唐骏谈跨国公司的营销策略及其对中国本土企业的启发（5）

王富荣：各位领导，各位代表下午好！很高兴跟大家做一个自我介绍，我是北京创新时代经济研究中心的负责人，也是本次论坛的组委会秘书长，今天下午由我为大家主持！再一次请允许我代表论坛的主办各方，对在座的各位，对参与的新闻媒体，出席本次论坛表示热烈的欢迎，和衷心的感谢！可能大家都注意到了，本次论坛有一个很新颖的特色，本次论坛演讲嘉宾特别多，课程安排特别紧凑，这也是我们特别的策划，我们想搞一个营销的盛典，大家一年一度，有一个这样的机会，来领略一下我们市场营销方面新的观点，新的案例，希望大家在现有的基础上，给我们多提宝贵意见，支持我们！今天下午我们安排了几个重量级的演讲，首先我们很荣幸请来了微软中国公司总裁唐骏先生演讲，他演讲的题目是有关跨国公司的营销策略与组织，下面让我们以热烈的掌声请出唐骏总裁！
唐骏：尊敬的各位来宾，各位朋友，首先我非常感谢主办方能给我这样的机会来和大家共同探讨我们的市场和营销！
大家都知道市场营销已经变成了在我们行业里面主流的话题，各个流派，各种方式都有不同的形式来促动市场营销。今天我们在整个全球经济一体化当中，我们中国企业，怎么来从国外企业当中借鉴他们成功的市场营销模式，这是大家，包括我自己在内，非常感兴趣的话题。我也想就这个话题来介绍一下跨国企业在中国营销的策略，包括它全球的营销策略。第一可以让大家了解一下，国外企业成功的营销策略，战略，对于中国的本地企业来说，也是给你一个机会，让你知道在面临跨国竞争的时候，怎么更好的竞争，我们摆出我们更好的策略，跟他们在同一个平台上，进行公平、合理的竞争。
当我们讲到营销市场策略的时候，我们在想，营销市场是什么？难道它只是一种销售的手段吗？不是的，它绝对不是通过兜售自己的产品祸福无，这不是营销。真正的营销是用一种战略、策略来提高你的价值，通过我们所说的战略、策略的方式，来把你产品整体价值提供给我们的用户。因为我们知道，我们讲到营销的战略的时候，讲的是长期的战略，而不是一次性营销的方式。也许你用一种兜售的方式，通过某种技巧，通过人际关系，你可以达到一次性的交易，但是你永远达不到长期的交易。我们一个企业，在这么一种生存环境当中，谁也不希望我们自己的企业在这样的环境之下，只是为了短期的效应，我们在不断的追求这种长期的效应，来进行我们策略的研究。所以我们说，我们营销是一种使命，这种使命就是希望它能来通过我们的战略，策略真正的来满足我们用户的需求，来给我们用户的需求得到最大的回报。有人在说，营销是什么，我自己非常赞成的一种观点，其实营销绝对不是一种技巧，是什么？是一种人格在里面。也就是说，当你一个销售人员，你的某一个销售人员在跟客户谈的时候，你知道他代表的是什么吗？他代表的是某一个公司，他代表某一个产品，更重要的一点，他代表的是一个人格。当你对这个销售人员有一个非常清晰的了解的时候，当你的客户对你的销售人员有足够的信任的话，我相信他销售了这个销售人员，就是相信了他这个人格，他就相信了你这家公司，他也会相信你这个产品，甚至他也会相信你的价格体系，这就是销售的核心。
昨天我在上海的一个EMBA的课程里面，他们让我去做一个讲座，怎么做一个领导？做一个好的领导，最根本的是什么？最根本的是做一个好人，第二点，是做一个好的员工。如果缺了这两点，你根本不可能做一个好的企业的领导。今天我们讲到销售，什么是销售、什么是策略、什么是战略，什么是市场分析，最根本的一点，就是怎么去做一个人。人们在讲到一个企业的管理的时候，企业的战略，企业的策略起到非常重要的作用。在企业的战略、策略当中，一个总经理需要两大职责，一个是人员的管理，一个是业务的管理。一个业务的管理你整个企业的依托。哪一个比重占的比例大，人员的管理占了70％，业务的管理占了30％，如果你的人员管理好了，你的企业已经有了一个很大的安定的系数在里面。
很多的跨国企业分布在世界各个地方，它有它的驱动性在里面，有它自己的需求在里面，随着全球经济化的发展，中国已经是全球经济化体系当中的一部分，大家可以看到，现在的外资企业在中国，已经占了整个国民经济当中很大的一部分，包括我们现在的出口，已经在驱动着整个经济的发展。中国制造已经变成了全球论坛关注焦点，对于任何一家企业来说，包括我们中国的企业，在进入WTO以后，我们也可以给我们制定一个全球化的策略。国外的企业可以进入中国，我们在一定的设定这种环境之下，特定的这种成功的基础之上，我们也可以进入到国外。我们中国有一些企业，已经涉足到国外的一些业务当中去，虽然并没有做得那么的成功，但是这是一个开始。国外企业进入中国，有很多它自己的想法，也是一种利益的驱动，也是一种市场的需求，更重要的一点，是他为了追求更大的利润。
今天在我们经济全球化的趋势当中，现在我们的经济已经趋向于全球化，再也不是十年，二十年以前的封闭的社会。前天，有一个境外的电视媒体，对我做采访的时候说，我们美国人，两百年之前，欧洲人两百年之前，就在谈，未来的二十年，是中国的年。我们已经谈了两百年了，今天我们还在谈，未来的二十年，一定是中国的。过去的两百年，我们每一年都在谈，但是我们永远也没有看到这个头，难道今天我们在谈未来的二十年，五十年是中国的，是不是到了五十年以后，我们还在谈同样的话题呢。我有一点百思不解，为什么今天我们还会重新来炒作这个话题，我们谈了两百年这样的话题，能不能不谈这样的话题。你告诉我，什么原因，什么理由，我当时跟他说，未来的二十年一定是我们中国的。他不相信，西方的历史学家，经济学家，过去的两百年，每一年，在他的文章当中都是在讲，未来是中国的。恰恰今天，我们还在讲，我告诉他一个变了，知道什么变了吗？中国变了，过去的两百年，中国是在一种封闭的社会当中生存的，一个独立的、孤立的中国没有办法去和全球竞争。过去我们中国来抗衡世界，过去两百年的历史，中国1949年以前有过成功的案例吗？没有，我们中国太封闭了。在过去的十年当中，中国变化了，中国唯一的变化是什么？我们的中国已经变成了一个开放性的中国，我们的中国已经和国际的舞台站在一起了。我们所得到的信息、资源、资金，所有的一切，中国已经在变化了。因为这个变化，再加上我们中国特有的环境，一个最大的特有环境，也就是我们的人口，不止是说，我们人口的数量，更重要的一点，是中国人口的质量。这个人口的质量、数量，在过去的两百年当中，人们一直在说，今天随着经济的全球化，贸易的全球化，金融的全球化，生产的全球化当中，中国人才的素质，市场的开放，给中国带来了机会，这就是我们所看到的，未来中国我们一直相信，未来二十年，五十年以后的中国，是一个完全不同的中国，唯一的改变，就是我们的市场开放改变的。这跟我们讲到的中国整个全球化，经济的全球化带来的。特别是中国进入WTO以后，我们已经看到了，我们整个全球经济已经没有任何的墙立在我们中间了，我们可以自由地进行贸易，虽然有一些关税，但是这些关税永远不会影响你做整个经济全球化的策略。同样也是一样的。
我们讲到金融的全球化，今天我们可以看到金融市场已经变成了一个更具全球化的，我们看到金融全球化，中国的资本已经可以进入国外的市场了，国外的这些风险投资，已经进入中国，我们的中国的企业，也到美国的纳斯达克上市，也到美国的纽约政交所上市，这就是为了金融。也就是说整个金融在改变，我们国外在中国的直接投资，每年都是在以30％的增长速度在增长。这就给中国带来了很大的机会，大家看好了中国的市场，看好中国市场最重要的看好的，就是这种金融投资，这给我们市场就带来很多很多的机遇。
现在中国讲的最多的是，我们说说中国制造。中国制造已经变成了全球的话题，甚至已经引发了要求人民币贬值，因为中国已经变成了全球的制造中心，无论是欧美，还是日本，他们把他们制造的密集型加工生产，已经移到中国。除了中国的制造成本降低之后，更重要的一点，中国有一个巨大的市场，在这么一种市场的背景之下，谁也不会来放弃，在中国的制造方式。同样引发的是，因为在中国制造，在美国，在日本，在欧洲的工作，相应来说，制造业受到很大的限制。因为作为一个企业，特别是作为一个商业企业来说，它的最终目标是追求最大的盈利，对于它来说，如果要追求最大的盈利，无非就是把他的生产成本降到最低点。来到中国，我相信它的生产成本一定可以降到最低点。因为中国不止是生产成本的降低，更重要的一点，是可以制造出和国外相同的品质的产品出来，满足市场的需要。当然未来的五年，一定是以中国作为一个核心的中国制造，未来十年，这是很大的问题，十年以后的中国，我们的成本市场，已经不再具有很明显的竞争力，我们周边的国家，越南等等一系列的国家，都会超越我们，我们在我们的成本市场中，我们会有一个很大的挑战，我们面对的挑战是什么？我们怎么把一个制造中国，变成一个研发中国，最后变成一个科技中国。这个是我们的目标。如果我们中国永远是一个制造中国，二十年以后，五十年以后，永远都不是中国的。如果你想引导世界，引导世界的潮流，如果你只是一个加工中心的话，你怎么来引导世界，主导世界呢。最重要的核心，我们具有的核心竞争力是什么？中国现在的核心竞争力，就是我们的成本市场，人才的资源，这些不能带领着我们中国来领导一个世界，如果要领导一个世界，这不是一个核心竞争力，应该是科技、金融，这才是我们领导市场的竞争力所在。
跨国公司对于他们来说，他需要来到中国，因为他看到了市场的潜力，中国13亿的人口，对于任何的国家，任何的企业来说，永远都是无比的吸引力的国家所在。同样一个企业，他来到一个国家，看到一个泵本的降低，生本成为的降低，原材料的成本的降低，包括关税成本的降低。在这样的驱动力之下，所有的外国的企业，只要他做的时间，条件成熟的话，都会不如中国。人们都在讲，全球五百强，有480几强已经进入中国，或者是在中国进入了办事机构，不用看，今后全球的两千强，一万强，都会在中国建立他的机制，研发机制，销售体系，对于他的整个企业的全球化策略当中，他根本就没有走，或者说这个全球化，是永远没有走完的，对于我们中国的企业来说，我们会面临很大的挑战，我们的挑战在什么地方呢？因为国外的企业，它有强大的，等一会儿我会讲，为什么国外的企业，比我们有一些竞争的优势，这个竞争的优势之下，我们国内的企业，怎么来和国外的企业，在这么一种公平的环境之下来进行竞争，来体现出我们的优势，我们的优势在什么地方？我们怎么来发展我们的优势，来吸取国外企业的优势，这是我们必须来共同探讨的，我们必须了解国外企业的优势，我们必须来学习国外企业的这种市场营销的战略、策略，真正实现我们在这个市场上的一种竞争的优势所在。
对于任何企业来说，我们讲的是核心竞争力。今年早些时候，我们有一个国际核心竞争力论坛当中，我提出了一个“4＋1”的理念，对于一个企业来说，我们有4＋1的核心竞争力。一个企业它必须以4＋1作为它的核心竞争力，也就是说，资金、品牌、市场、技术，这是核心竞争力的四个基本，再加上一个非常重要的，是一个管理。如果你具备了这“4＋1”，你的企业是巨无霸的企业。如果你的企业有前面三项的任何一项，再加上一个核心竞争力的必不可少的管理，你的企业也有可能成功。这个系数是根据前面三项的任何一项，加上一个管理，是一个企业成功的根本。如果你的企业，前四项当中你具有更多的，你的企业的成功系数，要来得大得多得多。对于一个企业来说，你必须具有资金，市场，品牌，技术，你又一项，你都可以在这个市场上进行你的这种竞争。对于一个企业来说，你需要资金，你更需要品牌，也需要技术，也需要市场，国外的企业进入中国市场的时候，我把它从一到五进行了划分。一个国外企业进入中国市场，它的核心竞争力在什么地方，如果一家企业，它在中国，进入到中国市场以后，它的核心竞争力都是三以上，四以上的话，我们中国的企业和它进行市场竞争，将会处于非常的劣势。我们看一下，对于一般的国外企业，或者是我们所说的成功的企业，进入中国的市场的时候，它所具备的一定是一个资金的优势。因为它在国外，已经成功了。它需要扩大自己的成功，扩大自己在中国市场上的成功，因为它在国外的成功，使它拥有了巨大的资金的条件，他把他的资金带到了中国，这是我们中国企业和它竞争的时候，是一个非常的弱势。把中国的资金，作为非常重要的，所以一个国外的企业，进入中国的时候，他首先担心的不是资金，而是他有国外成功运作的资金的经验在里面，我们中国的企业，缺的是资金，每一家企业你面临的最大的问题，是资金的问题，资金的周转量的问题，不止是资金的基本运作。你需要通过资金扩大你的技术的投入，如果你没有充足的资金，你怎么进行你的技术的投入，下一代产品的开发。如果只是维系你的日常的运作的话，你的企业是没有竞争力的，所以每个企业需要有一定的这么一个资金，这个资金可以保证你，让你在未来的几年当中，有机会进行产品的投入，市场的投入，技术的投入，品牌的投入。你缺少乐观这样的资金，你的企业未来三、五年，一定是最困难的时候。
而恰恰相反，国外进入中国的企业，有了在国外长期成功的这么一种基本所在，因为它的成功，使得它在来到中国的时候，它已经带了足够的资金，它来到中国，它看中的，不是说中国未来一到三年的这种盈利，更重要的一点，是放眼未来的五到十年，也就是说，我在中国，我一到三年是投入期，需要有这么一个资金。国外的企业恰恰有这个资金，这是我们国内企业面临非常大的挑战。
当然我们现在有很多的方式，讲到资金的时候，我们完全可以采取国际运作的方式，这是我们中国的企业，现在在做，而且刚刚起步的一种方式。我们可以来进行一种国际资本的运作，包括我们国内的这种上市的方式。为什么我们要上市？很多的企业在做上市，上市有人在说，用一种通俗的语言是叫圈钱，很多的企业，我发现一个问题，圈了钱做什么，这是很多人困惑的地方。有一种误导，很多人圈了钱以后，是进行短期的投入，来进行房地产的炒作，这是很危险的。因为你的真正的强项不是在房地产，你真正的强项是某一个行业，某一个领域里面，你做房地产，永远做不过房地产公司。也有一些企业，拿下乐观这么多市场融资以后，钱不知道怎么办？这个钱第一对于股民来说，不是很好的交代，更重要的一点，你没有把这个钱用作来进行你的产品的投入，产品的开发，市场的拓展。我相信这笔钱根本就没有达到我们所说的资本运作的效率。资本运作钱到你的手里，不是买一个安心，而是要来运作的，如果没有运作的话，不需要圈钱的。如果你是一个企业，你要想一下这个资金用来做什么，这个有很多的理论性的东西在里面了。
再就是我们讲到国外的品牌，国外的一些企业进入中国的时候，他们带来的是一些品牌。虽然有一些企业，在中国没有那么大的品牌影响。但是他们在国外，已经有一些品牌的影响。在国外，他们进行品牌的宣传，比中国的企业，相应来说，要来得容易。这是我在品牌的优势上，一般放在三。对于中国人来说，已经有一种这种品牌的意识在里面了，更重要的一点，他们在市场运作的时候，把品牌是看作非常非常重要的核心竞争力在里面的，而我们却没有把品牌作为太多的。所以看到了，中国很多优秀的企业，做的非常非常的成功，但是他们有一点，这个品牌意识并不是很强，有一些非常成功的企业，他会进行多元化。多元化是一种，我们把它叫做整个风险，平摊的风险，是一种策略，但是你不要忘了，因为你的多元化，使得你的品牌受到了很大很大的挫折。因为你某一个领域里面，你是这么一个品牌，但是你进入另外一个场合，你就没有这个品牌了。当人们对你的品牌再也没有兴趣的时候，你的整体品牌形象，一定会受大很大的压力。这就是国外公司，跟中国公司最大的差别所在。国外的公司多元化经营，但是它是在一个非常狭隘的领域里面的多元化经营。而我们中国的很多企业，多元化经营，让你觉得眼花缭乱。刚才说的房地产，只要说眼前有什么赚钱的，什么都可以做，当然这是一种经营的手段，但是不要忘了，你在影响着你的品牌。一旦你涉足到一个你不是长项的，甚至有可能失败的领域里面，你所亏本的，不止是金钱，是一个无价的品牌。我们对这种品牌的意识，是我们中国的企业必须增强的品牌的意识所在。国外的企业带来的是一种品牌的优势，我们把它作为三是我们非常的优势。
市场，这是中国企业来到中国面临最大的问题，也就是我们中国企业，面临一个最大的，或者是我们最核心的一个竞争力，是我们的市场。我们中国的很多企业，有我们的营销渠道，这就是我们的市场，所给我们带来的核心竞争力。我们千万不能失去的是这种市场，是这种营销的模式在里面。国外企业应该来说，它的市场渗透能力，它的市场占有的能力，在整个四大核心竞争力当中，是一个非常非常低的，我把它放在二，甚至我愿意把它放在一。在一个进入到市场当中，是没有市场机制在里面，没有营销的渠道在里面，它怎么可能建立它的市场呢，需要花很大的时间，来建立它的市场的模式。
在很多的企业当中，我们讲到核心竞争力的时候，就是技术，任何的一个企业，都必须有它的技术。虽然有的企业说，一个技术型的公司，才要讲究技术，不是这样的。未来得社会讲到竞争，产品的竞争的话，归结到一点，就是你的技术的竞争，而国外的企业，在这个领域里面，有它比较强势的地方。因为在国外，有很多医药公司，比如说我们的辉锐（音）公司，有很多全球医药研发中心，就是他们公司的。他的技术拥有多项的专利技术产品，这是我们国内的企业不能具备的。它来到中国，带来的就是技术，不然它怎么可以进入市场呢？你不觉得很多很多的国外的公司进来的都是以技术来首先进入中国的市场，因为技术对他来说，是一个最最重要的核心竞争力所在。那么作这个领域里面来，我把它放在第四。
当然了，我们还不能忽略一个，我们把这4＋1的核心竞争力，是一个管理的核心竞争力。很多人都在讲，管理没有那么重要。告诉你一个企业的成与败，最终是绝对于管理。如果你这个企业缺乏一个很好的管理，你再有市场，再有资金，再有技术，一最终还是靠人来做的，如果你没有一个很好的管理体制，没有员工整体的培训、运作、流程等等一系列的管理，你的企业不是一个常青的企业。我们中国有很多优秀的企业，但是这种企业的管理，我们发现是取决在一个人上的，而不是取决在一个体系上的。一个企业的管理，必须以一个体系为主，我们看到一个中国的企业，跟外企的一个最根本的差别是什么，很多会讲了，外企，你看这个企业的高管，高层管理人员，不断的在变化，任何的一家企业不断变化。高级管理层变化了以后，企业的核心没有变，因为它的体系在。而我们中国的很多企业，因为一个总经理换了，这个企业有可能变成了一个边缘企业，因为我们太注重以某个人的管理，作为一种管理的体系，而不是说，以一个整体的管理体系来进行企业的这种管理。这是我们面临的一个非常重大的问题。
今天我们没有时间来讲整个管理，昨天我跟他们在讲，人力资源管理的管理体系，跟EMBA的学生在讲，讲到这个话题的时候，我把管理是作为最重要的核心竞争力。任何的一个企业，如果你缺乏核心竞争力，你根本不用谈任何的战略，策略。当你一个企业有着非常好的战略、策略的时候，也谁来帮你执行呢？如果你没有一个很好的执行者，你关在房间里，拿了国外的最好的战略、策略，对你有什么用呢？你根本不可能和国外企业竞争，跟你的竞争对手竞争，所以我们一定在我们研究企业战略、策略之前，我们先把企业的组织架构，管理的体系建立起来，也就是我们企业的文化，怎么把它建立起来，这可能是我们最重要的关键所在。
我们再来看一下跨国企业在中国市场营销的基本战略是什么？刚才我了解到，在我的上午可能讲的很多理论性的东西，我下面的嘉宾，也是讲理论性的东西多一点。所以我改变一下我的重点，我们讲营销的战略、策略，如果你讲到理论的话，这一套理论，都是以国外的理论作为基础，应用到中国的，所以我们讲外资企业的战略、策略，其实跟我们的学者，教授们讲的东西，没有太大的差别。而我只是说，从一个企业角度来看的一个战略、策略。学者可能是从学术的角度来看的，整个市场营销的战略、策略。但是这一切都是不矛盾，一个从理论，一个从实践。讲的根本点是一样的。从我的角度来讲，作为一个企业的主管，我怎么来看待，一家外企，在中国市场进行营销的时候，我们在做一些什么？
当所有的企业进入中国的时候，没有一家企业把中国这个市场，是作为一个短期的，一到三年的利润，来定它的战略策略的。我们都是把未来五到十年，在中国的全面盈利，作为它市场营销的战略，当你在进入中国市场的时候，我们看到的是未来的五年，十年。这对于我来说，因为我有一个一到三年的空间所在，我是一个在外企的一个高级主管的话，那对于我来说，我有很多很多东西，我需要来做，我需要做什么。刚才我说了，品牌的推广，因为衡量我业绩的标准，不是一到三年的业绩空间，衡量我是未来的五到十年，为了一个企业长期的发展，长期的企业发展需要的是什么？需要的是一个品牌，我们刚才讲到的，一个企业必须有自己的品牌，而且这个品牌，当人们想起这个品牌的时候，就会跟它的产品，跟它的企业形象，跟它的员工挂钩起来。那么在进行企业品牌宣传的时候，无论是从整个的企业形象的宣传，可以从几个方面进行宣传，一个是更多的是，大家都是在讲究它的产品，最简单的是通过他的产品，来进行他品牌的宣传，也有很多的是通过对中国的我一些产业的这种贡献，说我给中国的产业带来了什么，是一种良好的形象，来带动他的品牌的宣传。也有一些品牌，是通过他的质量，也有的是通过它的技术的领先来代表他的企业的品牌，也有通过他整体国际的知名度，资金的拥有量来推广他的品牌。在中国，一个成功的外企，最重要的一点，就必须是它的品牌。所以讲到国外企业在中国的时候，人们首先会想到那一系列的跨国公司在中国，他们在中国拥有的是一个品牌。
我发现，当人们现在在中国，讲到优质品牌的时候，更多的是跨国公司的优质品牌，而国内的一些企业的品牌，并没有那么大的核心竞争力。这是我们中国人需要反思的，为什么在中国的市场当中，而我们自己的品牌，没有占据市场品牌的主导，而是被一些跨国企业的产品占领着。照理来说，我们在中国的这种本土营销的策略，市场的占有率，一个品牌跟市场占有率是非常相关的。我们拥有了中国的市场，而我们不拥有市场的品牌，因为我们忽略了品牌的宣传，或者说我们曾经拥有一个非常好的品牌，但是由于种种的原因，我们却没有把这个品牌保持住，今天我的演讲是一个中立的角色，我不代表任何一家公司，我没有办法举例。我很多的演讲当中，举过很多的例子，中国品牌的兴衰史，外国品牌的建立，中国有过很多很多的品牌，但是这是非常昙花一现的，这是非常重大的损失，品牌的损失，比任何的损失，都要严重。我们讲到央视，为了一个品牌，你要花几个亿，在这里面做宣传。但是你不要忘了，花这几个亿值得，如果你把这个品牌继续带给未来的五年，十年，做央视品牌宣传非常非常值得。如果你只是为了今年一年的销售，某种意义上，不一定回报来得那么多。这种品牌的宣传非常非常的重要，如果你要把品牌更好地利用起来，我相信，这个价值会来得更大。所以我们对于一个品牌的宣传，这是国外企业，做的非常非常有效的。那么我们应该从中来学习的一个地方。
国外企业进入中国的时候，因为我们看到的是五年，十年的长期的战略，他需要在中国建立长期的行销的体系，他行销的体系，一定是首先采取国外的行销体系。他某家公司，在国外是做直销的，他来到中国，肯定首先采取是做直销，同样他采取分销渠道方式的话，来中国，他会建立它的渠道。他绝对不会说，来到一个新的国家，采取一套新的这种理念所在，他不会来做他过去没有尝试过的东西，外国人做事非常非常的保守，是因为他不愿意来跨越，来创新，在这个营销的角度来创新自己。所以说，一定是来推行他们本国的营销的成功模式。因为它在本国成功了，他相信在国外，它的安全系数，已经要高得多得多，这就是它在国外的一个行销的模式在里面。它更看重的是市场份额，特别是对于一些关联性的产品，如果说一些高科技的，人们看重的是什么？是我们所说的标准，市场的标准，对于一些高科技的，来得比任何的都重要。因为占领了标准，就等于占领了市场，所以他会把最大的精力，放在市场的投入，这个市场的投入，就是为了占取你市场的份额。所以说在一个外企，我们在研究我们在中国运作成功与否，对于美国总部来说，欧洲总部来说，如果只看一个数字的话，看的是在中国的市场份额的占有率，这就可以看出来，一个市场份额的占有量，他不是看的利润，一旦你占取了市场，市场份额占到最大，这个时候，整个价格由你来定的。所以利润对于他们来说，不是那么的重要，我只要把市场占有住了，五年以后的市场是我的，价格就是我的了，利润也是我的了，就是这么一个简单的逻辑所在。这就是外企看手机也好，手机他看好的是市场份额的占有量，特别是一些高端的，我们看到手机，手机的市场占有的份额，是直接跟他的销售，我们所说的销售额挂钩的。但是你知道，在手机这个行业里面，最重要的占有市场份额是在什么地方？是后端的手机后端的平台，是用谁的，这个对于他来说，是最重要的。所以诺基亚也好，爱立信也好，摩托罗拉也好，不是看前端，这是一个短期的经济效益，长期的经济效益，是看后端的平台。采用谁的标准，未来得失长就是谁的。如果你跟外企在进行竞争的时候，打他最痛的地方是什么？是它的市场份额，如果他占不到市场份额，他会千方百计占领这个市场，跟这个市场进行抗衡。他会不惜成本进入这个市场，外企在中国，就是要这个市场份额，有了这个市场份额以后，就有市场空间，就有价格空间，就有利润空间所在。
在同样一个不可忽视的地方，它采取的是全球统一的价格，很多人都会讲，中国这么一个市场，中国的经济消费，在那么低的情况之下，为什么国外的一个产品来到中国以后，没有降价。麦当劳没有降价，英特尔也没有降价，所有的企业，几乎在中国都没有采取降价的体系，这是为什么？照理来说，在中国应该可以降价，不要忘了，它有一个战略的根本核心是什么？是一个全球的统一价，因为毕竟中国在它的全球战略策略当中，只是它其中的一部分，他不希望因为在中国价格体系的崩溃，造成了它全球的核心业务的崩溃。因为它知道，中国的业务量，在目前来说，永远不可能占到他本国业务的一半，永远也不可能占到。这个时候，他看重的是稳定本国的业务，对于他来说是最重要的。因为它有一个主营业务，国内毕竟是他第二项的业务，如果是影响了主营业务，什么时候才会影响主营业务。唯一的一个方面，就是它的价格。我们想一想，某一家芯片公司在中国卖的价格是它在本国卖的的三分之一的话，中国会把他的芯片全部收购下来，再返销到他们本国去。所以他冲垮的是他全球的价格体系，所以他守的绝对应该是价格，他通过其中变更的方式，让你感觉到他的价格体系，是对中国的优惠。比如说一些大型的厂商，他们在中国，你会发现，他在中国，有的时候，这个折扣率可以达到90％。我们把它叫做标价一百块钱的东西，它最终的成交价格变成了十块钱，我们就说中国赚了，赚了很多很多。一百块钱的东西，怎么在中国只卖十块钱，一定是对中国的优惠，告诉你，根本就没有优惠。为什么，他把自己的价格，原来是十块钱的价格，定位成了一百块钱。他没有办法来冲垮他的价格体系，但是他又为了迎合中国客户心理的需求。因为中国人觉得你给我面子，最大的面子，我跟我的老板讲的时候，我从这家公司拿到了90％的折扣，你看我跟人家交涉的本领有多高。你看到的一个非常重要的方面。国外的企业在中国，他们所进行运作的，更多的是一个整体的、全球的价格体系，不会因为中国的市场，来进行价格体系的崩溃。这就是我们在跟国外的企业进行竞争的时候，我们必须看到的一个价格体系上面，我们必须知道它的底价在什么地方，可以看到它的底价是不会变的。你了解他的底价以后，你跟他进行价格竞争的时候，你没有必要。如果你觉得，你的产品跟国外的产品，有很强的竞争力的情况下，或者是你的产品的质量，跟他是同端的时候，你没有必要把你的价格降到是国外产品的三分之一，因为他的价格降不下去，他永远是保持在他的价格体系当中去，你如果降了，客户确实是选择了你的，但是你的利润空间是没有的。当我们在了解国外企业的价格体系以后，对于你来说，你在竞争的时候，你不是靠价格来竞争的。因为一个产品国外企业报价一百块，如果你的整个的技术，产品的性能，跟国外企业相同等的情况下，你报八十块，我们中国的企业也会来采购你的。如果你的产品质量非常差的情况下，你报十块钱，中国的企业也不会采购你的，因为你满足不了他的需求。这样的比较情况之下，你应该看到了，你要了解国外的价格体系，来进行你的价格体系的定位在里面。它的产品策略也是非常清晰，很少很少有国外的企业，来对中国的市场，在目前的情况之下，里进行一个新的产品的策略。所以说你只要了解国外的产品之后，你就可以知道，他在中国的产品市场策略，我们进行我们的产品定位的时候，可以直接跟国外的产品来进行竞争。
更重要的一点，我们刚才讲到核心竞争力非常重要的部分，是我们跟管理的竞争。这一点，我们中国的企业，必须学习他们的管理体系，学习他们成本的降低。因为一个管理带来的不止是一个体系，人们在讲到这种人力资源方面，很多人都会讲，外企的管理比较好，为什么说外企的管理比较好呢？大家看一下外企，外企里面的管理，都是我们中国人在做管理，很多的企业都是我们中国人做管理。为什么中国人在外企做管理就做得好，在中国的国企，或者是民营企业里面，做得就不如他们呢，我只是说通常的情况，当然有一些国企做的非常非常好。为什么有这样的情况呢？因为我们没有一个管理的理念在里面，我们没有一个管理的体系在里面。同样的人，到一个企业里面可以做好，一个企业里面做不好，不是人的问题，而是体系的问题。所以我们中国的企业，必须建立我们自己的这种管理体系在里面，通过我们自己的管理体系，来提升我们的竞争力，提升管理。因为最终带来的是利润，因为你有一个好的管理，好的体系，整个流程的管理，降低了你的成本，提高了你的生产力，提高生产力的时候，我们所说的一个好的管理在做什么？好的管理就是不断的来提高你公司的竞争力，激发每一个员工的潜能，这是我们在座的每一位，你们都是一个管理者，你问一下你的管理，你给公司带来的是什么？什么叫管理？管理的人员是剩余的人员，怎么样才能体现剩余价格人员的价值，人员的管理是什么，是不是你让你下面的员工，把他的潜力激发了20％，也就是说，过去他的潜力只有100％，因为你的管理，把它变成了120％，这20％就是我们的利润空间。在座的企业，我想很多都是企业家，或者是主管，你应该知道，你们企业的利润，有20％以上吗，很少很少。你想想，因为你的管理，你的这种流程的管理，特别是你人员的管理，使得你的企业的人员消费，降低了20％，这个20％降低了，就是说你激发了他20％的潜力以后，你不觉得你在为公司创造巨大的利润吗？公司的利润，都是通过管理创造的，所以管理对于一个企业来说，起着这么重要的职责在里面。
什么样的人员是一个销售人员？什么是一个好的销售市场人员？我也经常在面试市场销售人员，其实这个市场销售人员面试挺难的，很难很难，你说经验固然是很重要，什么最重要？有没有定性的方式来考核一个员工，我在不断的思考我自己，不断的来开发自己，所以我想了一个东西，跟大家共同分享一下，你们拿回去看一下，对你有没有启发。下面我有几道题，这几道题目是我用来考核我们公司的销售人员的，有一道题，还有一道题是考核我们公司的市场人员，有的时候，也考核我的管理。有三道题，我曾经在外面扬言过，只要有谁答出来其中的任何一道题，我就会给他一个工作，这道题就是一道销售的题目，一点都不难。
这道题目就是说，某电脑公司职员小王误将售价为2万元的手提电脑以1.2万元的价格卖给顾客张先生，作为小王的经理，请你写一封信给张先生，要回未付的8千元。所有的手续都是合法的，我是张先生，我从你这儿买了机器，有发票，所有的东西都是对的，张先生说，法律上我是非常非常正确的。小王没有办法，因为这个原因，他也确实是没有做好，他自己做错了，这个对于公司来说，本来卖一台笔记本电脑，可能只有五百块钱的利润在里面。这么一个差错，造成了八千块钱的损失，可能损失是偏大了一点。这是考销售，靠管理，说起来很难，也不难，说起来简单，我可以告诉你，真的是很难，这是我经常用来考我的下面的有一些经理，高副总经理的人拿过来考一下。有些是销售人员，当然不是说他没做出来，我就不录用他，没做出来，我肯定会录用的，但是考出来了，我一定会录用的。这个是考市场人员的，市场人员是什么，销售人员考的东西非常简单，销售的一种策略，我们把它叫做敏锐、直觉，这个是市场，市场是要什么？市场是要灵感的，做市场就是一个灵感，这种灵感一出来，比什么东西都好，比你花在多的钱都好。
某电视台著名节目主持人，因为个人发展原因，他要离开她原主持了两年的节目，和喜欢她的观众，请帮她写一篇告别词作为最后节目的主持词。这是一个真实的案例，我们刚才这两个都是发生过的真实的案例，确实她有那么多的观众，总得有一个告别，不能说这个主持人突然间明天就不在了，因为他有一群忠实的观众在那里，但是她确实不知道怎么样去讲，这是一个灵感，市场就是一个策划，一个灵感。
还有一道题，这个也是一个相对应的一道题，还是比较有代表性的，也是市场宣传的一道题，考市场人员的，也是一个真实的故事，里面有很多的背景，其实我有很多很多类似的题。让我来面试，太累，特别好的人，先给他做一道题，拿过来给我看一下，我差不多就知道这个人在一个什么样的层次上面，应不应该进行下一道的面试，有的时候我这个题是开卷的，可以给你想一个星期，两个星期，想好了，你带过来，还是一样的。我曾经承诺过的，今天也还可以承诺，如果你做出来了以后，如果你想在上海，或者是北京，有一份类似的工作，可以考虑。有一个答案在那里，你跟它比，如果你跟他很相近，就是答案。因为最近的话，你把你处在一个客户面前，电视台的播导面前，你最能接受的东西，就是最好的答案，我们这里有一个标准的，不能叫是标准了，就是大家公认的比较好的答案在里面。如果你比它更好，那将是更好的，因为这个答案，大家都知道，最终的是消费者来接受，是我们的电视观众，最终的是那个张先生，花朵乐观一万块钱买电脑的，他能接受才是可以的。我也会给你一个答案，你是张先生，因为这封信你才愿意交出去，这是非常简单的事。
非常抱歉，因为时间的关系，我没有把我一些真正的营销，好在我刚才跟主办单位进行交流的时候，他们跟我讲了，这两三天当中，很多的专家学者，他们讲的更多的是从营销的策略、战略，也就是我刚刚，胶片当中有一些共通的东西在里面。这些共通的东西，他们讲的可能比我更有深度，更从一个专家、学者的角度来讲，所以说，我还不如把这个时间留给这些专家、学者，而我讲的更多的一点，我是从外企过来的人，把外企的信息告诉大家，外企是怎么来做市场的，做管理的，做产品开发等等一系列的定位，这个告诉你们，使得你们更好的在未来竞争当中，了解一下外企是怎么运作的。更重要的一点，不止是了解和他竞争，我希望我们中国的企业，可以从中来学一些东西，这是最重要的。我们竞争不是最终的目的，竞争我们今天要的是，我们来提高自己，才是最终的一个目的。提升了我们自己，某种意义上说，也是提升了我们的竞争力。因为提升了我们自己，我们可以在市场上占有更多的份额，可以创造更大的利润空间，由于时间的关系，我再次感谢大家！
王富荣：谢谢唐先生，唐先生用了一个小时，给我们做了一个非常有价值，非常有实际内容的演讲，由于时间的限制，唐先生还有很多的内容没有讲清楚，我们的论坛也积极倡导大家做互动交流，我们留出五分钟的时间做提问交流，因为大家都知道，唐先生出任微软中国公司总裁以来，有非常好的业绩，其管理的风格，也被中国的媒体所认可，所以大家有一些问题，可以向唐先生发问。
唐骏：其实我很希望有这种机会跟大家交流交流，对于来说，我是一个职业经理人，对于一个职业经理人来说，我希望有一些东西想跟大家分享。当主办单位跟我提出来，要我来参加这个论坛的时候，我跟论坛讲得非常清楚，我不会利用这个机会来对公司做任何的宣传，大家可以听到了，我的演讲里面，没有提那两个字，一个地方都没有提到，我现在也不提。为什么呢？因为我觉得我不需要，本身我是一个职业经理人，今天我不是一个某某公司中国区总裁的身份来讲，我是作为一个职业经理人的身份来讲的。我就希望，通过这么一种演讲的过程，来跟大家分享一下，我对于国外企业运作模式的了解，更好的来分享一些经验。很多的国外企业拥有的经验，有很多可以借鉴的地方。大家可以看到外企的方式，我们所说的战略、策略，市场上的跟客户的打法，几乎都是统一的。什么企业，他们做的这种打法，都是统一的。为什么呢？外企有外企的打法，市场的策略，营销的策略非常非常的简单，也非常统一。而我们中国企业的打法，真的是叫做五花八门的打法，很多很多。当然中国需要中国的这种特殊的打法在里面，但是如果我们借鉴一下，国外的这种成功的传统的行销市场模式的话，真的可以来提升我们中国的很多企业的核心竞争力。这是我愿意跟大家分享的。同时我也观察到，哪怕这些人员的管理，其实人员管理真的很重要，大家可能对于人员的管理都忽略了，你可以看出来人员管理，很多人开玩笑，外企来的人，跟其他企业出来的人的表情都不一样。当然不一样了，外企的压力大呀，我们再想一想，为什么我们中国的国企，也不把压力弄得大一点呢。
？4＋1的核心竞争力，日本企业为什么经营很困难？
唐骏：可能大家对于我的背景不是很了解，我曾经留学过日本、美国，我对日本的企业为什么在中国不成功的原因，我比谁都了解一点。日本企业不成功的关键是什么？日本企业不成功的关键是一个整体的形象没有做好。作为一个国家的形象它没有做好，国家的形象意味着什么，是意味着一个品牌，虽然你说日本的索尼很好，日本的松下很好，但是当人们讲到日本的索尼的话，总觉得缺了点什么。讲到齐齐哈尔的事件，为什么日本政府在这个事件刚发生的时候，就主动提出来，我来进行赔偿，我来进行勘测，就主动型的，而且非让中国来进行诉讼的时候，才说我拿出一亿日元来进行赔偿，你不觉得被动的国家的战略，策略是一个巨大的失败。谁都会犯错误，没有一个国家，没有一个公司不会犯错误，但是在一个错误的基点上，你是怎么纠正你的错误。日本没有想到齐齐哈尔的事件，完全可以改变日本的某种形象，如果当事发生的一天，日本就采取一种比较友善的，特别主动的一种战略策略，我拿出十亿日元来抚恤这些受害者，再拿出多少来进行全面的销毁，他没有做，因为整个国家的形象，让国人感觉到，这是一个让我们永远解不掉的节。人还是有一点点民族情绪的，不能不否认，这种民族情绪导致了他的企业在中国，不能说是没有办法成功了，还是会有一定的困难了。我希望大家对我多点支持，多点关爱，多点同情理解！
王富荣：我们特别感谢唐总精采的演讲！
唐骏：感谢给我提出问题的人，谢谢大家！（返回目录）