看北大教授如何“策”企业 - 中国餐饮网

看北大教授如何“策”企业
发布时间：2007-1-12    来源：网络    点击： 137
北京大学出经管学家，这是顺理成章的事。人们感兴趣的是，那些习惯坐而论道、长于说教的教授们如果被请到企业去做策划，会不会名虚不名实、中听不中用？
可人家毕竟是北大，教授中还真有策划家——在郑学益的办公桌上，《商界名家》记者除了看到教科书、学术专著外，还有一本本策划中国著名企业的原始档案。
张瑞敏登上哈佛讲坛的隐情
郑学益的策划史，应该从他关注海尔开始。
那是1996年，全国家电正展开一场激烈的促销活动，康佳搞车体广告：“京九情，康佳心”，由于诉求对象不准，消费者以为康佳是卖心脏病药的企业，广告效果不佳；科龙拿出千万元开展抚贫活动，在全国招标贫困县，其实购买彩电、冰箱的人不会注意这个信息，由此科龙的“做秀”传递不到消费者终端；海尔搞的是拿出两百万元赞助电影队下乡为农民放电影，其潜词为“今天看海尔电影，明天买海尔电器”。海尔想通过这个活动，让中央电视台新闻联播节目来播放这条新闻，一名记者写了几稿都未被“新闻联播”采用，这时，有人找到郑学益要他想想办法。郑学益说：“宣传口号不应该是为明天农民买海尔电器才送电影下乡的，应该是为农民的精神文明才送电影下乡的。宣传海尔产品要跳出商业，曲径通幽。”于是，郑学益将海尔“花两百万元送电影下乡”的主题改为“海尔为农民精神文明建设做贡献，送电影下乡”。主题一变，中央电视台新闻联播果然播了。从此，海尔人记下了郑学益的名字，郑学益也知道了海尔需要的是什么。
随后，正在北大听郑学益讲“中国管理思想”的张春晓（当时张瑞敏的助理），觉得郑学益所讲的“中国管理思想”很适应海尔。当时，海尔在企业发展的过程中，企业的管理模式最早是学德国的“严谨管理”，后来又学美国的“行为科学”，再后来把美国和日本的管理进行比较之后，又觉得日本的管理不错。这主要是日本企业普遍重视共同价值观、精神信仰、行为规范之类的文化因素，于是海尔开始学习日本管理。通过学习国外先进管理，张瑞敏觉得国外东西总有不适应中国的地方，于是很想摸索一套自己的管理模式，这种模式应该是“中国式的管理”。
张春晓回青岛后，向张瑞敏详细地介绍了郑学益的“中国管理思想”。正在寻找“中国式管理”的张瑞敏决定邀请郑学益来海尔讲一次课。
1997年春天，郑学益受海尔的邀请，来到青岛，给海尔的高、中层干部进行了一次讲座，主题是：道家的无为思想和企业家的情商。郑学益讲了三个小时，海尔的高、中层干部都来了。张瑞敏坐在第一排正中间，“热烈欢迎著名教授郑学益博士来海尔集团指导”的标语在讲台正面的电子屏幕上闪烁。
讲座结束后，张瑞敏在一家五星级宾馆宴请郑学益教授，陪同郑学益的还有海尔的第二号人物杨绵绵、企业文化中心常务副总苏芳雯和张瑞敏的助理张春晓，可以说这是海尔规格最高的宴会了。
在宴会上，郑学益还在继续发表看法：“商业宣传是一时的，文化宣传是一世的。成功的企业都有自己的企业文化，如果一个企业没有文化，就没有合力，企业的目标就不会被所有的人认同。上百年的企业，多少东西都变了，惟独它的企业精神百年不变，企业精神就是企业文化，也是企业灵魂，如果这个灵魂不老，企业就会永生……企业发展分三个阶段——产品战略——资本战略——名牌战略，而企业形象、企业文化则是名牌战略中不可缺少的组成部分。优质产品不等于名牌，‘好酒不怕巷子深’的时代已经过去了。海尔的下一步应该是做名牌，做名牌首先应该建立企业文化。”
张瑞敏听了很受启发，然后问了一句：“可否请郑教授为我们做企业策划？”
郑学益说：“完全可以。首先我们可以利用海尔的名企优势和北大的名校优势，举办一个学术研讨会。”
张瑞敏对郑学益的想法立即产生了共鸣，问：“主题怎么定？”
郑学益说：“就叫‘创国际名牌，再建中国管理学’。好产品有国籍却没有国界，如奔驰、松下、三星、惠普等，都是被所有国家的消费者公认的好产品。海尔要走向世界，首先要创国际品牌。”1997年中国企业家还迷恋着省优、部优、国优时，郑学益提出创国际名牌，这对张瑞敏的触动很大。
不久后，由郑学益发起，在北京大学组织了一次《创国际名牌，再建中国管理学》的研讨会，这次会议把著名经济学家于光远等一些学界名人都邀请来了。会上，郑学益、潘承烈（中国著名管理学专家）、张瑞敏作了重要发言。研讨会上郑学益、潘承烈、张瑞敏三人的发言，以对话的形式发表在《光明日报》1997年7月21日的“经济论坛”上，题为《重视和发展中国的管理科学》。
那天晚上，北京大学“三角地”贴出大幅海报——热烈欢迎海尔总裁张瑞敏首次来北大演讲。张瑞敏演讲的主题是：从一个企业家到儒商的巨变。据张春晓介绍，那天晚上凡来参加张瑞敏演讲会的人都发一个海尔制作的钥匙扣作为纪念品，结果一千多个纪念品全发完了，最后还有人来参加，却没有拿到纪念品。
过去能登上北大讲坛的都是海外华人企业家，张瑞敏成为中国大陆企业家登上北大讲坛的第一人。在郑学益教授的策划下，张瑞敏在北大的演讲中，一反平日到处讲海尔的产品，改为讲海尔的社会责任，讲一个企业家如何精忠报国的思想；第二天，中国青年报以头版头条的位置登出“张瑞敏登上北大讲坛”的重大新闻，其他媒体也先后跟进。郑学益的策划之所以有新闻价值，是因为，第一，张瑞敏是第一个中国大陆企业家在中国最高学府演讲的人；第二，演讲的内容和其他企业家完全不一样，别人讲自己的产品，张瑞敏却讲海尔如何为社会作贡献。由此，海尔第一次在全国举起理论的大旗，社会反响强烈。
那次讲座后，张瑞敏就海尔的文化营销与郑学益再次交流，郑学益对张瑞敏讲：“小企业做产品，大企业做文化。文化与产品结合，这是最低级的营销，只有将文化融进产品，或者产品融进文化，这才是最高级的营销。海尔的下一步应该是把文化融进产品，把产品融进文化，实行文化扩张……”讲完这些话之后，郑学益建议张瑞敏到哈佛去讲一次课，他认为，海尔的产品要走向世界，首先应该是海尔的文化走向世界。
1997年10月，正当郑学益帮张瑞敏策划到哈佛讲学之时，张瑞敏收到了从美国哈佛商学院发来的一份传真，发传真的是哈佛商学院的林佩恩教授。她通过网络知道了在中国有一个叫海尔的企业，以成功的企业文化激活被兼并的企业。为此，她希望以此来了解海尔的成功之路。
应张瑞敏的邀请，林佩恩教授从美国来到青岛，对海尔进行了详细调研，尤其是张瑞敏“吃休克鱼”的比喻使林佩恩教授感到十分新鲜。
1998年3月25日，张瑞敏应邀登上世界最高学府哈佛讲台。那天晚上听张瑞敏演讲的学生来了不少，主席台也站满了人。演讲的题目是：《海尔如何吃“休克鱼”》。他说：“所谓‘休克鱼’，是指中国‘硬件好而软件差’的企业，然后，利用海尔独特的管理经验、运行模式、质保体系、销售渠道，利用独特的文化精神，提高这些企业的素质，引导它们走上超常规的发展道路。例如，1995年海尔集团兼并青岛红电器厂时，这个厂当时亏损700万元，随后第二、第三个月减亏，第四个月盈亏平衡，第五个月盈利150万元……在整个兼并中，海尔只去了三个人，没增加一分钱的投入，没换一台设备，也没有换人，主要是注入了企业管理模式、文化和观念，就把它救活了。这个厂的洗衣机由行业倒数第一跃为全国第一……”张瑞敏的演讲获得外国学生的地热烈掌声。
张瑞敏从美国回来后，中国青年报又以《第一个登上哈佛讲台的中国企业家》为题，对张瑞敏进行了隆重报道。然后，海尔又把张瑞敏的“休克鱼理论”、“斜坡球体理论”等案例制作成中国MBA教材，寄给全国几百所高校。如今，更多的海尔案例已走进各类课堂，而且讲海尔案例、管理，正在成为一项产业。
从那时起，开始有更多的海外媒体把目光投向了海尔，如美国《华尔街日报》、《纽约时报》，英国《金融时报》，日本《朝日新闻》等等。由此，海尔的美誉度在全球迅速攀升，这些美誉又促进了海尔的国际化进程。
1999年在中国提出走国际化的道路，很少有企业与国内学者交流的，而张瑞敏做了第一人，然而，能使他成为第一人的人就是郑学益。
“长城干红”的早期战略内幕
摆在记者面前的是一份陈旧的《中国长城葡萄酒公司市场营销战略研究》（初稿）内容分五部分：品牌战略与产品战略、地区战略、竞争战略、广告与促销战略、市场营销制度的完善。从这份“策划案”中所标示的时间可以知道是郑学益2000年1月完成的作品。
当年郑学益策划的“长城干红”现在已成为中国葡萄酒业的著名品牌。在市面上我们看到的“长城葡萄酒”有100多种，而正宗的“长城干红”只有三种，这三种就是中粮旗下的“沙城长城”、“华夏长城”和“烟台长城”，除此，其他“长城”全是仿制品。在三种正宗“长城干红”中，又以“沙城长城”为最早出生的“长城干红”，它是1983由中粮集团创建的。后来，随着产品的畅销，中粮集团先后又在河北昌黎和山东烟台两地控股成立了“华夏长城”和“烟台长城”两家葡萄酒公司。2003年因三家“长城”为开拓各自的市场，彼此互相攻击、“骨肉相残”，中粮集团将旗下这三家“长城”的品牌全部收回，结束内部的混乱状态，重新包装定位后以“长城”整体形象杀向葡萄酒市场。
郑学益策划的“长城”就是“沙城长城”，时间是在1999年7月。
那时中国葡萄酒竞争激烈，“沙城”既要抵抗外省葡萄酒的进攻，又要防同城兄弟“华夏”的干扰。如何实现地区战略，郑学益在他的《中国长城（沙城）葡萄酒公司市场营销战略研究》中提出了4点建议：
第一，北京：争先之战。北京对于所有的葡萄酒公司来说都是一个战略要地，“沙城”的主要竞争对手张裕、王朝等都在这里投入重兵，各方可谓势均力敌，“沙城”在北京的首要目标主要是争取领先利润，张裕和王朝无论从企业还是从产品来说都与“沙城”较为相似，“沙城长城”与他们之间的竞争属于正规战争的范围，也就是说将在一般的市场营销手段上与之发生正面冲突。
第二，广州；安内之战。在广东对于沙城来说是一片特殊的市场，“华夏长城”与“沙城长城”在这里画界而治。“华夏长城”崛起于1996年干红热，崛起之初利用了长城的牌子和沙城建立起来的销售网络，现在力量壮大后已经有了与沙城长城分庭抗礼之意，它是沙城长城未来发展最大的隐患。如不趁其羽毛未丰，将其打跨，以后就有被取而代之的危险。与“华夏长城”的竞争属于非正规的竞争，应根据“华夏”的特点采取非正规的手段，“华夏”的势力分布有一个明显特点，就是以深圳一带为根据地，“华夏”大部分的销售量都集中在这个地区，它从这个地区获取的丰厚利润为本钱四处出击，采取跟进战略，骚扰“沙城长城”在各地的市场，使“沙城长城”顾得了东顾不了西。所谓“擒贼先擒王”，“沙城”要想彻底清除“华夏”的威胁就不能被动防御而应主动出击，直捣敌巢。即使不能将其一举击灭，也能使其四处出击的势头有所收敛。因此，深圳之战，是长城能否“安内”的关键之战。其战役的粗略计划为：1、战术：闪电战。在几天内将自己的产品和广告促销活动在深圳全面铺开，使“华夏”没有足够的时间做出有效反应。2、战前准备：华夏在深圳采取独家经销的分销战略，根据这个特点，沙城可联合当地被华夏排斥的一级批发商，许以丰厚的利润，共同开发新的市场；制作一张详细的销售作战图，在深圳市的简要地图上将各大中型酒楼、商场、超市和夜店的位置标出，按批发商的实力和深圳的地理交通情况将之划分成几个区域，每个批发商负责一块，不得越界；选择深圳较大的媒体，与之建立联系，积极作好广告促销准备。3、作战：在深圳有影响的媒体上进行广告宣传，主题为：长城是民族品牌的象征，长城公司的战略重点在国内，长城质量最好的酒在国内销售，从而使华夏长城“专供出口”的“高品质”形象身价大跌。在零售网点，同时开展多种形式的促销和让利活动，吸引消费者购买，造成巨大声势。与一级批发商积极配合，按照事先计划，有步骤地迅速攻占超市、商场、酒楼、夜店等零售网点。
第三，昆明：强龙压倒地头蛇之战。在昆明，长城的主要对手是地方品牌“云南红”。这种现象在经济不发达的内地普遍存在，如新疆、青海等地。这些地方品牌一方面受到地方政府的保护，有免税等公惠政策，另一方面它们的经营范围狭窄，可以集中大量的人力、物力投入本地市场的竞争，占尽地利之优势，对付它们不能硬拼，只能巧取，建议采取如下策略：A、树立“中国名牌，国际品质”的形象，使长城在品味和档次上，高出地方品牌一筹；B、在广告促销上采取避实击虚的策略；C、地方品牌的质量比长城要差，它的一时兴盛也许只是大力度促销和地方保护的结果；D、如果地方品牌一旦因为经营困难而发生危机的话，“沙城”应抓紧机会，采取各种有效的办法，将其兼并或者合营，变敌之利为己之利。
第四，成都：保土政策。在成都，沙城长城的市场占有率达到80%左右，进一步提高市场占有率，对于沙城长城来说已经是一种投入大而见效微的不智之举。因此，长城在成都的战略应当以防守为主，在一定限度下，允许竞争对手的存在。同时随时注意竞争对手的举动。一旦竞争对手在成都开展大规模的举动，长城必须及时地做出反应。
另外，郑学益还不辞辛苦地到全国葡萄酒卖场进行调研，对王朝、张裕、威龙、华夏四个主要竞争对手的优劣势进行分析，由此显现出沙城长城的优劣势。他认为，当时的沙城长城有品牌优势，如牌子正，具有震撼力，具有延伸性；质量优势，沙城与法国波尔多同处一条纬度线，用沙城葡萄精心酿制的长城葡萄酒无论从口感上，还是色泽香味上都无可挑剔；沙城长城待人诚恳，很多经销商感觉沙城长城无利可图，但仍然经销；沙城长城生产能力在国内是排在第一的，生产水平也是领先的，这是一个很大的潜在优势。由此，使沙城长城树立起必胜的信心。
做完“长城”的营销战略方案，正好是1999年12月，迎接新世纪的曙光就在眼前，于是，郑学益又抓住这个千载难逢的大好时机，策划了一个“北大学生登长城，喝长城葡萄酒，迎接新世纪的曙光！”的沙城长城葡萄酒促销活动。在选择登长城的北大学生时，郑学益没有选择老生，而选择的是9月份刚上北大的新生。他认为，新生大多刚来北京，对登长城有新奇感，又是早晨八九点钟的太阳，新闻价值高。
在登长城的前一天晚上，近千名北大学生汇集长城脚下，围着篝火举行了文艺晚会。第二天早晨天还没亮，学生就起床，开始攀登长城。由于这个活动策划得很有特色，北京的大报小报都刊登了这一消息。
指引“长城干红”营销谋略的，正是始终贯穿郑学益教授理论研究的企业经营管理思想。他一直强调，对企业经营者而言，思想要“新”——思路决定出路，思想决定发展；思想要“活”——思想活，企业才活，思想活，市场才活；思想要“美”——有了“美”的思想，产品才能好，才能给消费者提供好的服务、美的服务。即便是充满了物欲色彩的企业，其成败的关键仍然在于思想的高度。
“北京粮食大王”背后的战略设计师
2000年6月，郑学益作为企业发展战略的专家，被北京粮食集团邀请去做《京粮集团发展战略》。
北京粮食集团是一个总资产55．6亿元，下设子公司19个，下属企业106家，控股、参股的合资企业22家，年销售额40亿元以上的集科、工、贸于一体的大型集团公司。旗下产品诸如：古船系列面粉、火鸟、绿宝食用油、正大饲料、可赛矿泉水、美顿自热快餐、恒通系列面包、统一方便面、生物黄酮、天然维生素E等多次在国际、国内获奖，其中生物黄酮系列产品中的复方苦荞精胶囊获美国FDA认证，并出口日、韩等国。公司科研实力雄厚，在粮油新产品、食品添加剂、加工工艺、机械设备、检测仪器、自动化控制等方面的研究开发成果已达90多项，其中34项获国家、部、市奖，6项获国家专利。
1999年6月，京粮集团正式开始运营，但当年亏损近1亿元的京粮集团在新的身份和新的市场环境下有些茫然，如何在总体行业不景气的情况下找到出路呢？京粮集团总经理王国丰来到北京大学找到郑学益，希望他能为京粮献计献策。
正忙于教学的郑学益，考虑再三，接下了这个项目。他是带着一个课题组来到京粮的，先与京粮的领导、科研人员、一线职工进行座谈，然后，又上访国家粮食局、市商委、市粮食局，了解中央和地方关于粮食政策调整及有关精神，接着又南下、东进，到改革开放的前沿——广东、上海等地的粮食企业进行调研，了解其改革得失。最后，根据京粮的具体情况，郑学益组织课题组的成员拿出了《京粮集团发展战略》的框架。
首先明确的是京粮发展战略的目标定位：做市场、做品牌、做资本；然后围绕发展战略目标做出“贸易、加工企业、仓储产业、物流专业”的五年发展规划；最后，为实现规划要构建五个平台——人才平台、产业平台、管理平台、文化平台、民主平台。
有了战略目标，下一步就是战略实施方案。在这个方案中，他运用了自己研究的管理思想——盘整与出击。
盘整，郑学益称其为企业的内部管理；出击，郑学益称其为企业的外部营销。盘整与出击的经营思想，郑学益是从《孙子兵法》中提炼出来的。孙子言：“先为不可胜，以待敌之可胜。”意思是说出击之前，应该做好准备。让敌人无机可趁，先立于不败之地再寻找机会出击，一举打败敌人。“先为不可胜”就是“盘整”。出击必须以盘整为基础，为前提，为先导。因为如果没有坚实的管理基础、高效的运作制度，有效的人员配置，自身冗繁拖沓、生产效率低下、产销不对路，以这样的状态出击，你就是有天大的机遇，也未必把握得住。因此，恰当地调整攻守战略，协调好“盘整”与“出击”的关系，抓住最佳的时机，企业就能在竞争中脱颖而出。
郑学益把市场分为内部市场和外部市场，同时与其对应的是内部顾客和外部顾客。内部顾客就是企业的员工，外部顾客是指消费者。一个企业的老总如果对自己的员工不好，员工就会对消费者不好，因此，盘整的意义在于赢得内部顾客，而“出击”就是要战胜外部顾客，即消费者。先“盘整”，后“出击”，这是郑学益对京粮战略实施的基本思路。由此，京粮在出击之前，首先对企业进行了人事制度的改革，产业结构的调整，资本运用的规范化，企业文化的建设，民主制度的建立等，为“出击”作战前准备。
盘整之后如何出击？郑学益认为，京粮的主攻方向应该是三产业。如何发展三产业，郑学益又为京粮拿出了具体方案：第一，发展商业连锁超市、便利店、营养餐和快餐配送等，进一步满足首都市民的多式消费需求，为人们的生活提供更大的便利。北京人口超千万，消费水准高，发展商业的潜力很大。在诸商业形态中，百货商场正呈萎缩趋势，而连锁超市、连锁便利店等则呈蒸蒸日上之势，是京都未来商业发展的希望。如果进军这一领域，京粮集团可以利用原有的粮油销售网点，运用地处北京、贴近市场的优势，运用大规模资金铺设网点的方式迅速占领市场，实行规模化经营，取得规模经济收益。第二，发展大贸易。以加入世界贸易组织为契机，仔细研究国际市场动态，利用京粮集团国有独资公司的信誉、背景，积极运用大资金做粮油进出口贸易。第三，发展房地产业。北京的人口众多，收入水平高，致使房地产价格一直居高不下。预计未来房的价格会有所调整，短期内会出现走低态势，但从长远来看，其走势必呈上扬趋势，这是符合现代京都房地产发展规律的。京粮集团下属的许多企业拥有地理位置很好的土地，可以利用这些土地搞房地产开发，或与他人合作或独立开发，可建宾馆饭店、连锁超市，也可建居民小区，搞物业管理。第四，发展现代物流业。随着竞争的加剧，分工的不断细化，物流业作为一个新的产业逐渐展露角，是一个具有很大成长潜力的行业。北京作为一个超级大都市，消费能力巨大，许多外地大型企业集团都看准了北京市场，商品供应转量大。
《京粮集团发展战略》共七章，第一章 总体发展战略；第二章，资本运营战略；第三章，营销战略；第四章，商贸发展分战略；第五章，仓储产业化发展分战略；第六章，加工制造业发展分战略；第七章，发展战略实施支持系统建设。其中第一章统领全局，为战略的核心；第二、三、四、五、六章分别就集团主要领域的发展做出具体安排，是战略的骨架；第七章是实现发展战略目标的软环境建设，乃战略之生命力所在。
2006年6月下旬，记者采访了京粮集团总经理王国丰，在谈到《京粮集团发展战略》运行的结果时，王国丰告诉记者：“京粮‘一五’计划发展战略（即郑学益2000年策划的《京粮集团发展战略》）是从2001年正式启动的，这一年集团的国有及国有控股企业实现销售收入15．2亿元，企业账面利润为315万元，京粮集团实现了历史性的扭亏为盈；2002年，公司的销售收入达到了17．8亿元，同比增长了17．1％，实现净利润1138万元。按照第一个五年计划的发展战略，京粮已成为一家产权明晰、组织精干、管理严格，具有核心竞争力的大型粮油企业集团。”
“可不可以说，京粮的成功是战略的成功？”记者问王国丰。
“应该是这样。”王国丰回答得非常肯定。他告诉记者：“当时北京市商委要我们拿出企业的发展规划，有的企业不到一个星期就把规划交上去了。我们集团也有人建议把企业高管组织起来讨论几天就成了，而我却反对这样做。我认为把企业的发展战略做好，这就是要企业做正确的事，而要把这么大一个集团的发展战略做好，靠我们自身的力量是不行的，必须请专家来做，于是，我给郑学益打电话邀请他来做京粮的战略策划，他说没有时间，建议我请别人。我说非你不可，然后又讲了我的想法。郑学益一听，觉得我的想法很新，就答应了我的邀请。他很快组织了北大的几名教授和博士，进驻了京粮。整整花了一年的时间对企业进行研究，对内部环境和外部环境的不利因素和有利因素都进行了分析、讨论，各种思想在一起交锋、碰撞。其实这研究的过程，就是企业统一认识、统一思想、转变观念的过程。在最后做出《京粮集团发展战略》时，我们对企业内部盘整基本上完成了。事实证明，我们这样做是对的。五年后，那些没有战略规划，或者没做好战略规划的企业，倒的倒，散的散，而我们的发展却很有章法，企业发展的非常平稳，且越做越大。因为我们是按一条正确的路线在走。”
据王国丰介绍，京粮的第二个五年计划发展战略，仍然是请郑学益来做的。由于，京粮集团“二五发展战略”属于企业的商业秘密，记者无法看到其具体策划方案，只能听王国丰介绍说，京粮的“第二个五年计划”主要内容是：以突出主业，加快发展为主题，以构筑“一链”（粮油食品产业链）、“两线”（现代物流延伸线、资产经营发展线）、“三个平台”（改革平台，管理平台，人才平台）为具体目标。“做市场、做品牌、做资本”的总目标不变。如果按照这个“战略方案”坚定不移地走下去，京粮一定能成为中国粮食行业里的巨人！
锻造“正泰”的无形资产
2002年的一个秋日的午后，郑学益主动邀请温州首富正泰集团董事长南存辉在北京国际大酒店进行了一次面对面地交谈。
这是一次智者与智者的对话，也是一次学者派思想家与实战派思想家的交流。
郑学益：对于正泰也好，对于您本人也好，经常参与许多社会活动，为社会做着极具影响力的贡献。在外人看来，正泰“务虚”的成分好像多了。请问南董，你如何看待务实与务虚之间的关系？
南存辉：务实和务虚是辨证的关系。在创业之初，由于企业基础还没有打好，所以事务性的事情比较多，作为一个企业带头人，此时首要的任务是把基础工作做好，做扎实。但是当企业发展到一定阶段，规模扩大以后，如果还是事无巨细，只是埋头拉车而不抬头看路，那么企业可能会在重大决策、方向中出问题。我的体会是：在企业发展过程中，管理既有虚也有实，既有战略也有战术。对于我个人来说，目前主要的任务是既要做正确的事，把握好方向；也要正确地做事，避免工作中出现失误。其次是要带好班子，选好人。最后，也是最引起人们关注的，就是要对投资收益负责，要对股东负责，要对所有员工负责，要带领企业上规模，出效益。这是务实。另外，作为一把手，还要学会授权。要委托班子里的其他成员做好日常工作。如果管理构想运作一切正常，则一把手要务虚一点。要挤出时间去学习、去思考，去把握宏观的、国际的动态。要研究企业将来的发展方向，同时要去认真应对企业外部事务，处理好与企业相关的外部的关系。这是务虚。
郑学益：你如何看待政治与经济的关系？
南存辉：作为一个企业，政治应该是天，天气好的话，出太阳了，可以把霉了的被子拿出来晒晒！如果外面刮风下大雨，你却拿被子出去，肯定不合时宜嘛。企业要做强、做大，必须有一个好的政治环境。我一直告诫员工，做什么事情都不能脱离开当时的政治环境和社会背景。如果没有改革开放，就没有我们民营企业的发展。正泰的发展离不开“天时、地利、人和”这三大因素。而改革开放的政策，就是天时，就是企业最大的政治。
郑学益：在和正泰的接触中，我们常常感受到正泰的管理把中国传统文化与现代企业管理完美地融合到了一起，这是中国企业管理之幸事。请问南董，你如何理解中国传统文化与现代企业管理之间的关系？
南存辉：当我们的企业很小的时候，正处于改革开放初期，根本没有什么理论来指导非公有制经济如何发展，那时民营经济还不被社会所承认。在日常管理中，只要能够有机会看到西方先进的管理理念和方法，就拿来试试看。再看，我们有传统的行为规则，比如中国的诚信美德，在温州乡间尤其突出。我们的想法是，依靠中国的优良传统，再加上西方先进的管理经验，先干了再说，错了可以再来。世界上没有任何成型的管理模式可以直接拿来运用，管理一旦成为模式就成了过去，只是经验之谈，企业每天都处在变化的市场中，作为管理者要与企业自身结合，借鉴别人成功经验，找出适合自己的管理方法。在管理中没有好与不好，只有合适不合适。适应自己的才是最好的，能够推动发展才是对的。管理中没有固定的所谓的好模式。打个比方说，就是要“杀鸡用鸡刀，杀牛用牛刀”。刀是工具、方法、模式，怎么选用看对象是鸡或是牛。当你看到别人一种好的管理方法或模式，你觉得过程和结果都很好，便要仿效或拿来用，但效果并不好，原因就在于你忽略了它的应用环境和使用条件，违背了适合或适应的原则。如你是搞种植的，将别人的好种子和裁培方法引进，但你的土质、水、气候条件不具备，仍然结不出好果子来。
郑学益：正泰的企业文化应该是民营企业中做得最成功的。任何一个企业都有自己的思想，自己的文化。正泰的企业文化是考虑如何最大限度地发挥人的主观能动性。员工都有个人的思想，但是，在正泰的企业文化引导下，个人思想自然成为一个团队的思想。请问南董，你是如何理解企业思想与企业文化之间的关系的？
南存辉：就我个人来说，在创业初期认为只要把产品做好，只要能够卖个好价钱就可以了。这就是最初的最纯朴的想法，这也算是企业思想吧，是非常朴素的企业思想，这应该也算是企业文化的一部分。以后，随着专家们的加入和建议，我们决定要建立自己的企业文化。企业文化是企业重要的核心竞争力之一。在企业文化一旦形成，就像一个磁场，它看不见，摸不着，但感受得到。员工一旦进入这个磁场，都朝一个方向用力。正是这样一个合力，使近两万的正泰人朝着一个方向迈进，才有了今天中国的正泰。我坚信，更多的正泰人在正泰文化的引导下，一定能够创造出一个世界的正泰。
郑学益：中国企业家，特别是民营企业家，多数被员工称为老板，可否请您谈一谈老板与员工之间的关系？
南存辉：在我看来，老板与员工是利益共同体的关系，一家人的关系。所谓老板，也就是投资者，投资者有经营风险，获得了投资回报。员工在企业工作，把企业当成自己的家，把企业的事当成自己的事，员工希望的是自身的发展，员工获得了升迁。这就是利益共同体，这样的企业能够做到一荣俱荣，一损俱损，在这种情况下，也就不会再谈雇用和被雇用的关系。如果一个经营者认为与员工之间仅仅是雇用关系，那么这个企业也就完了。即便你是一个非常了不起的人，在今天的社会你也很难成功。这个时代是一个靠合作才能够成功的时代，这个社会是一个团队才能体现的社会。作为经营者，只有把方方面面的力量调动起来，只有把年轻员工当成自己的子女，把同龄员工当成自己的兄弟姐妹，把老员工当成自己的长辈，员工才能为企业兢兢业业地工作。用人的最高境界是：这个人累趴下了，还想起来再干。如果把员工当人看，少用权，多用威（自身的人格魅力去感染），这个企业就能够发展。否则企业离灭亡也差不多了。
郑学益：南董，你的名片非常有意思，名片上的“正泰”两个字非常大，而且在名片最显眼的位置，而你的名字非常小，还在最不显眼的位置。我想请您谈谈你与正泰的关系。
南存辉：这是一个最好说，又最不好说的关系。最好说是指在创业初正泰是南存辉的，随着企业的发展南存辉是属于正泰的，再到后来正泰是属于世界的。对于我个人来说，南存辉的生命是有限的，对于正泰来说，正泰的发展是永无止境的。南存辉可以不存在，但正泰是永远存在的。企业的力量是无限大的。最好说成是正泰和我永远是命运相连的。我一生的心血凝聚于此，在这一点上我与正泰根本不能够划分出你我，正泰是我生命的全部。
……
南存辉与郑学益经过长达三个小时的交谈，问题涉及到民营企业的方方面面，而核心问题只有一个：正泰的经营思想是什么？
这位几十年如一日地研究“中国经济管理思想”的郑教授，他选择南存辉对话，就是想打捞中国民营企业家的经营思想——这在中国还是一个空白性的课题，他捷足先登了。
2004年的暑假，郑学益又应南存辉的邀请，率七八名学生来到温州，对正泰又进行了深入的研究，同时也调查了温州的其他企业，整整花了一年的时间，写出了《中国民营企业家启示录——正泰经营思想研究》的初稿，然后，又邀请正泰人及温州社科院专家对初稿进行评审，最后订稿、出版。此书一上市就销了好几万册，尤其是在海外反响强烈。
如果说郑学益建议张瑞敏到哈佛讲学，让海尔在世界举起了理论的大旗，那么，郑学益为正泰撰写《正泰经营思想研究》，是为南存辉在世界亮出了企业思想家的光辉形象——由“温商”到“华商”，南存辉已经实现了惊险的一跳。
在北大采访，记者了解到郑学益还策划了全国低温食品巨头雨润和北京烤鸭大王全聚德等著名企业的品牌战略。由此，记者面对这位悄悄策划了不少中国著名企业的大师，突生一种拷问的欲望：“现在什么生意好赚钱？”
郑学益笑着告诉记者：“这个你别问我，现在做什么赚钱？如果我知道，我就自己去赚了。”
记者又追问一句：“你不知道做什么赚，又怎么为企业搞策划？”
郑学益坦然地讲：“我给企业策划的是一种道，而不是术。所谓道，是一种理念，是发现商机的办法，而不是商机本身；是经营企业的办法，而不是企业经营本身。要说赚钱的本事，企业家比我们会赚钱，他们经营企业的体会比我们深刻得多。但若企业受到北大教授的指点，可以经营得更好，钱赚得更多，这就是‘道’的作用。曾经有人问过张维迎，为什么这几年经济学家对经济形势的预测总是不准？张维迎答：如果经济学家对经济形势的预测都准确，我们就自己办企业去好了！无论水平多高的教授，传授给企业的只能是道，术则需要自己去实践、去探索。道是相通的，术则各有不同。但术离不开道，道也离不开术。道与术的关系，如渔与鱼的关系。授之以渔，方能获之以鱼；获之以鱼，必先授之以渔。”
看来，郑教授的全部策划原理，都在这“道”中了。