2010年的关键词

2010年来临的时候，很多人都在判断危机是否过去，更多的人倾向于用“后危机时代”来描述新的一年。但我并不认为是这样的，因为真正关键的并不是判断危机是否过去，而是应该更清醒的认识到：变化才是需要全力面对的事实，如果我们关注危机是否过去，关注经济是否真正复苏，美国经济是否触底这些问题，就会导致我们忽略了变化并被一些可见的现象所迷惑，而这正是我感到危机的地方。企业的重点不是关注危机过去与否，而应该关注如何在不确定性的环境中，依然实现稳定增长。所以我并不接受“后危机时代”这个表达方式，在我看来，真正的危机来源于企业对危机感毫无知觉。在经历了2009年之后，我认为应该更倾向于强调和更加强化危机意识，需要更大的紧迫感，正是这种的紧迫感，带出2010年的关键词：创新、效率、品牌。

创新作为2010年的第一个关键词，是因为转变增长方式，创新商业模式已经成为企业不得不面对的问题。如果从企业发展的历史来看，从1913年到1995年，世界100家最大的企业存留下来的只有20家，这20家企业都是在经历各种危机后存留下来的，他们有三个共同点：富有创造性、愿意进行改革、因地制宜调整业务组合。正是他们求变，不断进行创新，着眼于自身的调整和转型，他们才可以超越环境得以持续发展。对于2010年，我依然认为环境是不确定的，正是不确定性的这个特征，要求企业找到自己不受环境影响而成长的方式。从某种意义上讲，中国企业非常幸运，即便是在全球金融危机的情况下，中国经济依然给企业一个增长的外部环境，但是也可以换个角度理解，依然增长的外部环境，也使得中国企业并没有真正遭遇到危机，也就使得中国企业缺少了要求自己创新转变的压力。这样讲也许并不公平，但是我更希望中国企业了解到自己需要主动改变的是什么？只有像持续成长的优秀的企业那样富有创造性、愿意进行改革，中国企业才可以奠定成长的坚实基础。

创新不仅仅是成长的需要，还源于技术和顾客认知的改变。事实上从2000年开始，技术高速发展，特别是信息技术的迅速普及让一切成为可能，更让顾客具有了创造价值和独立判断的能力。大部分的研究者学者认同，赢取未来的关键在于理解三个竞争的特点： 第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源，现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源；第二个特点是网络技术导致企业是在一个扁平化的网络上发展，这就要求企业能够提供强大的网络解决方案，而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体；第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，面对不确定性是企业也必须具有的能力，而价值链共享正是解决不确定性的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。 这三个特点就决定了企业需要创新性的经营和成长，如果不能够这样去做，被抛离就成为不远的事实。

去年一年我在观察IBM、苹果公司和招商银行，他们借助于创新在一个危机的环境中取得更加强劲的竞争地位。为什么创新会有如此的魅力，因为作为企业的创新精神就是创造顾客的能力，对于企业竞争能力实质的理解可以让我们评判企业的真实能力。能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争能力。一般认为，企业核心竞争能力的根本特征就是创造顾客的价值。具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能做出关键性的贡献。二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，其独特之处是顾客的认同，因此这种独特性竞争对手也就难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）。不断的推出新产品和新服务以满足顾客需求，是企业具有旺盛、持久发展的生命力根本源泉，这三家企业洽洽做到了这一点。

德鲁克告诉我们，美国经济之所以能够保持旺盛的生命力，是因为近五十年来美国经济已经完成了管理型经济向企业家经济的深刻转型。企业家精神的核心是创新实践的精神，而创新是企业持久生命力的来源。企业的竞争能力实际上就是使用和配置各种生产要素的能力，而企业真正具有的核心竞争力就是创造顾客价值的能力。创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远的抛落在后面，这是人们的共识。但是问题的关键不在于是否理解，而是在别人已经开始全新商业理念的运用的时候，我们却处于被动的状态。2010年的全球市场因为2008年的金融危机已经有了完全的改变，如果说2009年还有一些市场惯性的话，2010年惯性不再。无论是市场格局、顾客价值的认知、行业的改变等都会带来前所未有的新的竞争状态，所以创新必然成为选择。

效率作为2010年的第二个关键词，是因为外部资源和内部资源都的价值都需要重新认识，提升效率、最大化的发挥管理效能已经成为企业必须做出的努力。任正非在给华为员工2010年的元旦献词里有这样一段话：“我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革；改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。今、明两年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的进步。明年我们将对研发等后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。”任正非带领华为所做的内部管理模式的转变，就是让资源能够更有效的集中到市场中去，更能够“及时、有效、低成本的支持”一线员工和市场，任正非把这称之为华为未来两年的核心竞争力，我非常的认同。

过去的30年间，虽然中国企业获得了高速的成长，然而我们也需要反思在这样高速增长的背后所投放的资源是否更多？投入产出之比是否合理和有效？大部分的情况下我们只是关心了增长和规模，并没有真正的衡量资源的有效性，更大的浪费是对于人力资源和管理本身的浪费。我一直惊讶于中国企业对于规模的追求，并没有很认真对待资源的有效性的问题。在检讨和评判一个企业的时候，所运用的指标体系也多是围绕规模和盈利展开，并没有很好的分析人均劳动力的产出和以及资源的价值。即便是2009年很多企业在盈利上获得较大的增长，我觉得也还是需要知道那是原材料价格调整的原因，而并不是企业自身能力的真实体现。我一直希望企业管理者能够真正关注这样一些问题：劳动力的价值、资本的价值、技术的价值、原材料的价值以及环境和能源的价值。如果我们了解这些价值，就可以了解到以成本优势获取竞争优势已经不再是主要的竞争优势来源；就可以了解到必须支付规则成本以获得进入市场的前提条件，就可以了解到管理必须有效。

中国企业获得成长很大一部分原因是劳动力的丰富、原材料资源的丰富、市场资源的丰富，人们需求的旺盛。但是这些自然的优势已经不再，在珠江三角洲已经开始严重的“用工荒”，而无论是土地资源、原材料资源、甚至顾客资源都已经已经严重不足，还有能源与环境，如果我们习惯于用过去的成长方式，习惯于资源投入获得增长，那么我们也需要开始习惯资源无法再扩大投入，增长已经不是自然的事情，企业需要有能力珍惜资源，有能力让这些稀缺的资源释放出更大的能量，有能力用最少的投入，做出巨大的产出。

企业竞争能力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争能力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿就已经具有了核心竞争能力，但是我们更需要做到的是，关于这些生产要素的使用能力如何超越同行，如何更加有效，如何提升自己会显得越来越重要，这就是效率作为2010年关键词的原因，值得推崇的是丰田汽车，经历了2009年金融危机带给汽车行业巨大的冲击，欧美汽车企业纷纷调整自己的业务组合，甚至需要变卖资产，但是丰田汽车并没有受到多大的影响，他们依然以自己的战略节奏来进行自己的运营，而节能技术、能效转换、员工价值的释放等等一系列高效率的表现，让丰田汽车依然保持强劲的发展态势。其实对于中国企业成长的问题，我更担心的就是效率的问题，尤其是资源使用的效率，在管理效率上，我们一直存在着效率低下的问题，为此我今年出版一本新书《管理的常识》，围绕着如何让管理发挥效率来展开，在这本书里，我把自己对于中国企业管理者所存在的认识上和实践上的误区做了分析，而这些误区就是导致效率低下的重要的原因，如果效率不能够提升，企业就不会真正具有持续发展的能力。

品牌作为2010年的第三个关键词，是因为顾客不足，顾客需求的实现以及顾客价值创造已经成为企业必须做的事情。2005年之前，我自己还是坚持中国企业最需要做的是渠道驱动，用渠道的力量来驱动企业成长，我之所以可以这样认为，两个原因使然，第一，市场容量足够，顾客很多，只有有效的使用渠道，让顾客可以得到产品，企业就可以成功；第二，中国企业还不具备做品牌的能力，因为不具备这个能力就应该把资源投放到最有效的地方去，而销售和渠道是我们有能力做到的事情。但是2005年之后，我自己做出一个很大的调整，就是开始倡导企业打造品牌。虽然，中国企业做品牌的能力还有一定的距离，然而市场的变化却没有等待我们成长，特别是2008年金融危机之后，顾客明显不足，这就要求企业做出巨大的调整，努力提升自己或者打造自己的品牌，以满足顾客价值作为目标以获得顾客的认同。过去我们习惯的对于顾客的判断和划分，都应该放弃，市场上已经不再有高端顾客、中端顾客、低端顾客的分类，也不再具有大用户、中型用户或者小型用户的区别，因为每一个类别都不足以支撑企业发展的需要，必须找到属于您的顾客，而属于您的顾客的衡量标准只有一个就是顾客价值创造中您所能够提供的贡献是多少，正是基于您的贡献顾客作出了自己的选择，品牌则是价值认同的外化表现。

我们知道，产品和服务总是要不断地更新，而其品牌却是永恒不变的。所以定义品牌应该是这些体验的总和，而非产品或者服务本身。事实上，在进入网络经济的那一天开始，顾客对于交易的决定力量，就开始发生作用。企业与顾客之间成为战略伙伴而非简单交易关系或者服务关系，新的经济规律是商业世界围绕着顾客运转，而不是相反，商业最终会随着顾客而非那些最成功的分销商或者零售商而起起落落。正因为人们生活在这样一个经济时代，所以必须更加关注顾客的体验，必须认识到：在顾客与品牌的关系中，产品和企业本身只是一个载体而已。就如耐克这一经典案例，菲尔.奈特（Phil Knight）推出耐克品牌后，将运动健身的灵感与渴望达到价值型水平的创新性产品展示结合起来，如耐克的气垫运动鞋的展示。耐克本来可以花上千万美元宣扬产品的价值，这种运动鞋的中跟处薄而柔韧的膜中装了气垫，外面包着成型的脚框架，并附有一种动力健身系统。不过耐克只简单地展示了一下产品，却与顾客在更深、更鼓舞人心的层次上做了交流，让人在更广阔的运动健身世界里了解这一产品的真正意义。这超越了产品本身，让人感动。

企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单地说，就是品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。克林顿在1996年总统竞选上发表过一句著名的短语：“经济，乏味透顶的东西。”每次克林顿提到此，他都提醒选民他所关心的是工作、失业、福利、税收以及所有老百姓正担忧的其他问题。但最脍炙人口的是：“经济、乏味透顶的东西”这句话，它把克林顿定位成唯一一个关心老百姓疾苦的人，其他候选人力图抢回注意力，但是克林顿已经捷足先登，其实克林顿正是选择的选民的意图，来构建自己的品牌的而非自己的演说能力和领导能力。所以，在开始考虑确定品牌内核的时候，首先需要确定的是顾客的意图，确定在顾客意图方面，企业擅长什么，不擅长什么？企业所擅长的地方能否帮助实现顾客的意图？还是伤害了顾客的意图？或者根本与顾客意图的实现毫不相关。只有在顾客内心中产生了共鸣，品牌才真正开始构建。

2010年是一个充满不确定性的年代，也是企业获得竞争优势的年代，如果企业可以在创新、效率和品牌上作出努力，这一年也许是您跨越自己，跨越同行的最佳时机，因为在一个不确定的年代里面，基本层面做的好的企业可以赢得顾客的心，而赢得顾客认同的企业就一定会获得成功。