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看到一道面试题，以内部审计为背景：怎么给主角提意见？也请你来发表看法！

怎么给主角提意见

你是一家国有电力公司审计部刚通过内部竞聘到岗的经理，最近你的下属在审计电厂大修项目时发现，每次大修前采购的备件，在大修结束后都有很多剩余积压，而且由于这些备件价格都比较昂贵，每次大修下来，仅备件一项库存就会增加 70 万美元，3 年下来，公司仅备件一项就增加了很多存货。下属认为这个事情应该作为生产部门的风险点在审计报告中重点提出，引起公司领导重视，并希望得到你的同意。你了解情况后知道，这是个历史问题，而且上个季度这个下属已经向前任王经理提出过同样的要求被驳回，主要是因为生产部的经理据理力争，王经理沟通后不能说服对方又不想得罪他，最后只做了记录处理。

面对这种情况，你该怎么办呢？

实战答案：

一位应试者的答案是：从问题本身出发，这对公司经营肯定是个很大的风险，但是从审计的角度看，有些系统性的问题还需要系统分析解决，这些备件可能有些是属于战略性采购，有些是统筹采购但是算在一次的大修上，所以首先我还是会先跟生产部了解清楚这些库存的性质，如果确实属于下属判定的风险，我想我会坚持向公司领导反馈，跟生产部经理也会沟通清楚，不是针对他本人，而是要从公司总体经营风险的角度看待这个问题，这样我想还是容易解决的。

专家点评：

这是一道评估应试者沟通协调能力的结构化面试题。

生产部门、业务部门、销售部门向来是为企业创造价值的主力部门，公司的各项资源通常要优先为他们服务，要人给人，要钱给钱，在公司中他们的话语权也比职能部门大得多，理所当然地认为这公司里我是主角，这种心理优势在与职能部门的交往中表现得尤其明显，也给职能部门的许多管理尤其是监管工作的开展制造了障碍，许多小问题最后也都要闹到部门经理一层才能解决，造成许多不必要的内耗，大大增加了管理成本。面对这一问题，许多职能部门的经理也比较无奈，只能借助私人关系增加润滑剂，避免不必要的摩擦。而其实，解决这一问题是需要双方共同努力的，沟通的前提不是一个部门管理另一个部门的问题，而是从公司的大局出发，从更好地解决同一件事情出发，从对双方工作开展都有利的角度出发，站高一层看事情的全貌，就会发现其实大家可能都有没有看到的角落，看到了全部事实后，误解和猜疑都会大大减少，接下来的沟通也自然更容易了。

视野网友的意见：


1、晴秋：

“主要是因为生产部的经理据理力争，王经理沟通后不能说服对方又不想得罪他，最后只做了记录处理。”——我很感兴趣的是，对方如何据理力争，理在何处。

不知道对方的理，就很难确认这个问题是否应该披露。

从公司的角度，每次大修会增加70万美元的备件库存，这个问题是值得披露的。

在备件的预算、采购、零用、保管，以及后续的管理，是否存在改进的空间，是值得深入研究的。

我们可以猜测生产部的经理是如何据理力争的：
1. 设备生产商对于大修的要求；
2. 工程预算难以编制，或，因为备件的订货周期的原因，为了保证及时完成，必须采用较激进的预算策略。
3. 市场行情

如果是第一，需要研究生产上的要求的适用度。
如果是第二，就比较麻烦，需要深入了解预算和采购的流程。
如果是第三，风险是可以计算出来。

以上是技术的考虑。

另一个是环境的考虑。

作为新任的审计经理，第一步应当同被审计的部门建立相互信任的关系。这个很大程度上取决于个人魅力和能力。在沟通中，如何体现以客户为中心的理念是关键。无论公司还是个别部门，都是审计的客户，不过优先级不同罢了。

同时，提出审计建议需要考虑：由资料中可以看出，这不是短期的问题，而是一个历史问题。这样的问题，通常都直接影响其他业务——牵一发而动全身。不能草率建议。可以分两步：

1. quick win，我不知道怎么说。用最简单的方法，头痛医头。比如将库存变卖。这样可以迅速发生改变，避免审计建议在扯皮和漫长的审批中流产。

2. 通过全局的考虑，从系统的角度进行改变。

2、mfkwg ：

如果我是审计经理，我的思想如下：

1、首先需要了解公司内审部门的权限和公司对于内审部门的重视程度，内审部门不同的位置有不同的做法。

2、假设企业管理比较规范，内审部门的独立性比较强，企业管理层对于内审部的建议比较重视的情况下。

   首先，要求查清企业内部对于大修备件的购买程序是怎么样的，谁负责提出需求，哪些部门负责签批，签批的依据是什么，没有调查就没有发言权。

   然后，按照现有的程序流程检查是否有违规行来。

   第三，要求需求部门解释为何历年都会出现大量存货，为何不能利用现有存货？如不能再次使用，为何不进行处理？
  
   第四，从技术员入手，往往机器设备之类的最清楚的是技术员，与其沟通，往往可以得到最真实的原因。

   第五，现存的损失是很难挽回的，内审的目标不是找出罪犯，而是要避免以后再次出现大量的备件剩余的情况发生。

mywb 认为mfkwg 所述：有道理哈，但的确还是要同生产部门沟通一下。

3、scwyyf ：

审计经理把这个重大问题与生产经理充分沟通。让生产经理自己提出整改方案（以后怎么避免类似事件发生的，现有积压零件如何处理？），并商讨确认完成时间，审计后续追踪。

这么重大的问题应该在审计报告中体现，但是措辞可以婉转。比如“审计发现存在大修材料的积压问题，生产部已经提出整改意见，在X月X日前解决”。

水落对scwyyf 的意见提出一些补充：
生产经理已经与审计人员有过沟通，但强势地不认可审计人员的看法。

一些深入的工作要做，准确把握库存积压的原因，以及生产部门应该予以的调整或改进，要让生产经理接受，有点难度，但还是要从这里突破。（晴秋也对此表示同意：这些工作是必须做好的，因为这就是设立审计部门的收益！）

审计报告将要披露这个事项也可作为与生产经理沟通的内容，他可能会考虑这项披露可能带来对生产部门的影响，而更认真地考虑审计师的看法。

scwyyf 作了补充论述，强调了存在事实：
正因为生产部门不认可审计部门的意见，所以让生产部自己提改进方案（很多情况下审计部的整改方案不一定实用，并且被审计单位从心里上很难接受）。

大修配件积压这个事实生产部是无法否定的吧？

对重要风险，无论被审计单位是否认可，是否改进，都应该列入审计报告，只不过措辞可以婉转。

水落对scwyyf 的表述作了进一步分析：

蜗版对事实面前仍不配合的人，一定要他根据这个事实作出响应，并把他的响应纳入报告。这样，他在响应中一定要考虑怎样表述、自身有无责任、如何改变现状等。

好主意，逼他一点。人们对将被向更高领导层报告的事项会谨慎对待的。

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沙发 大 中 小 发表于 2008-11-10 18:23  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

蜗来扔块砖头。

审计经理把这个重大问题与生产经理充分沟通。让生产经理自己提出整改方案（以后怎么避免类似事件发生的，现有积压零件如何处理？），并商讨确认完成时间，审计后续追踪。
这么重大的问题应该在审计报告中体现，但是措辞可以婉转。比如“审计发现存在大修材料的积压问题，生产部已经提出整改意见，在X月X日前解决”。

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藤椅 大 中 小 发表于 2008-11-10 18:37  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

生产经理已经与审计人员有过沟通，但强势地不认可审计人员的看法。

一些深入的工作要做，准确把握库存积压的原因，以及生产部门应该予以的调整或改进，要让生产经理接受，有点难度，但还是要从这里突破。

审计报告将要披露这个事项也可作为与生产经理沟通的内容，他可能会考虑这项披露可能带来对生产部门的影响，而更认真地考虑审计师的看法。

蜗版遇到此事，处理下来一定功德圆满。

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板凳 大 中 小 发表于 2008-11-10 18:54  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

正因为生产部门不认可审计部门的意见

所以让生产部自己提改进方案（很多情况下审计部的整改方案不一定实用，并且被审计单位从心里上很难接受）。
大修配件积压这个事实生产部是无法否定的吧？

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报纸 大 中 小 发表于 2008-11-10 19:00  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

我看出来了，蜗版对事实面前仍不配合的人，一定要他根据这个事实作出响应，并把他的响应纳入报告。

这样，他在响应中一定要考虑怎样表述、自身有无责任、如何改变现状等。

好主意，逼他一点。人们对将被向更高领导层报告的事项会谨慎对待的。

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地板 大 中 小 发表于 2008-11-10 19:08  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

审计报告是高层获取信息的重要渠道

对重要风险，无论被审计单位是否认可，是否改进，都应该列入审计报告。

只不过措辞可以婉转，

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7楼 大 中 小 发表于 2008-11-10 20:16  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

谈谈我的想法

如果我是审计经理，我的思想如下：
1、首先需要了解公司内审部门的权限和公司对于内审部门的重视程度，内审部门不同的位置有不同的做法。
2、假设企业管理比较规范，内审部门的独立性比较强，企业管理层对于内审部的建议比较重视的情况下。

   首先，要求查清企业内部对于大修备件的购买程序是怎么样的，谁负责提出需求，哪些部门负责签批，签批的依据是什么，没有调查就没有发言权。

   然后，按照现有的程序流程检查是否有违规行来。

   第三，要求需求部门解释为何历年都会出现大量存货，为何不能利用现有存货？如不能再次使用，为何不进行处理？
  
   第四，从技术员入手，往往机器设备之类的最清楚的是技术员，与其沟通，往往可以得到最真实的原因。

   第五，现存的损失是很难挽回的，内审的目标不是找出罪犯，而是要避免以后再次出现大量的备件剩余的情况发生。

   
  

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8楼 大 中 小 发表于 2008-11-18 01:02  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

有道理哈，但的确还是要同生产部门沟通一下。

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9楼 大 中 小 发表于 2008-11-18 01:42  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

我的砖头

“主要是因为生产部的经理据理力争，王经理沟通后不能说服对方又不想得罪他，最后只做了记录处理。”——我很感兴趣的是，对方如何据理力争，理在何处。
不知道对方的理，就很难确认这个问题是否应该披露。

从公司的角度，每次大修会增加70万美元的备件库存，这个问题是值得披露的。

在备件的预算、采购、零用、保管，以及后续的管理，是否存在改进的空间，是值得深入研究的。

我们可以猜测生产部的经理是如何据理力争的：
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如果是第三，风险是可以计算出来。

以上是技术的考虑。

另一个是环境的考虑。

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10楼 大 中 小 发表于 2008-11-18 01:52  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

我更倾向于参与到整改方案的制定中

以免被人说成甩手大掌柜

这样的好处：
1. 从善意的角度考虑，如果对方能够/愿意整改，其实早就作了。从审计的角度——系统控制的角度，对整改意见随时提供建议，有利于整改方案的制定。
2. 也可以避免整改方案的空洞、虚浮

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另外，这些工作是必须做好的，因为这就是设立审计部门的收益！

这类问题，可能必须精通企业的所有业务循环。外审根本做不来的。

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12楼 大 中 小 发表于 2008-11-18 03:46  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

这是块大砖头，砸下去效果明显。先解决眼前问题，再探讨建立治本的措施。

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内部情况的熟悉，可能是内审相对于外审最大的优势了，这项优势一定要充分运用起来。

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14楼 大 中 小 发表于 2008-11-18 18:04  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

在私企，我看你怎么死。

1、表面是生产经理的强硬，实质为国企内的腐败。国家的财产不所谓有无所谓无，只要对局部人有利，就会产生各种腐败现象。而且可能断定，你反映的情况，最后会大事化小，小事化无。
2、在私企，我看你怎么死。按陈述，三年应积累1000多万的物品，在私企，一是没有这个预算，二就算有预算，你也不可能买那么多积压物品，三如果你真有这么“牛”，必定回家种田。

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15楼 大 中 小 发表于 2008-11-18 18:09  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

私企也是可能出现这样的情况，私企老板也有盲角。眼里揉不得沙子，但眼界之外，巨大的窟窿也可能看不到。

但私企对出现问题的处理力度肯定会大于国企，或许真的会因为一些问题而增加农民数量。

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喔也来扔块砖头

首先,从COSO控制框架来看,控制环境的得分就低.一个很重要原因是生产部门(可能也包括销售、业务部门）的话语权过大，造成这种情况的原因之一就是管理层的放纵，哪怕是潜意识上的。认为能赚到钱的就是好猫。或者说管理层已经认识到是存在的问题的，但仍愿意接受这部分风险。如果是管理层已接受（默认），那就没有必要继续反应。

其次要分析70万美元存货所占大修费用的比率，绝对数字是比较大，但作为电力单位来说，一整套设备的投入和大修（注意是大修，不是定期维护）它的投入也是惊人的，基本上几百万是常事，而所需的零配件等虽然价值大，但可能数量多，单个配件的价值也大，为了保证大修能一次性完成，多购入备件也是可以理解的。比如一个转换器啥的可能就要几万美元。在这里同意晴秋的意见，重要是看生产经理的解释，如果合适，可以接受，那审计就不该执着于该问题上。还有，生产型企业的设备维修涉及到更换率问题，大修一次不代表永远使用，如化工业设备的腐蚀性相当强，有些内部件每月都得更换，这也是必须考虑的原因。

还有就是关系问题，这已经是个历史问题，如果一名刚进的审计经理想改变，必须要有充足的理由和证据，倒不如先对存货的存在、价值、收发、保管等方面先进行审计，再评估如此多的存货是否有必要，风险何在，有证据才能说服人，要不老人家的确会不服你，而且人家话语权大，审计想强行推动，到头来就象楼上说的，“看你怎么死”。

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17楼 大 中 小 发表于 2008-12-25 20:05  只看该作者 视野周刊第53期：会计入帐凭证税务关注宝典

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