上海大众的“呼吸机制”

“一支懂技术、会管理的中高层管理人才队伍，一批受过专业技术培训的技术骨干人才；一大批具有熟练专业技能的技术工人；这三个向度的人才是推动上海大众持续20年高速发展的原动力和基石。”上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫如是总结。
2007年2月，上海大众实现了28528辆的终端销售业绩，同比增长21%，成为淡季少有的强势增长企业。作为国内首家也是唯一一家累计生产达到300万辆的轿车企业的总经理，陈志鑫有底气作出上述表示。
创立初期，上海大众便在全国范围内招聘了一大批优秀的管理和技术人才，特别是高级管理和技术人才，并获得了一汽和二汽很大的支持。在此后的发展中，上海大众更是不断总结人力资源管理的经验，借鉴全球先进的人力资源选拔和激励方法，最终形成了自己独特的员工培养发展机制——“呼吸机制”。
市场的增长带来企业产销量的提高，上海大众将此称之为“吸”。这个时候企业要增加产量、班次、周工作日，乃至吸纳新员工。反之，他们则称之为“呼”。
工作时间的“呼吸”
上海大众的工作时间呼吸机制由四部分组成：工作时间的弹性系统、工作班次弹性系统、周工作天数弹性系统和时间有价证券。它们从不同程度上实现了工作时间的弹性。这四个子系统为企业和员工提供了一个机会，使他们可以根据工作和任务的要求，结合自己的状况，实现从单日工作时间到整个职业生涯长度的工作时间弹性。
在工作时间的弹性系统中，上海大众将人员分为A~F和Z共七类：A类为直接生产工人；B类为技术生产工人；C类为专业技术管理人员；D类是专家和管理层人员；E类为高级专家和二级经理；F类为特级专家和一级经理；Z类为辅助生产人员。根据不同类别人员工作性质的特点，在工作时间弹性系统中设立了相应的措施。
对于D、E、F类人员，由于往往存在处理工作的不定时性与紧要性，实行不定时工作制；而对于C类专业技术管理人员，实际他们的工作时间是以工作量和任务来要求的，所以上海大众采取了以年为周期的弹性工作时间系统来管理工作时间。员工根据工作需要自主平衡工作时间。弹性工作时间是将工作时间分为核心时间和弹性时间，核心时间是员工必须到岗工作的时间（如包含午餐时间的9∶00～15∶30），每天至少工作6小时（即每天最多支取两小时）。在弹性时间内，员工可以根据工作和任务的要求调整上下班时间（如上午7∶00～9∶00；下午15∶30～19∶30期间），每月的弹性幅度为正负40小时。需要特别注意的是，作为该制度的前提，必须得到劳动保障部门的批准和公司工会的认同；必须保证工作和生产，而且不能改变工资结算办法；弹性工作时间的员工要服从公司、部门或组织的整体工作安排。
自主安排工作时间实现了员工工作模式从朝九晚五的时间导向转向了任务导向。员工不再担心由于交通、家庭事务或其他突发事件导致的迟到和早退，而由于工作状态好、灵感突现或工作任务而产生主动或被动要求的延长工作时间也得到了合理的认可。这些都使他们的工作积极性被进一步调动起来，工作效率得到了提高。另一方面，在一定意义上说，这种工作方式使企业获得的有效工作时间大大提高，也延长了企业或部门的营运时间。调查表明，对弹性工作时间，领导与员工的满意支持率分别为100%和98.67%.
上海大众对于技术生产工人、直接生产工人和辅助生产人员这A、B、Z三类人员，实行综合计算工时制，同时，为每位员工设立“时间账户”。将加班时间（视为正值）存入时间账户，歇工（视为负值）时进行平衡。稳定了员工队伍，同时也保障了生产的组织可以根据不断变化的产量来安排而不浪费工时。时间账户的上限即平衡累计后的延长工作时间，年度末结算时不得超过432小时，下限即透支工作时间（平衡后余留的歇工时间）在168小时以内暂不扣发工人工资，从而保证了员工收入和生活的稳定性。
对于工作班次的弹性系统和周工作天数的弹性系统，其实是弹性工作时间系统的一种延伸和推广。这些系统在时间账户的建立和实施后变得更加灵活，把加班时间或歇工时间用时间账户来平衡，这也使得薪酬工作变得简单和高效，同时也稳定了员工的工作和生活。
时间有价证券实际上是将员工的延长工作时间转变为有价证券并加以运作增值的一种工具。把员工的延长工作时间折算成钱，加上员工和企业投入的资金，运用先进的人力资源和金融手段加以运作保证其增值。在支取时，可以根据一定的原则，提取现金，或者提取时间。简单地说，就是存入货币或者时间，加以运作增值后，提取货币或时间。这种方式实际上实现了员工工作生涯的时间弹性。
理论上，如果你愿意，可以在年轻的时候多做些，体弱或年老时少做些，或者取出成块的时间读书、休假甚至提前退休。当然，这项工作在某种意义上是工作时间的“跨年度结算”。时间有价证券的另外一个功能，是实现员工的长期福利。可以想象，当员工在需要时提取现金，或者在退休后将时间有价证券中的价值转入企业年金。这对保障和提高员工的生活水平是很有意义的。
员工的“呼吸”
虽然大部分时间上海大众都是以工作时间“呼吸机制”来实现企业根据市场变化进行的呼吸，但是，当市场剧烈变化时，人员“呼吸机制”就将启动。当然，人员“呼吸机制”还有一个功能，即在市场生产变化时期，其储备模块也可以发挥在企业发展中的人才储备和发展的功用。
上海大众将人员储备分为六类：直接生产工人；技术生产工人；专业技术管理人员；技能师；专家；领导干部。
由于要保证一定数量和质量的直接生产工人能够在几天甚至一天内投入生产，“临时抱佛脚”的招聘方式是无法保证企业需求的。上海大众采用了企业、人力资源公司或劳务公司、学校三方合作的办法。由人力资源公司或劳务公司根据企业的要求招募人员，在体检合格后根据企业提供的内容由学校进行应知应会的培训和考试，并进行安全教育。这样，一定数量和质量的直接生产工人就储备起来了。当然，这当中会产生一些费用，但比起临时的招聘和培训，这种做法的“性价比”要高很多。
技术生产工人的储备也需要学校的合作，但要复杂得多。上海大众会选择那些资质和专业符合需要的专业学校。具体做法是在学生完成专业基础课程的学习后，在最后一年或半年引入企业培养机制，由上海大众来完成这些经过选拔学生的学习和实践。在合作学校的支持下，其学习和考核结果也会计入学生的学业。通过这种方式，实际上能够合格毕业的学生已经完全满足上海大众技术工人的要求，而且经过了实践。对于这些人员，即便是第二天开始投入生产，上海大众也无需担心。
专业技术管理人员的储备实际上是通过“实习生项目”和“大学生人才库”两个项目来实现的。传统的选拔和招募方式，实际上很难在短短的一天或几天全面了解一位学生或者应聘者。企业也很难让学生或者应聘者在这么短的时间里面充分了解企业的文化、理念、流程、工作方式等，这些都会给企业招聘后的人员配置带来麻烦，会带来人力资源管理成本的增加和员工满意度的降低。通过以上两个项目，企业让学生和应聘者进入实际的工作流程，通过两个月甚至更长时间的实践，企业和应聘者双方都能够在充分了解的情况下做出选择。同时，上海大众也可以通过这两个项目，实现一定数量的专业技术管理人员的储备。
技能师、专家和领导人员的储备，上海大众是通过企业员工多元化发展道路实现的。在上海大众的发展体系中，员工可以根据自身特点规划自己的发展道路，企业则提供系统、工具和服务。这当中，上海大众的内部人才市场发挥了非常积极的作用。在建立完备的人员发展体系后，上海大众为人才的脱颖而出创造了良好的机制。这当中，以上三种人员的储备，仅仅是收获之一而已。
整个人员储备就像一个金字塔型，使上海大众流动的人才市场化机制和不断变通的人才信息保障体系融合创新。同时，尖顶的金字塔又表达了上海大众完善的发展目标，既是员工的个人奋斗目标又是企业发掘金子人才的“伯乐”目标，也是上海大众为更广阔的前景而设置的终极目标。可以说，流动与完善的培训发展机制塑造了尖顶的金字塔，从而促进了上海大众的人员储备能力。
用团队压力取代个人压力
在上海大众，人力资源部门是一个非常重要的部门——它是作为一个战略管理部门而存在，HR是CEO的战略伙伴。对“一个好的CEO同时也应是一名好的人力资源专家”这句论断，陈志鑫颇为赞同：“你不能将人简单地视为资源，他们不是机器，也不是原材料，他们是有思想的人。但同时，人的力量又是一种资源，而且是企业发展的原动力，一旦人的力量得到了充分的发挥，那就是无穷无尽的资源。”上海大众人力资源部门的主要职能就是挖掘这种资源，对其做出清晰的规划，把握、培养这一未来的核心资源。
陈志鑫深知，制造性企业与商业企业不同，尤其是中国的汽车行业，它既是一个发展中的工业，也是一个竞争激烈的行业。体现在人力资源上，就需要员工既要有积极的创新精神和扎实的工作作风，也要有长期的经验积累和吃苦耐劳的拼搏精神，这些都需要大量的投入与精心的扶持。为了培养自主开发人才，上海大众曾选送40名员工到德国接受轿车开发的全过程培训，而且为期3年，仅此一项的投入便高达1亿元人民币。
陈志鑫同时强调，大型企业与一般中小企业的人力资源管理方法不尽相同。“在中小企业，你有可能成为一个领导，而在上海大众，你在工作一年之后就会发现，你只是整个流程中的一环，就好像在一个精密的机器中，一个零件不能脱离其他零件一样，团队才是最重要的。换言之，不论你的工作是管理还是技术支持，只有整体正常运作，企业才能健康发展。”
“我们的用人标准首先就是要有非常强的团队观念，要有非常强的相互学习能力，要有一定的奉献精神。与此同时，我们也已经形成了一套独特的专家发展模式。在上海大众，你不一定担任领导职务，但是你的待遇可能会超过你的领导，因为你是某个领域的专家。我们的员工正是在这样一个环环相扣的环境中发挥着各自的能量。”
在上海大众，推行的是用团队压力取代个人压力，备受追捧的末尾淘汰制在这里不受欢迎。上海大众人力资源总监黄玉寅认为，末位淘汰既不人性化又原始，是用简单、机械的方法令员工产生恐慌情绪与压迫感，迫使他们前行，这种效果难以持续。
“人的满足感产生于与周围人群的比较，人们未必在意收入的绝对数值，却很在意和别人相比自己收入的高低以及发展空间的大小。我们激励员工靠的是美好的企业愿景，如果员工认同该愿景，就会形成一支富有竞争力和持续动力的优秀团队。”他表示，如果员工不认同企业愿景或不适合团队合作，当然还是要出局，上海大众并非“铁饭碗”。
三条员工发展路
上海大众留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能为员工们提供发展空间，让他们看到发展的希望。
在很多企业，员工发展都是“自古华山一条道”；但上海大众针对不同特点的岗位、不同风格的员工，设计了三条发展之道，即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展，而不必都去挤升官的“独木桥”，这正是上海大众在人力资源管理方面的一个重要特色。
黄玉寅认为，广义的员工利益概念不应只停留在员工的安全、待遇、福利等基础层面，而应该包括更完整、更高层面的“员工个人发展通道”体系。在上海大众，一线工人只要把活干得漂亮，其收入完全可以达到管理层的水平。作为一个制造型企业，上海大众的专家地位特别突出，他们拥有良好的研发环境，可以安心工作。总之，不同特点的员工可以选择不同的发展道路，每条道路也设置了很多台阶，利于员工循序渐进地发展。
上海大众的三条发展道路始终是畅通的，每年约有20%的人可以跃上一个新台阶。
“公司对员工发展的大门一直敞开着，每个人都有机会。我们允许员工不停地跳，直到自己跳累了为止。”黄玉寅说，每个人的能力有大有小，比如跳高，如果面对1.5米的高度，有的人怎么也跳不过去，可能会就此止步；有些人则仍愿意继续挑战极限、重塑自我。
为了在制度上予以保障并合理引导，上海大众针对安于现状的员工，还专门设置了一个专项考核准则——爱岗敬业。
“比如有的员工就只适合做技术，担任一位严谨的工程师，我们就着重培养其爱岗敬业精神。不论是知足常乐型的人，还是勇攀高峰者，都能在上海大众找到‘快乐工作’的机会。”黄玉寅说。
“没有满意的员工就不会有满意的顾客。”这已成为上海大众的心得。审视上海大众的企业文化体系不难发现，他们将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念；考察该企业的人力资源管理模式也不难发现，他们已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。尊重、理解、信任和关心员工，是上海大众未来成功的重要“基因”。■