IT经理世界 |连锁酒店路线之争

连锁酒店路线之争蔡一飞
究竟应该用连锁的方式做酒店？还是用酒店的方式做连锁？

今年春节后，如家连锁酒店的第100家店——上海松江工业区店开业，如家以其惊人的速度至此三年放大了100倍。2002年6月，第一家如家经济型酒店在上海开业，而2005年一年，如家就新开了50家连锁酒店，进入了一种疯狂状态。
如家、锦江之星这样的连锁经济型酒店模式基本上都发源于上海，但是自2006年以来，经济型酒店拓展的脚步已经跨出了上海及周边地级城市，向京津唐区域进发，并逐渐深入到广东深圳以及内陆地区的省会城市。
事实证明，经济型酒店正在受到前所未有的追捧，不论是顾客还是资本，平均超过90%的入住率，几乎已经创下了国内酒店行业入住率的奇迹；3年100倍的扩张，同样创下了国内酒店发展的奇迹。
而这样有些夸张的发展速度还将继续。数据显示，目前中国每年商务旅游市场消费额已达2000亿元人民币，因此行业人士相信，3到5年内，即使出现10家左右不同品牌的连锁经济型酒店公司，也依然不会达到市场容量的上限。
从目前的市场情况看，两股力量正在成为该业态的主力，一类是以锦江之星为代表的传统酒店经营型集团，一类是以如家为首的投资型企业。由此产生了两种截然不同的运营逻辑。
传统的模式
根据国际惯例，经济性酒店最本质的特点，就是价格便宜并提供有限服务。
酒店型经营集团习惯性地遵循这种传统酒店的发展模式。对于由锦江集团完全控股的“锦江之星”来说，经济型酒店模式再独特也始终无法超越酒店这一业态本质，因此，“锦江之星”一直由熟悉酒店管理流程的专业人士来经营——锦江之星掌门人是拥有20多年酒店管理经验的锦江集团老员工徐祖荣，他曾担任过上海龙柏饭店、上海国际饭店和锦江集团美国加州公司的总经理，自1997年“锦江之星”成立以来，徐一直担任董事总经理职务。
国际上成功的酒店集团一般会在高、中、低各端市场分别采用不同品牌，形成一个完整的酒店管理体系，占领各个细分市场。尤其是在高端市场成功建设豪华酒店品牌的大型酒店集团，都会拓展资源丰富的中、低端市场。
10年前，当时已经成为国内最大的酒店管理集团之一的锦江集团意识到市场空间的存在，于是创造了“锦江之星”，这不仅是国内最早进行经济型酒店尝试的企业，也为未来上海成为中国经济型酒店的发源地奠定了基础。
目前为止，有 129家自主酒店的“锦江之星”已经达到全国最大的规模，但是在最初的五六年里，锦江之星仅仅发展了10余家店，这和其他竞争对手的疯狂发展速度相去甚远。
第一个“吃螃蟹”的企业必然承担着培育市场的任务，“锦江之星”也是如此。“每一个做经济型酒店的企业，都会先来锦江之星看一看。”锦江之星旅馆有限公司市场部总监张泽说。如今各大经济型酒店在经营模式、产品结构上都呈现出了同质化的趋势——大约100~200间客房/店，简单的餐厅和商务中心，以及100~300元的定价，尽量精简的服务人员——严格控制各项成本，在有限的收入空间中谋取利润。
经济型酒店产品结构的完善、市场的日益成熟，显然得益于最近若干年，诸多市场竞争者的共同努力，但是拥有9年历史的“锦江之星”显然起到了产业启蒙的作用。徐祖荣多次提到的“让旅客洗个好澡、睡个好觉”的理念，现在，已经被全行业所接受，并成为行业的经营标准。
然而，尽管“锦江之星”开创了商业模型，却没有因为先发而获益，“锦江之星”有关人士称，这是因为公司管理层更欣赏“厚积薄发”的发展道理，他们相信，酒店规模的形成在于长期的资金、经验积累。这种理念的形成，据称完全来源于其几十年专一的酒店管理文化，尽管锦江人也明白，酒店行业具有相对成熟的模式和稳定的投资收益，是一种非常不错的投资载体。
“也有很多风险投资找到我们，但是我们一概不要外来的投资，因为酒店行业追求的是长期回报，过多的投资会改变酒店业那种持之以恒的经营方式”。张泽补充说。

专业化经营成了“锦江之星”坚持9 年的发展策略 （如右图）
因此在进入这个行业10年以后，锦江之星坚持其对锦江酒店集团的归属性，最近又有消息称上市公司G锦江（60075.sh）还将增持锦江之星。另一方面，锦江之星酒店终于决定将其日益成熟的运营模式进行输出，逐步放开特许经营。
按国际市场的惯例，中低端酒店特许经营店平均比例高达65%，而目前锦江之星的比例是1/3。徐祖荣一直小心翼翼地控制自己的加盟店数量，因为在诚信度偏低的中国市场，管理加盟者一直是个令人头疼的问题。徐祖荣的计划是，在2007年以前，加盟店的比例控制在总店数的40％；直到2007年以后企业进入快速增长阶段，再将这个比例颠倒过来，60%做加盟、40%做直营。这一方面是考虑中国市场的成熟过程，另外也考虑到了风险。
锦江之星并非孤军奋战，和它同样走酒店专业化发展道路的公司还有很多。如来自法国的酒店管理集团——雅高。
雅高的做法甚至更彻底。根据计划，未来3年内雅高将投资2亿美元在中国投资50家“宜必思”经济型酒店，这些酒店不仅将100%是雅高直营店，而且采用的还是购买土地、自建物业的运营方式，这种模式和现在中国市场上主流的租赁物业方式相比显得风格迥异。
酒店业的第一大资本支出就是房地产，但是雅高过于“专注”的操作模式，也遭到行业人士的置疑——过高投入会不会成为其在未来的绊脚石呢？
连锁本质
相较而言，速度几乎是如家的代名词，在如家的投资结构中，不仅有携程这样的酒店行业下游分销商，也有首旅集团这样的专业企业，更有来自IDG等的风险投资。如果说如家的首席运营官选择来自首旅的梁日新担任，代表着如家最初起家时也是非常注重发展经济型酒店的酒店行业本质，但是2005年孙坚走马上任如家CEO之后，却产生了更加重要的转折。
这位从百安居营运副总裁的位置上“转会”到如家的CEO，在此之前长期从事连锁零售业，在去百安居之前还在易初莲花工作过。孙坚的到来，也从此确立了如家的新道路——用酒店作为载体来全力发展连锁。
对于为何选择孙坚，如家称在其快速成长过程中，管理标准化的迫切性渐渐出现，形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度需要进行统一。如家开始寻找更适合新要求的职业经理人，但是他们认为，酒店行业人士过于专注酒店细节的管理，而忽视了发展连锁这一业态本身，因此需要转而向连锁零售行业寻找高管。
虽然从表面上看来，这是如家董事会在将企业送上正常轨道之后的选择，实际上，资本的背后推动力量不容小觑。连锁业的特点在于规模效益——规模的放大，不仅意味着成本的降低，而且代表着收益的增长，连锁酒店和其他任一连锁业态一样，都属于典型的资本推动型产业，酒店本身需要大量资金运行维护，扩张更需要资金，而投入越多，产出也就越快。
这也就可以解释，国际资本对中国经济型酒店的兴趣，比如摩根斯坦利对莫泰168的投资便是一个最好的例子。
从另一个层面上说，资本的本性永远都是趋利的，外国资本进入中国的酒店业会采取资本所认为的最有效的方式。盛富企业管理咨询有限公司的董事总经理黄立冲在分析了酒店行业的情况后认为，外国资本会尽可能地避免在中国购置土地，修建酒店，尤其是在地价昂贵的大型城市，它们会尽量采用吸引中国投资人投资于地产，而自己推销契约管理和特许经营的方式，分得自己最大的利润。
而资本的兴趣点，永远是增长速度和获取高溢价转让的可能，锦江之星所说的长期积累、长期收益对于追求流动性的投资人而言，没有太大的吸引力，摩根斯坦利对永乐的投资就是一个证明（快速投资，快速套现）。
从这个意义上说，如家选择速度也许是不得已，因为规模的扩张是对速度最好的诠释。来自如家的说法是，未来几年如家将继续保持每年50~100家门店的增长速度。
不过有一点必须承认，尽管孙坚给如家带来的是零售行业的连锁经验，但同时也带来了对于零售行业盲目扩张的理性思考。在如家创立之初，如家为迅速占位，曾经同时采用直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式。孙坚的做法是将其中的后两项舍弃，明确了以发展直营店为主、暂缓特许加盟的扩张方式。更详细的解释是，如家进入任何一个新城市市场，必然先开直营店；严格控制特许经营的数量，并且只在上海、北京等经济型酒店已经发展相对成熟的市场放开特许经营。
用孙坚自己的话说，如家品牌还没有强大到能够很好地控制和管理各种各样的合作方，因此加盟店与直营店之间，硬件或服务难免出现种种差异，这非常不利于如家树立一致的品牌形象。
仅仅从这个层面，我们也能看出，由于早期发展速度很快，导致如家并没有形成足够有复制能力的强大的特许经营的模式，这也许就是连锁模式最大的弊端。■
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