企业家族化存在的问题及对策

当前制约民企发展的诸多障碍性因素中，家族化管理是一介重要方面。因此，改革家族化管理是我国民营企业二次创业的核心环节。一项关于私营企业未来发展战略和竞争力的研究报告指出，当前制约民企发展的诸多障碍性因素中，家族化管理是一个重要方面。家族化倾向是一个由来已久的现象，世界各国的私营企业在创业阶段基本上都是家族经营，目前世界上许多著名企业，如福特、松下、现代等都实行过家族制。尽管家族式管理在特定的企业发展阶段是有效的，但是当企业发展到一定规模，家族式管理难以适应企业的发展时，就开始成为阻碍企业发展的因素，因此，改革家族化管理是我国民营企业二次创业的核心环节。
企业家族化管理的局限
1.经营者选择面狭窄，往往后继乏人。
根据现代企业理论，尽管所有者有成为经营者（企业家）的优先选择权，但资本所有者并不一定能成为经营者，只有既有能力又有财产且善于规避风险的人才能成为企业家，有财产无能力的人更适宜作为纯粹的资本所有者。某些家族业的领导人是在没有做好充分准备或等待了很久的情况下才登上领导岗位的，由于能力不足，往往使他们难以完成领导任务，难以树立威信，容易导致家族企业失败。所有者即经营者是我国民营企业的特征，这虽然解决了现代公司中所有权与控制权分离下存在的委托代理问题，但其选择管理人才的范围却只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这就必然会影响到公司的经营效率，无法实现企业收益最大化的目标。
2.损害激励机制和约束机制。
家族化管理的一个重大弊病是亲情代替规则。由于存在血缘关系，以经济利益为纽带的管理规则常常失效或者不存在，管理需要服从血缘关系的限制，用亲人而不能用能人，因人设岗而不能因职设岗，只能急功近利而不能长远规划，致使企业内部丧失竞争机制。同时，由于部分厂长以“家长”的身份出现，处处总要维护自己的尊严，不尊重职工的个性；而职工作为被雇佣者，没有发表意见的权利，当然就失去了成就感、荣誉感和积极性，企业员工对企业经营状况和发展前途漠不关心，使企业丧失向心力和凝聚力，最终失去前进的动力。
3.增加了融资难度。
在家族式管理中，内部管理人员多数是以血缘关系为纽带的亲戚，外界投资者（如银行）很难了解企业本身的资产、负债、财务等真实经营状况。同时，由于企业没有健全、规范的公司治理结构，因而很难对企业的行为予以约束。家族式企业对外保密性强的优点，在面临外部融资肘，反而限制了其对外信息的传递。另外，虽然民营企业的所有者即经营者，不存在经营者的委托代理问题，所有者拥有剩余索取权、控制权，但无充分的动力去追求企业价值最大化，当有了外部资金（如银行贷款）时，其经营行为、经营战略便可能改变，将贷款投资于风险大、收益高的项目，盈利了便可归还银行本息，自己有较大的利润，亏损了大部分风险由银行承担，另外企业还经常作假报表，隐瞒资产，在这种情况下银行是很难有勇气向民营企业发放贷款的。于是出现了好企业家和好项目无法从银行获得贷款的现象。
4.企业内部成员之间的产权界定问题。
私营企业总体产权很清晰，但在有些家族制企业中还存在着产权问题。这些企业是由有血缘关系的几个兄弟或父子共同组成的团队创业，俗话说“共患难易，共享福难”。当企业发展到相当规模时，家族成员对自身的贡献相对看中，待遇成了非常重要的连接纽带，如果处理不好，将使整个企业的管理发生混乱，难以形成合理的权利运作机制，导致管理成本加大，企业的边际效益下滑，最终影响企业的创新和技术进步，而逐步丧失活力直至倒闭。现在世界上尚存的原先以家族制发展起来的企业，在20世纪70年代以后基本上进行了管理革靳，建立起相对合理的法人治理结构，从而保证了企业的继续发展，而一些继续沿用家族化管理的企业则大多陷入了困境，有的已经破产。
5.采用经验管理，决策不科学。民企多数是从市场经济的风浪中经过优胜劣汰、摸爬滚打出来的，具有较强的适应性和竞争力。由于民营企业家的“传奇色彩”，追随者视他们为“经商天才”，极富个人魅力，从而形成对企业家个人的依赖性过强（远远超过国企），一旦创业者出现失误，必将导致企业发展的重大损失，其可持续发展性更待考验。
家族企业治理结构优化的策略
1.加强“人本”观念。
在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更加突出和重要。人的价值观念和思维为式也发生了巨大变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些都要求企业在管理中把对人自关注、人的个性和能力的释放、，人的积极性的调动置于重要的地位。建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激结员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位习断上升。
2.降低家族成员持股比例，明晰家族产权，实行现代企业制度。
从长期看，企业中家族成员持股比例有不断下降之势，而外部人员持股比例则不断上升。同时，家族成员之间的产权关系也开始逐步界定，由不明晰逐渐转向明晰。与此相伴随的一个自然而然的结果就更现代企业制度从无到有、日趋完善。在东亚经济发展史上，家族企业的发展经历了三个阶段：第一价段是企业家族化，即企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与家族及其个人的人事变动密不可分，但会出现由于家庭分家而分企业的现象，削弱企业的发展能力，尤其是组织上的狭隘性会使其很难招到和留住杰出，人才，技术技能在企业内的积累也很困难。第二阶段是家族企业化，即家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，从人治走向法治，血缘关系的作用开始弱化，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族手中。第三阶段是管理现代化，即家族除了掌握企业的股份外，已基本上从经营管理领域退出，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管理阶段。大致说来，英美处于第三阶段，日本已基本完成第二阶段，海外华人企业正处于第一阶段向第二阶段演化中。我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大型的民营企业已经开始大力推进现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。
3.积极稳妥地推进资本经营。
资本经营是指以追求最大利润和促进资本增值为目标，以价值经营形式为特征，通过生产要素的优化配置和资本结构的动态调整等方式，对企业资本进行经营的一系列经济活动。这是一种结构优化式经营，企业资本只有流动才能增值，资本闲置是资本最大的流失。因此，企业家不仅要关心企业内部的资源，通过企业内部的资源优化组合来达到价值增值的目的，而且还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本份额，通过兼并、收购、参股、控股、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。现代经济的一个重要理念是不求所有但求支配，即用自己的小部分资产去支配人家所有的资产，从而达到自己的目的，去办自己的事，这就是“资本魔状”。优势企业可以通过资本经营扩张自己的优势，弱势企业同样可以通过资本经营来壮大自己。因为落后变先进的一大办法就是将股权转让给人家，吸收入家的资本进入本企业，促使自己变先进。因此，对于想做大强调优调精的企业来说，如果排斥了资本经营，其可持续发展就会失去必要的支撑。
4.建立职业经理人制度。
建立职业经理人是家族企业“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所‘有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优势，对职业经理要求并不迫切，甚至从感情上还有排斥情绪。但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大肘，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业制度的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。否则，不仅会阻碍企业再上一个台阶，还会影响企业的稳定和亲属关系的和谐。家族企业经理职业化的前提是企业体制的股份化，只有按照股份企业的法人治理结构构建企业管理体制，才能实现企业的职业经理体制，股份化可以合理分割家庭成员对企业财产的占有，使他们对企业的贡献得到补偿。股份化后创业家族成员成为企业的股东或董事，企业的产权没有发生变化，不会影响家族成员的关系。同时，通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。