也会伤害自己。
4、投机行为何时休？这家餐馆以发票用完了等为理由，不给顾客发票，即使勉强给顾客发票，也是假发票，甚至连企业印章都没有，这其实都是一种投机行为，企图偷税漏税，企图获取更大利润，这是一种短视行为，也是一种行而不远、行而不久的行为。随着市场经济相关法律法规的日渐完善，这种投机倒把的行为注定没有市场。其实，对于企业来讲，规范化经营才是硬道理。只有做遵纪守法的企业公民，企业才能逐步完成资金积累，才能不断地做强做大，才能取信于顾客，取信于社会。
经营企业，是一门经营人心的艺术，因此，企业不仅要善用市场谋略，更要善于经营人心。通过企业硬件、软件双管齐下，通过规范化经营与管理，一点一滴做积累，企业才能根基牢固，才能打动顾客，才能真正与外企抗衡，才能立于不败之地。
中国营销批判系列之六：销售执行不力的六大症结及六大对策
执行力代表着竞争力，对于销售来说，更是如此，可在现实中，很多企业的销售是执行不力的，那么，问题到底出在哪呢？
2008年12月，笔者应广东某著名企业邀请，主讲了管理执行力与销售执行力课程，课堂上，笔者与该企业管理人员一起，深入分析和探讨了销售执行力难以提升的瓶颈所在，并第一次提出了执行力当中的管理执行力与政策执行力这两个细化的概念。销售执行不力，症结有六：
一、管理人员自身定位不清。一些管理人员在执行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一线员工，缺乏对自身角色的认知，难以起到表率作用，在此情形下，作为下属也上行下效，从而造成执行不力。比如，有一位销售员由于业绩突出，而被提升为分公司经理，但职位上升了，其思想与言行却“涛声依旧”，仍然以大业务员的标准来看待自己，不能有效管理下属，不能与下属进行有效沟通，从而造成团队执行力差。
二、执行标准不具体。很多中小企业在制定销售政策或者销售方案时，制定执行标准缺乏量化与细化，以致销售人员执行时，由于缺乏量化的步骤而不知所措。比如，某企业在安排营销人员市场工作重点时，用了“要强化渠道管理，做好铺货、陈列以及生动化等工作”，但如何做好铺货，铺货网点数量、铺货率及其时间要求以及如何做好陈列、陈列标准等，却没有一个可以量化的标准，以致操作起来，很难规范和进行考核，造成执行力缺失。
三、刚愎自用，高估自己。三国演义中，诸葛亮挥泪斩马谡让人唏嘘不已。其实，马谡之所以遭此下场，跟其刚愎自用，听不进别人的意见有很大的关系。而在企业销售中，执行不力，有时也跟销售管理人员过于高估自己的能力有很大的关系，他们总认为自己最了解市场，最了解客户，最了解顾客，以致听不得上司或者总部的意见，从而出现表面应允、背后依然我行我素的“软抵抗”行为，让执行大打折扣。
四、管理链条长。企业销售执行不力的一个最直接的原因，有可能就是营销组织体系中管理环节较长，造成上情下达，下情上传等信息传递不畅，从而对政策或者方案理解有偏差，加上一些营销管理人员较为“官僚”，经常呵斥下属，造成下属有不清楚的地方，也不敢贸然去问，在这种状况下，执行起来，肯定会出现执行不到位的现象。
五、个人与企业利益产生冲突。经济学当中，有一个“激励不相容”理论：每个人都会以自己的利益最大化来指导自己的行为，当你委托别人为你做一件事的时候，如果他的利益与你的不一致，那就别指望这事能如你所愿。这是美国经济学家威廉.维克里、詹姆斯.米尔利斯总结出来的，正是因为如此，所以，当公司政策或者方案推广会影响到自己的利益时，他们就会出现或明或暗的抵抗。比如，有的企业一再要求营销人员推广高利润的新产品，可是赢利型产品却在市场上很难推广，不如卖老产品见效快，所以，无论企业怎么强调，他们都会进行或多或少的抵制。
六、能力原因。不论是营销管理人员，还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是企业下达的指标与员工的执行能力不匹配，这样，也会影响企业销售政策的执行。比如，企业要求营销人员大力开发新市场，开发能力强的，当然驾轻就熟，可开发能力弱的，就有可能会出现不达标的现象，企业方针政策的执行就会犹如“浮萍”而没有根基。
那么，如何强化与提升销售执行力呢？
要解决这个问题，我们要明白什么是销售执行力？所谓销售执行力，就是把企业制定的营销战略、营销计划、营销方案与营销细节完整执行的能力，是指把营销工作尤其是营销指标做到位的能力，所谓做到位，就是能够准时、按标准、以最经济的方法完成既定的目标或任务。
强化与提升销售执行力要做到如下几点：
第一、管理人员要率先垂范。很多时候，管理人员恰恰是执行力不顺畅的障碍，因此，要想提升执行力，首先，要先强化管理人员的执行力。对于管理者来说，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。因此，管理人员要通过自我修炼、自我约束以及企业及销售部门建章立制，来自上而下提升执行力。
第二、对企业政策与营销方案清晰。包括四个方面：一、目标清晰，知道自身以及下属应该做什么，比如，是否清晰企业下达的各项销售指标，这些指标下属是否也知道？是否知道该怎样去具体分解。二、标准清晰，即做到什么程度，怎么来衡量？比如，说到军人的齐步走，它包含三个意思：士兵听到命令后先迈出左腿；每一步的步幅为75公分；每分钟的步频为116步。这就是标准，企业也要制定详细、量化、细化而可执行的销售作业标准，以更方便地让销售人员去执行。三、方法清晰，即用什么方法，采取哪些步骤来完成指标，：比如，经济不景气，企业可以加快市场开发进度、增加客户拜访频率、做促销活动拉动等，来实现达标。四、时间清晰，也就是指标要在什么时间完成，这些都要做具体要求。
第三、化繁琐为简单。企业销售决策管理人员，在制定政策或者方案时，要记住一条，那就是政策的简单明了，不要为了炫耀自己水平高深，而过多地使用一些难以揣摩的名词或者术语，让下属难以理解，对于非用不可的，也要备注或者加以具体诠释。另外，执行当中，要抓大放小，要事第一，不要眉毛胡子一把抓，什么都想去做，可能什么都没有做好。要集中力量完成企业要求的“要事”，比如，市场萧条，要主动开发客户，逆向思维，学会淡季做市场等等。
第四、选对人：让合适的人去做合适的事。管理的要义，就是要让专业的人，做专业的事情。有时执行不力，很大程度上，跟指标下达给没有执行能力的人有很大关系。因此，要想执行的好，就要学学田忌赛马，懂得让合适的人，去干合适的事，而不是不考虑实际情况，盲目安排一些不具备执行能力的人，去做一些他们力所不能及的事情。执行力与执行能力是息息相关的。
第五、善于管理，学会督导和检查。下属只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。因此，希望什么，你就检查什么。销售要想执行得力，管理人员就一定要善于检查和督导。销售管理者工作的重点之一就是检查。同时，企业及其管理人员还要把督导和检查形成一种制度，借此能够起到威慑作用，打消一些偷懒人员的念头或者想法。
第六、建立教练或导师制度。作为销售管理人员，要想方设法提升下属的执行能力，以让执行力通畅。那么，一个理想的方法就是建立教练或者导师制度。所谓建立教练或者导师制度，就是以“立法”的形式，对下属提供能力开发方面的支持和指导，目标在于提升下属的销售技术和相关能力，最终促使组织达标。但建立教练或者导师制度，不是越俎代庖，管理人员要避免自己成为“救火队长”。要通过传帮带，通过倡导“比学帮赶超”，激发和调动大家认真执行，完整达标的信心与积极性。
总之，赢在中层，赢在执行。执行要想得力，首先要从管理人员的执行力做起。只有找到执行不力的症结所在，企业经营和管理人员，才能对症下药，才能通过有的放矢的行动，提升销售执行力，从而提升竞争力，最终决战市场，决胜市场。
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中国营销批判系列之七：中国企业的自满、骄奢与狂妄
中国古往今来的历史上，因为自满、骄奢与狂妄而失败的例子比比皆是：夏桀、商纣、隋炀帝甚至李自成，他们或因为自满，或因为骄奢，或因为狂妄，以致迷失了自己，最终不仅亡国，而且还丢掉了卿卿性命。
在中国三十年的改革开放中，因为一些企业的自满、骄奢以致狂妄，引发系列连锁反应而导致惨败的，也是俯拾皆是：秦池、三株、史玉柱的巨人大厦，还有08年轰然倒塌的三鹿集团……自满、骄奢与狂妄是企业成长的绊脚石，最终会让企业迷失方向，淡漠危机，从而给自己带来灭顶之灾。
《书大禹谟》有言：“惟德动天，无远勿届，满招损，谦受益，时乃天道”。告诫世人：谦虚才能时刻保持谨慎、才能认真对付对手、才能保持完满不致亏损。人一旦对自己的功业成绩骄傲自满、得意忘形，预示着危机已经到来了。
也许是中国人骨子里面的面子意识、功利意识等诸多方面的原因吧，一些企业或者个人一旦取得一些成绩，往往就会忘乎所以，以致不知道自己能“吃几个馒头”，“能喝几碗汤”，最后连自己跌进深渊还都浑然不知，老板总是最后一个知道坏消息的人。
一个营销讲师朋友曾告诉笔者，他曾去山东一家著名的企业讲课，但感觉很不爽，企业做法与他想象中的差别太大，这家企业不仅没有大企业应该具有的风范、风度，而且还表现出极端的小家子气，谈到竞争对手时，不仅一脸的不屑，而且还动辄就是“我们怎么怎么样”，同时，在细节方面，比如接待，也很不热情，甚至较为冷淡，以致这位朋友大呼，中国也许有大企业的规模，但却缺乏大企业的气度与礼节。
无独有偶，前不久，笔者应南方一家培训机构邀请，给国内某著名搜索引擎企业讲课，也遭遇了一些怪现象：首先，这家企业缺乏计划性，原本订好的课程日期，临近开课的时间却突然推迟；其次，培训内容反复修改，培训经理、学员、区域总监各自对培训内容有不同的要求，其多头管理、居高临下的姿态，让笔者很难与他们创建学习型组织、尊师重教的口号挂上钩；再次，虽然是上市企业，但管理却较为混乱，每次开课的时间到了之后，才有稀稀拉拉的学员进场，以致主持人不得不跟笔者沟通，推迟一下上课的时间；最后，在培训前、培训中的沟通中，其区域总监盛气凌人、咄咄逼人，处处表现出的专家姿态，让人一下子找到了这家企业陷入困境、面临责难的原因。
这是一家在搜索引擎行业领先的企业，时代的发展，市场机会的把握，促使了他们的成功，但这种水涨船高的借势发展，以及互联网泡沫，却同样也带来企业的浮躁与无知，这从他们目空一切、不可一世的谈吐与行为表现当中，我们可以清晰地洞察的到。
但也有相反的例子，前不久，笔者给日本一家著名啤酒企业讲课，短短的一天时间，不论是日方培训机构，还是受训日本客户，无不谦卑有佳。开课前，首先是日籍总经理热情致辞，并向笔者鞠躬致意，同时，通过翻译，引导大家认真听讲，在最短的时间内，能够多向老师学到一些东西，因此，整场培训，不论日籍领导或者管理人员，还是中国员工中层以及受训学员，表现出的都是谦逊，都是礼让，其几近90度的鞠躬，甚至让笔者无所适从，这是让我感动的一场培训，其自上而下的礼遇与谦卑，促使笔者不得不拿出十二分的努力讲好这场课。
同样是行业著名的企业，为何却有如此大的行为差异，由此，我们是否能够看出中国企业面对的强大的竞争对手，或许并不是本土企业，而是外资企业，外资企业的这种谦虚为怀的态度，这种低调与默然前行，应是很多本土企业学习和借鉴的对象。一个谦逊的企业或个人，才是值得让人敬畏和尊重的。中国有很多企业，之所以衰败，很多时候，不是败在竞争对手手里，而往往是败在自己手里，企业最大的敌人，也许不是别人，而是自己，是自己的自满、无知与狂妄，导演了自己的没落与灭亡。
美国著名的电脑公司戴尔，之所以这么多年保持良好的发展态势，跟其把“自我批判”植入公司文化，潜移默化影响所有员工有关。戴尔文化最突出的一点就是“尽量避免对自己的成就过度自傲，如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色”，这也许就是戴尔企业基业长青的发展基因。
有人曾经这样说过，中国不缺乏富豪，但缺乏绅士；中国不缺乏商人，但缺乏企业家。当一个企业的行业地位与它的行为方式大相径庭，甚至“瘸腿走路”时，我们也许可以隐约地看到这个企业并不明朗的未来，并不知道这样的企业到底还能走多久。
笔者曾在《中国的企业为何长不大，长大了为何长不了》一文当中，分析了本土一些企业失败的原因，其实，一些企业之所以长不大，或者长大了长不了，还有一个最关键的原因也许就是企业的夜郎自大，狂躁自傲，让自己飘飘然，找不准自己的位置，以致四面楚歌时，才幡然悔悟。对于企业或者营销人来讲，我们可以有傲骨，但决不可有傲气，我们可以自信，但决不可以自负。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，一味地沉浸在过去的功劳薄上睡大觉以致骄傲、自满，甚至骄奢、狂妄的企业或者营销人，一定会让自己跌入万劫不复境地的，也许那时一切都已晚矣。
毛泽东也说过：“谦虚使人进步，骄傲使人落后”。中国的企业只有摈弃自满、骄奢与狂妄，才能理性发展，才能辨清方向，才能走的更久，走的更远，才能永葆青春，才能真正地打造“百年企业”。
中国营销批判（刘春雄）
整体看中国营销，充满生机与活力；单个看中国企业，问题重重。有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业，因为事实已经一再证明：这是证明缺乏判断力的最简单方式。今天刚刚赞扬的企业，明天就可能遭遇危机。
同样道理，也不敢过多地赞扬某个企业家或营销人。因为曾经风光无限的各地“首富”相继入狱，让人难以判断那些“白手起家”者的手到底是白还是黑。
因此，正像我们不敢无视中国式营销的成功，也不敢过于看重中国营销的成功。
中国企业和中国式营销的成功，都是阶段性成功，或者过程中的成功。它能够说明或证明很多东西，但不是全部。让我们在批判中，接近中国营销的本质。
为什么中国选择了德鲁克，而日本选择了戴明。德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧，戴明则在日本受到了狂热的追捧。中日两国的营销也分别打上了两者的烙印，也由此造成中日两国在许多方面的差异。
在美国人还不知戴明为何方神圣时，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。
他告诫日本企业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们就能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般地提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。
美国人了解戴明则始于1980年6月NBC在电视播放举世闻名的“日本能，为什么我们不能”，戴明博士才一夜成名。戴明之前，“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”，而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。
日本式营销，“花招”并不多，对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌，所有日本企业都为之受益。
日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》，更接受了他的一整套质量管理方法，即统计质量管理方法，这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。
中国人一直称德鲁克为管理大师，但美国人并不视德鲁克为管理专家，而视其为思想家。德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》，这不是一本严格的学术杂志，而是闪耀着思想光芒的思想阵地。德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》，而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理：使命、责任、实务》则只在学术界受关注。
德鲁克的思想无疑是深刻的、富有洞察力的，对中国企业的影响也是显而易见的。但有哪家中国企业像日本企业对待戴明一样，不折不扣地把德鲁克的思想和方法严格落实下去呢？
改革开放30年，中国企业接受了无数思潮的洗礼，但仅止于接受其思想观念而已。中国企业缺乏跟踪追击把其思想与方法落实的心态。
中国企业做得比较好的是海尔，海尔在向日本企业学习过程中，掌握了OEC，即日事日毕，日清日高。海尔的每个管理思想，都有一套与之相对应的管理方法。当人们激动地提起海尔的品牌和服务时，有多少人关注其运作的管理思想体系是什么？
无数的管理思想和营销思想成为过客，没有像戴明的质量管理思想和方法一样沉淀下来，并得到深入的贯彻。这是中国营销面临的深层次问题。
30年内，我们快速完成了西方100多年的管理思想的启蒙，但这种速成的启蒙仅仅只是启蒙而已。中国营销的缺陷是，重思想而不重方法，想到就以为做到了。寄望于一个接一个的新思潮，而不是选定一个方法坚定不移地做下去。
营销的“道德”裁判
当营销遭遇“道德”裁判时，营销就无专业和理性可言。
什么是营销的“道德”裁判？就是拿品牌、文化、创新这三把营销的“道德”标尺审视中国企业。不管企业多么成功，只要不符合这三把“道德”标尺，就是一片质疑。
无论什么问题，只要提高到“道德”和民族的高度，就辩无可辩。当营销遭遇“民族品牌”时，所有理性、专业的讨论都不再存在。
当所谓的民族品牌（如汇源）被跨国公司（如可口可乐）收购时，媒体上激愤的言词早已超越了理性。当中国企业（如联想）收购跨国品牌（如IBM PC），媒体不是从行业发展和联想与IBM战略的角度探讨，而是有如注入了兴奋剂般的亢奋。
什么是创新？央视《商界名家》曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，分别是：背叛、摒弃、尝试、超越、改良、冲突、颠覆、发现、怀疑、毁灭、冒险、模仿、碰撞、忍耐、实践、死亡、速度、继续、妥协、学习、诱惑、折磨、争执、整合、执行、不破不立、成功破坏、打破框框、与众不同、失败再失败。与会100多位活跃在中国经济舞台的企业家、经济界人士、职业经理人对他们心仪的词汇进行了点击，结果，超越（60%）、与众不同（60%）、打破框框（40%）成为三个点击率最高的词汇。
当把创新定位于超越、与众不同、打破框框时，创新就显得很崇高。然而，创新越崇高，就离普通人越远，创新也就越难以普及。这样，创新就只是少数人的事，是掌握权力的高层和拥有专长的技术人员的事。大多数对创新的抱怨者都隐含着这样的假设：创新与我无关。
为什么不把创新请下神坛？为什么创新不能是模仿、妥协、改良、整合、学习、尝试、忍耐，这样的创新才更大众。
中国企业需要创新，但崇高的创新则是有害的。当德鲁克提出创造性模仿时，我们觉得这才是无处不在的创新。
什么是品牌？似乎世界100强才是品牌。难道成为世界品牌100强对中国企业就真的那么重要？为什么不考虑中国市场经济只有30年的现实？为什么不考虑中国企业起点太低的现实？为什么不考虑中国总体消费能力太低的现实？为什么不考虑中国的“国家品牌”和“产业品牌”不支持企业进入世界品牌100强的现实？为什么不考虑世界品牌100强只是发达国家的“精神领地”这个至关重要的现实（我们所知道的美国知名品牌，在美国的经济总量中所占的比例，几乎可以用微乎其微来形容）？
中国企业的良性、持续发展，比进入世界品牌100强重要得多；中国企业的整体崛起，比少数企业长驱直入重要得多。品牌不过是营销中一个稍微重要的要素而已，中国企业完全不必为缺乏世界品牌100强而烦恼。当我们看到2008年金融危机中世界品牌100强中的众多企业摇摇欲坠时，我们应该知道，品牌也不是万能的。
中国需要世界知名品牌，但更需要与中国整体实力相衬的品牌地位。能够进入世界品牌100强也不是特别值得骄傲的事，因为那只不过是某个商业机构的游戏规则罢了。
当品牌遭遇文化时，那股崇高的氛围就更不用说了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其实，深悉内情的人基本上都知道，品牌文化只不过是“皇帝的新衣”而已。
令我们欣喜的是，中国的多数企业家没有被理论界和传媒界的崇高氛围所左右。因为他们知道，品牌不能当饭吃，文化不能当菜吃。务实、良性发展才是正道。