如家酒店：拓展连锁经营新路径--招商--人民网

6年前，首都旅游集团、携程旅行服务公司联手创建了如家酒店连锁；2年前，如家成功登陆纳斯达克，成为中国酒店行业海外上市第一股；3个月前，如家收购上海七斗星商旅酒店旗下的26家连锁酒店，成为我国经济型酒店行业内最大的一次并购案。如家成长的启示之一是抓住市场空白、创新商务模式将给企业发展带来质的飞跃。
6年前，北京一间简陋的地下室里，首都旅游集团的梁日新带领着她的创业团队开始策划一家新型的经济型酒店；6年之后，这家名叫如家的新兴企业，旗下已有200多家酒店，业务覆盖全国50多个城市。短短6年时间，成为经济型酒店行业领跑者，如家走过了怎样的一条道路，记者近日走进如家，试着去寻找答案。
细分市场 创造酒店新模式
如家的诞生，根植于旅游业发展的大环境。与大众旅游伴生的是相应旅游设施的改进和旅游行业结构的调整。
对于创业者而言，不是缺乏新的市场机遇，而是需要发现。当年，携程网创始人季琦注意到一位网友抱怨预订酒店的价格太贵，他对携程网上订房的数据做了分析，发现除高星级酒店之外，国内没有既舒适且价格适中的酒店。此时，一个利用携程网的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源、建立一个酒店业连锁品牌的想法逐渐成型。随后，季琦找到北京首都旅游集团，两家一拍即合。
如家酒店CEO孙坚认为，针对酒店行业的经营现状，在行业的不对称发展上能发现一些机会――――高档酒店舒适、豪华但不经济，经济的酒店却不够安全和卫生，这是市场中的一个空白。孙坚说：“如家抓住了这个空白，坚持走专业化的道路，拓展自己的发展空间。”
在酒店的设计上，如家借鉴海外同行的经验，突出住宿功能，其他功能简化甚至取消，其核心在于服务有限、设施简约、价廉物美，目的是提供相对于中高档酒店的全套服务中的有限服务。
因此，如家就在高星级酒店和传统社会旅馆的基础上，重新勾勒酒店的定位，在突出了住宿的基本功能之外，同时添加清洁、便利、温馨等要素。孙坚表示，一个品牌的定位要直接体现在产品上，而且这个产品是要被顾客体验的，所以当如家定位了品牌含义之后，第一步就是对产品进行了创新，更注重“家”的实用性、“家”的便利性和“家”的亲情性，推出了属于如家自己的经济型酒店模式。
基于“家”的实用性，如家剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰、享受服务以及娱乐设施，不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施；不提供星级酒店的功能服务，如购物区、会议场所等。
基于“家”的便利性，如家从成立之初就借助携程网的客源优势，建立了网上预订系统，又综合运用IT技术通过建立中央预订系统，设立全国订房电话，组建嘉宾俱乐部等形式，使得宾客在如家的各家酒店都能享受到方便与快捷。
基于“家”的亲情性，如家引进专业设计人员，通过精心规划使服务和产品的效益达到最高，从而为客户提供干净、温馨的经济型酒店产品。比如，在如家酒店客房的书桌上摆放几本书，提供免费上网等，在细节上尽可能营造出家的温馨。
孙坚告诉记者：“其实不需要很多招，只要一招，就能让一个酒店更为贴近一个‘家’。而所有的招，都是从消费者的角度出发，让消费者能够实现适度消费。”
价值延伸 培育服务精神
以服务吸引客人，是如家的发展目标。酒店行业作为一种需要人与人面对面交流的行业，需要员工发自内心地对酒店品牌认同，需要员工在举手投足之间都展示出对酒店的爱护、对消费者的尊敬。
在如家上海陕西路店，店长助理应芳告诉记者：“我们这里商务大床房是每天239元；标准双人房A是每天239元，标准双人房B是每天259元。”记者问道：“这里也不是单纯强调便宜吗？”应芳说：“我们一方面讲究经济的价格，另一方面讲究周到的服务，我们是以服务吸引客人，还不是单纯用价格留人，比如说我们在十步之内就要注视客人，五步之内就要打招呼，要双手递送物品，还要让顾客时刻看到微笑……”
这种服务精神来自于如家对品质的坚持。孙坚接任如家CEO时，如家刚好制定了16本标准作业程序，这16本厚厚的手册成为如家每天运作的规范，详细规定了从店长到清洁工每天该做什么事情、什么时候做。
例如，开门动作也有规定，任何工作人员要开客人房门一定先敲三声，说一声“服务员”，客人答应后，开1/3门，再说一次“你好，我是服务员”；在旅馆内看到客人，所有员工都要主动打招呼，并且直视客人的眼睛，任何人违规，都要受到扣分的处罚。
为了考核落实程度，每年如家都要抽查，每家店每年不定期都会有两次的彻底检查，每一季都有总部派出的“神秘嘉宾”到全国各店暗中检查，以提升服务品质。
背诵标准作业程序是枯燥的，孙坚就在店长年会上举办如家标准化管理知识竞赛，包括他本人在内都参与这一活动，让员工在轻松的氛围中，掌握标准化管理规则。“规范是死的，标准是严厉的，这是颇具挑战性的工作。”孙坚说，如家每个人都受到规范的制约，但是如果公司文化没有感情的润滑，就会缺少活力。在各地检查分店时，即使看到员工犯错，他也不会出言斥责，因为系统会处罚做错的人，靠建立机制而不是发脾气。
对孙坚而言，他每天要问员工与自己的是：“你做了吗？你做好了吗？你每一天都做好吗？”“吾日三省吾身。”在孙坚看来，只要每天鞭策，如家就会跑在竞争者的前面；只要每天坚持，如家员工身上就能闪现出服务精神。
也正是基于如家内部这种服务精神，如家建立了自己的管理培训学院，主要针对酒店内的管理人员进行培训，定期举办培训班，帮助新员工接受全新的如家理念，让如家的服务精神成为其行动指南。同时，培育店长的进取精神，勇于面对竞争，勇于开拓进取。
发展提速 实现规模“复制”
依托现代化的信息技术以及在美国资本市场的融资，如家在短时间内完成了连锁酒店的快速复制。
从2005年担任如家的CEO开始，孙坚的一个主要任务就是“规模化复制”如家。
首先，规模化复制能力是连锁企业的核心竞争力，这是孙坚在百安居工作经历的最深体会。因此，孙坚到如家后做的最大一件事情就是将如家从产品提升到产业。孙坚表示，过去如家更多关注的是怎样在产品上提升，例如怎样改善客房设施来满足客户需求，而提升到产业则意味着要研究如何快速复制，从地区到全国布局。
其次，经济型酒店行业的快速发展，给如家造成了规模化复制的压力，商务部与中国饭店协会发布的《2007中国经济型饭店调查报告》提供的数据显示，截止到2006年底，住宿业市场上的经济型酒店连锁品牌近100家，开业店数超过1000家，同时世界著名的经济型酒店品牌也陆续进入中国，如雅高集团的宜必思、温德姆集团的速8、洲际集团的假日快捷等纷纷瞄准了亚洲市场。企业竞争犹如逆水行舟，不进则退，对于连锁型企业来说，快速复制就是其生命力的象征。
再次，连锁经营也便于建立CRS中央预订系统便于获取更多客源，同时也可以形成每个酒店之间的联系，实现酒店之间的客源调配。实行统一标识、统一规范、统一管理、统一销售的连锁型经营模式。从消费者的角度来看，为了消除消费者面对陌生产品的“消费防御心理”，就必须在不同的城市，让不同的消费者都能看到相同的“如家”，这才能使如家的客源得到最大限度的保证。
在“规模化复制”中，如何保证不走样是孙坚必须解决的问题。孙坚认为，规模化的关键是加强系统的打造。如家投巨资开发了管理系统。新的管理系统在技术应用上的更新，改变了传统酒店运用人力对信息的整合，并且把管理平台、采购平台、财务平台以及信息平台四大系统进行整合和连接，使得如家在酒店业能够有一个非常好的信息化的平台和综合的分析以及运用能力。
由于有了新的管理系统，每天一打开电脑，孙坚就能看到前一天的所有如家酒店的经营数据和客源结构。每月各店的成本情况也会自动出现在屏幕上。这种新的管理系统，成为孙坚复制店面的利器。
在进行系统化变革和创新的进程中，孙坚对如家在管理标准化方面进行了大刀阔斧的改革。对标准化的管理，孙坚认为：“连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须标准化，产品、服务都包括在内。”孙坚将如家的标准化落实为具体的行为准则。以开店选址为例，工作人员拿着事先制定好的规范性表格，将待选地址的方位，与附近交通中心、工业园区、商业中心的距离，当地租金等因素一一填写好，就可以形成完整的开店参考数据。
同样是为了保证复制不走样，如家的连锁扩张策略是直营与加盟同步进行，比例是7:3。孙坚认为，如家还是一个新生力量，品牌还没有强大到可以掌控加盟店，因此如家在进入新市场时一定是要开直营店，等开到一两家店之后再考虑加盟；同时，如家的加盟店采用“加盟＋派驻管理”的模式，加盟店的总经理是如家的员工，这样才能保证如家品牌与服务的标准化。
此外，2006年如家在纳斯达克成功上市，解决了如家迅速扩张急需的资金问题，极大提升了如家扩张的效率。可以说，如家酒店上市使如家如虎添翼，如家从成立到拥有第100家酒店用了4年的时间，从第100家酒店到第200家酒店只用了14个月。
但是，扩张是一柄双刃剑。孙坚对此有着清醒的认识：“如果每年新开10家店以下，的确可以保持每家店都做得精，而当你每年需要新开1000家店时，就需要在速度与质量之间建立平衡。”为此，如家建立了完整的质量监督体系，比如，每3个月聘请酒店专业调查公司人员为“神秘嘉宾”调查酒店，每半年总公司检查每一家酒店，检查项目共有436个，所有检查结果跟酒店经营者的薪资挂钩。
“对于如家来说，我们要做到在快速扩张的过程中保持质量稳定。”孙坚说。从如家发展远景来看，如家今年预计再开店180家，在未来3年至4年内，将开店1000家，进入世界经济型酒店前三名的行列。在孙坚的计划中，随着出国旅游人数的迅速增加，如家也将伴随着游客的脚步走出国门。
经济型酒店：成本控制是关键
有专家认为，成本的增加是经济型酒店所面临的首要问题。如家在发展过程中是如何进行成本控制的？记者就此问题采访了如家CEO孙坚。
记者：如家在单体店中是如何控制成本的？
孙坚：目前来看，如家室内设施的成本控制比较稳定，能源、网络加起来的成本占到所有直营店总营业额的10％以下。在易耗品的成本控制上，如家极为节俭。任何一个细微环节，都能省出利润来。比如，牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费。对于新入住的客人，如家换上全套干净毛巾、床单，如果已入住的客人没有需要，床单并不是每天更换，而这并不影响客人的睡眠舒适度，又节约了成本。
记者：如家在扩张中是如何控制成本的？
孙坚：目前，如家直营店的物业租金成本大约占到总成本的20％―30％，对这一比例的控制将在长期内保持平稳，将土地成本转嫁、提高经济型酒店房价的可能性很小。而如家酒店寻找、改建的物业，大多数为闲散物业，如家的快速扩张之路不会受到物业供给成本的制约。此外，对于酒店行业来说，每5年至8年需要重新装修，其装修费用很高，摊销金额也很高。此时，最担心的就是原材料价格上涨这一不可控因素。比如，2005年全年，由于铜价上涨带动电线电缆价格上涨，虽然在所有成本中这不占较大比例，但我们对于成本的控制非常严格，一个微小的变动也能够显现出来。当这一情况出现后，如家管理层联合工程技术人员对酒店设计作了全面分析，通过略微改动房间贴角线、吊顶的技术指标、节约室内油漆成本这些不影响酒店品质的成本控制，抵消了电线电缆价格上涨带来的成本增加。
记者：降低成本如何与保持酒店品质相结合？
孙坚：我们有一个非常好的管理平台，管理层能及时看到酒店的运营状态，不尽如人意的地方能马上找到城市总经理和店长讨论解决。从目前来看，低房价、高入住率、低成本是经济型酒店盈利的基本前提，由于房价基本无上涨空间，保持高入住率就成为经济型酒店的生命线。因此降低成本这一硬指标必须和保持酒店品质这一硬要求相结合，不能以降低成本为理由来损害酒店品牌，这样最终将得不偿失。此外，经济型酒店要成长为一个世界级的品牌，需要企业家踏踏实实地经营，专注地发展。（记者 李治国）