HR如何帮助企业过冬:十大挑战话题

{一月七日，中人网与人大商学院主办“2009中国人力资源发展论坛”，作为嘉宾，参与挑战环节的问题回答。挑战的主题是：“挑战主题： HR帮助企业过冬之“建设更高效绩效管理体系和更具弹性薪酬体系”以下内容根据现场直播速记稿整理。}

　　1．一个是在严冬过程中企业应该降薪还是不应该降薪，理由是什么？如果降薪的话，如何提高员工工作积极性，并留住员工？

　　胡总书记最近刚讲过，就是“别折腾”，别没事就降薪，如果企业能够保证一个良好的发展干吗要降薪呢？不能因为别人降我们就降，当然你活不下去了，不是降薪的问题，是准备后事的问题。

　　2．企业绩效管理的重点在严冬的状态下会不会发生变成？如果会的话，是哪些变化？在经济形势尚不明朗的情况下，企业应该如何设计绩效目标？如何制定预算？

　　我自己认为不管是冬天还是春天，绩效管理的主旋律永远没变，主旋律是什么？就是高绩效，因为任何企业，当然除了一些垄断性企业命好以外，我们很多企业都命比较苦，靠绩效、靠给顾客创造价值来取得自己生存的权利，取得自己在产业链上的位置，取得社会价值。所以，绩效管理的核心就是高绩效，对于员工来讲就是不断的改进，对于企业来讲就是人均效率不断的提高，不管是冬天还是春天，这一点没有发生任何变化。对于冬天来讲，可能外部绩效在冬天大雪封山的时候，粮食比较少了，更需要强化内部的人均效率提高，刚才讲到了IBM，讲到了华为，他这几年从郭士纳开始，由家庭文化转向高绩效文化，从华为这几年持续关注人均效率提高，来证明对一个企业来讲，可持续发展的永恒的动力来自于人力资源潜力的开发，来自于人均效率的持续提高，这是我们每个企业走过冬天最主要的内在动力和内在源泉。高绩效包括行为也包括结果，高绩效不是单纯的机会导向，也不是机会主义。

　　临近冬天再讨论冬天，再讨论危和机就没有意思了，对于好企业永远是机会，对于坏企业没有机只有危，没有办法，《无间道》讲的出来混总要换的，靠歪门邪道得到的东西都要吐出来，这是规律，中国企业面临今天将反思我们的管理行为、我们的管理行为、我们的管理理念，以及我们人身上的那些浮躁的、违背商业基本规律的东西。即使我们渡过这个冬天，我们迎来了新的春天，迎来的那个新的春天也不是过去那个春天了，可能是另外一个春天，在未来新春天里面更会理性，我想IBM为什么厉害？IBM是因为有90年代死去活来，差一点死了，就像华为的任总讲的经过九死一生还活着的企业才是成功，他也今天的成功是因为90年代差一点倒下，他回归了理性，回归了商业本质，回归了企业基本层面思考问题。我们高速成长30年，我们很多企业依靠中国经济的福利，很多企业赚钱了，这应该是我们比较幸运的结果，但是中国经济还能高速增长30年吗？所以，对每个企业来讲，依靠我们的真功夫，依靠我们核心竞争力，而不是依靠我们一些外在的和外部环境给我们带来一些好的机遇来高速成长，对于我们人力资源来讲也应该反思，过去人力资源也是接着企业高速成长阶段，做了好多该做的事和不该做的事，但是我们人力资源未来可能怎向构建我们的体系，怎样提高人均效率，怎样建立切实有效的薪水管理体系，怎样建立切实有效的绩效管理体系。在这我送给大家三句话，也是我最近接受采访经常讲的三句话，这三句话不是我讲的，是朱元璋的一位谋师讲的，决定了他明万朝几百年的昌盛。高筑墙，广征粮，缓称王，高筑墙就是守住我们成长的土地，广收粮就是提高我们的效益，缓称王就是别折腾了，别做那些不该做的事，别多元化了，你看我们多元化的企业都卖了。耐得住寂寞，在自己擅长的领域做大自己、做强自己，可持续发展。

　　3．有一个问题是这样的，上午某老师说根据研究在经济衰退期间企业对员工更为宽厚，原因是质量非常重要，而质量的提高很大程度上取决于员工对组织的承诺，是否在目前这种经济情况下，企业的绩效管理应该更重视行为指标？

　　关于重视行为还是重视结果。这有两个假设，第一个假设是行为好了肯定有好结果。第二个假设是我不管你什么行为，企业是靠绩效活着，所以我追求结果。这两个假设其实都没法验证，到底是行为重要还是结果重要。所以，绩效管理理论中，既然两种假设都无法验证，所以我们集中施结果也重视行为，所以是行为结果导向，用华为的绩效管理就是行为结果原则。到底重视行为还是重视结果？我觉得短期重视行为，长期重视结果。比如有月度考核和季度考核，月度考核关注行为，季度考核关注结果。但是，如果仅仅偏向行为和仅仅偏向结果都有问题。

　　第二个问题，在这个冬天对员工采取什么样的基本态度，我觉得这个是由企业文化决定的，文化是根子的东西，一方面，冬天了我们可能有裁员，有减薪，需要对员工更加温柔一些，改变一些东西。同时我们看到冬天来了，员工跑不了了，你怎么骂他都不跑，这个时候你严厉一点也可以。所以，我们不能假设，管理学不能做假设，你不可能去做两家公司。我们验证这个企业有没有文化，怎么验证呢？到月底也不发工资了，也不说话，装孙子，看员工的反应，员工是都跑了，都骂人，还是照样干活，来验证他的文化是不是有效，但是至今没有一家公司愿意介绍我这个检验。所以，我要讲的是在冬天正是验证员工是否有文化，是否认同公司的一个重要的时机。

　　至于绩效和薪酬的挂钩，我认为最关键、最核心的问题在于以绩效管理的结果为依据和薪酬挂钩，这是最公正的，我们人力资源讲公开、公正、公平，我认为这在之上还有一个很重要的就是正义，建立人力资源管理的正义，建立企业管理的正义，企业感觉的正义最重要的在于小人不得志，好人不受气。我结果大量的研究，当然没有经过实证研究，我得出两个结论，第一，人很受是被累死的，绝大部分是被气死的。第二，人很少有被挖走的，人绝大部分是被气走的，被那个机制，被他的文化，被他的氛围。

　　4．在现在这样的宏观经济环境下，处理降薪之外还能做什么？如果大家降薪怎么降低成本？怎么提高生产力？怎么激励员工提高生产力？请多探讨一些非金钱方面的激励方面，来提高企业的生产力。

　　这个冬天除了降薪以外，我觉得真别太关注降薪，关注我们企业的强身健体，关注我们企业整体经济实力，等待机会，强化自身的功能，不要老盯着降薪，除非你发不出钱了，除非你的现金流断了。除了降薪以外，我觉得还要增加工资，增加奖金，增加人力资源招聘，当然冬天确实来了，我都感觉了，我们家都开家庭会议了，我主持家庭会议，号召大家收紧银根，改变生活方式，不能大手大脚了，结果我们家没有人认同。我孩子用诗人般的语言回答，说爸爸冬天来了，春天来会远吗。我们没有达成共识。

　　但是，有一点，冬天确实来了，我想在美国一个蝴蝶翅膀煽动，已经在中国登陆了，在珠三角、长三角那些盯不住的企业都倒下了，现在我们没有倒下，我们还是有机会的。一般冬天是寒风刚来的时候是最冷的，我觉得我们要有信心，最重要的是企业家的信心，华为的任总有一句话，说企业家不是人，他违背了人最基本的个性，为什么？企业发展好的时候你不能高兴，要乐也是偷着乐，企业发展大冬天的时候你要兴奋起来。我想起来《战争论》里面的一句话，将领的作用就是当战争打的一塌糊涂的时候，登高一望，为士兵指明前进的方向，用内心之火，为下属照明前方的道路。所以，我们不要只说降薪，我们应该给员工，我们企业发展这么年，我应该有应对冬天的基本能力了，除了降薪之外，还是要一心一意谋发展，我们业务不能丢，我们的客户不能丢，我们的培训不能丢，我们的绩效管理不能丢，我们流程不能丢，我们的客户关系管理不能丢，我们组织建设不能丢，我们的企业文化不能丢，我们可做的事很多很多。我希望也是我的一个建议，不要仅仅盯在降薪这块，当然有的企业遇到困难了，那是另外一回事。

　　第二，从现实讲，中国企业遇到了一个考验，这个考验在每个企业都是公平的，一个企业遇到了沟沟坎坎才能长大，我自己长大是从失恋开始的，原来一帆风顺，进入人民大学，是很顺的，一失恋了醒悟了很多，有了责任感，有是使命感，有了上进心，对于企业来讲，冬天来了也是一个机会，我觉得第一千万不要慌，第二，面对挫折，我们是百年老店，可持续发展，上午黄教授讲了，这个冬天也就是两年多，这个两年多对我们来讲也是好事。

　　5．现在企业过冬员工薪酬福利调整有什么技巧，在降低福利同时不降低员工的积极性？

　　先讲薪酬福利，薪酬是刚性的，他是平均化的，他是缺乏激励性的。在中国有两类企业，一类企业是低工资高福利，我不说这类企业你也会看到，每天下班都拎着包回家，他迎合了员工的小实惠的低情调，今天一个洗发水，明天一个水果，后天一个鸡蛋，都很好。但是，福利有一个特点，福利只能增不能减，减就骂你，就像人民大学一样，教师节就发苹果，今年发明年不发就骂你，再一个就是平均化的，不能是有距离的，不能说过老总发一盒，给员工发一块。再一个中国过去是计划经济，人们希望生活在福利企业里面。另外一类企业就是低福利高工资，我觉得未来的出路，福利要解决这个问题，就是两个出路，第一是社会化、第二薪酬化、货币化。从中国来讲，我们很多企业，尤其是国内的国有企业，发了很多莫名其妙的福利，发的太多了，而且发出去没有任何声响，因为没有激励性。如果再可能的话，时机成熟的话，尽量把我们的福利转化为货币，我认为这是一个出路。当然，我们从国外看，一些企业福利很高，比如IBM，我知道IBM福利很高，别忘了，IBM是百年老店，新创业的公司、处于创业阶段的公司，你看他的薪酬结构，都是低福利、高薪酬、高激励。而像惠普、IBM、宝洁，这些都是高福利的，他们赚了100多年钱了，钱有的时候没处花了，涨工资也要交税，所以通过福利的方式，这也是一个解决之道，不知道我理解对不对。

　　另外，如果我们想削减福利，如果是莫名其妙的福利，比如安徽一个企业一年发12个月的取暖费，因为北京发，所以安徽分公司也发，这种福利是莫名其妙。有一个公司每天发两罐健力宝，一年四季，上午发，下午也发，不发了就骂。我觉得一些莫名其妙的福利要减一减了。但是减之前，要考虑可能会影响我们的氛围，影响我们的积极性。怎么办呢？沟通。而且在冬天减福利是一个比较好的机会，因为大家日子都不好过，公司过不下去了，你是要月饼还是要工作吧？给他讲明白了。

　　6．在严冬的情况下企业人员编制企业降薪使得员工心理或多或少的说到影响，如果对员工采用更大力度的绩效考核，来与绩效工资挂钩是否会造成员工更大的心理压力及影响？与此同时运动绩效促进工作，提高工作质量、效率的目的是否能达到？如何用绩效和可变薪酬相结合？特别是在现阶段。

　　对刚才的问题说一点，有点压力是正常的，因为有压力才有动力，有动力才会有高绩效。过去之所以不考，不考是因为员工确实没有压力，大家都生产在温水中，但是造成企业竞争能力受到影响。所以，有点压力是正常的，当然压力也有一个管理的问题，不能过度，但是正常的绩效压力，我想对于每个员工来讲都是有效的，对于他不断的持续的改进工作，提高他个人效率，提高部门效率，一直提高整个功率效益是有利的。

　　7．针对研发人员在现有薪资体制下如何有效实现基本工针对研发人员在现有薪资体制下如何有效实现基本工资比例降低，考核工资比例增加，说服老板为员工加薪有效方法是什么？

　　我认为在这个敏感时期，在冬天我们的新手制度最好别动，因为大家都很脆弱，还是那句话，别折腾，等待时机。如果在过去那么好的发展形势下没做，到冬天了，在冰上再加点霜，我觉得要慎重。第二，怎么调整内部结构，就是与绩效相关的这块的变化，我觉得稳住水平，在增量上做变化，不是通过加这块、减那块的方式进行，而是通过增量的角度解决这个问题。

　　8．当冬天来临的时候，企业从零开始推进绩效管理，是不是遇到很好的机遇？与员工沟通强制比例分布时应注意哪些方面？

　　在冬天是不是推销绩效管理的好的机遇，这是一句自我安慰的话，早该推行了，才想起来？别的企业做了很长时间了，我们很企业没有考核体系，甚至有的企业考勤体系都没有。员工一个月上22天班、24天班、23天班，居然发考勤奖，员工上班全勤是天经地义的事情，但是我们还要给他发奖，我们很多人力资源管理体系的事情没有做，早应该做了。

　　对于强制分布的问题，这个没有办法，我们学校刚考完，我给我的学生打分，最低80分，就两个，为什么80分？我要求交作业的时间他没有按照时间交，其他都是85以上，这就是人大没有强制分布的结果，他没有要求你非打出几个不及格的，如果没有不及格的，就上你下岗，我肯定打，所以强制分布是不得已而为之，不能把绩效管理寄希望于管理着的良心，良心是靠不住的。所以，强制分布没有办法。如果没有强制比例，你能相信考核者按照真实情况确定员工考核档次吗？我不相信。所以强制比例分布还要保留。第二，怎样使强制比例分布能够更小的减少他的负作用，在这里面就有问题，就是我们这个ABCD怎么出来的，很多公司是人比人，相互比较，我们搞人力资源的都知道最基本的定理，人比人要死人，人是不可比的，我们不可能通过人比人的方式来做，而是要回归绩效管理的基本原则，就是个人绩效承诺目标和绩效实际对比，这样才能真正使我们ABCD有正义感，员工才能心服口服。和强制比例分布挂钩的问题就是末位淘汰，我认为这个压力要保持，如果我们放弃了这个压力，放弃了这个基本机制，也可能有问题，就是我们看到国有企业的例子，平时不裁人，最后大家一块上街。我们是细水长流，还是大家一块上街，我们要做出一个选择。企业保持这个压力机制是必要的。第二点，一个员工短期内不能胜任工作，我们可以给他培训的机会，给他换岗的机会，给他做耐心细致政治思想工作，一个员工如果一年都达不到绩效标准要求，我认为不杀不足以平民愤，因为他成为剥削者了，剥削全体公司员工的劳动。企业不是一个慈善机构，市场经济不相信眼泪，企业不同情弱者，弱者由政府同情。所以，我不主张企业大量裁员，但是我认为对那些长期达不到绩效要求的员工必须保持这个压力机制，这样才能够真正显示我们企业的正义。

　　9．公司目前情况的确非常困难，管理层决定取消年终奖金和加薪安排，但是管理层不希望跟大家解释公司困难，担心员工流失，您认为公司可以向员工透露公司困难吗？可以透露哪个程度？

　　在这个世界上没有任何密可保，比如有些公司实行的互相不打听工资，实际上保不住密的，不仅内部人知道，外部人都知道，你不想知道都有人告诉你。所以，我觉得要开诚布公的，要实事求是的讲，除非只有老板一个人，老板一个人知道就可能人夫人知道，夫人知道就可能让小舅子知道，转一圈又回来了。所以，我觉得要让大家知道，不要掩盖，做企业这也是一个诚信的表现。

　　10．在冬天的时候并不是所有企业都有实力养活自己，第一个问题是如果我面临这个问题的时候，有两种选择，第一需要裁员，或者是需要降薪，在降薪和裁员之间，在这种情况下，我们采取哪种方式更好一点？

　　我反对裁员，我认为企业应该采取明智的办法就是降薪。第一个理由，全体员工应该共同分担共渡企业难关的责任或者是后果，企业面临着困境，每个人都应该分担，不应该让少数被裁掉的几个员工承担。第二，裁员有一个问题，兔死狐悲，大家都是朝夕相处这么多年，突然间兄弟姐妹走了，对大家的士气和对大家的认同价值有问题，这个可以看到例子，就是因为裁员，员工认识到公司不是家，以前一直认为是家呢。但是降薪不会出现这样的问题，我觉得从老总到员工采取不同比例的降薪，比裁员更好一些。

　　最后，我想对人力资源的管理者说一句话：坚守阵地，守土有责，天道酬勤。