逐鹿中原，看谁能问鼎ERP软件翘楚？

序
作为目标客户为制造企业的管理顾问公司顾问，有机会接触众多的ERP厂商，不但和部分ERP厂商的高层有过沟通，亦和众多厂商的实施顾问有过密切接触，下面文章素材主要来源于各个公司网站、媒体报道、产品巡展以及四个公司人员沟通而得来。同事推荐我上AMT 网站，不可否认其中有大量的好文章，但是，我也看到网站上的论坛主要以漫骂攻击对手为主，很少有对公司深入分析的文章，希望本文能从客观的角度分析中国主流厂商。首先需要申明的是本文纯属个人观点，对所有公司都持正面观点而没有任何成见，我亦非常崇敬他们取得的成功，而且也非常肯定他们对中国软件产业所做出的努力，如有得罪或者说得不对的地方，请大家批评斧正。但是，就像我不是导演，我也不会拍电影，但是我可以评论这部电影好看不好看一样，出于这样一个原因，我想以一种建议的方式推出，正因为他们是非常成功或者有可能取得成功的公司，我的建议对他们未来取得更好的成绩也许有所帮助。
日前同事推荐给我一篇文章，是文钊先生的“ERP软件市场的三把刀”，本人非常赞同文钊先生的观点，该文诙谐的语气，入木三分的描述，足见文钊先生的文字功底和丰富的行业经验。不过，我认为，应该再加上一把刀，是四把刀，我们不能把神州数码管理系统有限公司给忘记，最近这第四把刀在市场上的凌厉攻势，同行都应该有所耳闻，所以，有必要对这四把刀进行一个分析比较，只是文钊先生站得更高，看得更远，是从战略和文化的视野进行分析，我是以市场的角度，以实用主义的观点来求证。
随着信息化带动工业化口号的普及，以及国内大牌IT厂商如联想、用友、神州数码、金碟等公司的推波助澜，国内企业管理软件可谓风起云涌。从1999、2000年网站、电子商务热，到2002年ERP软件热，可以说是一点都不过分。原从事财务软件的公司纷纷转型，脱掉财务软件帽子，大打管理软件牌，一副谁叫自己是财务软件公司跟谁急的样子；原从事管理软件的厂商则纷纷浮出水面，一时间也成了香饽饽，或希望被收购卖个好价钱，或吸收风险投资，希望熬到出人头地的一天；台湾厂商则如过江之鲫，有的来了又走，有的走了又来，好不热闹。期间发生些资本的故事、分家的故事、集体辞职的故事，也是一波未平一波又起。笔者希望在完成本报告以后，有空的时候，再写一篇《中国管理软件厂商传记》，把中国各家厂商的酸甜苦辣、风化雪月的故事呈现给大家。
据笔者观察，虽然国内号称ERP软件厂商数以百计（由于SCM、CRM等软件还没有形成气候，所以笔者在此把管理软件简称为ERP软件可能更贴切），但真正具有竞争力，拥有全国性品牌的厂商并不多，不超过10家，其它多半是区域或者是行业性品牌，并不对市场构成巨大的冲击力。我认为未来两年内，目前看来，在中小企业为目标客户群的厂商中，最有竞争力的国内ERP厂商(当然也借助于文钊先生的分类)应该是：用友软件公司、神州数码管理系统公司、金碟软件公司、天思软件公司（本来是天心公司，文钊先生的文中亦是天心公司，由于天心近来主攻产品，在市场上出现的是天思，故而分析天思公司）。但是软件厂商变数比较大，最终是谁能胜出，只有等两年后才能有分数。
以下就笔者研究，对上述四家厂商做一些比较，国外ERP厂商没有放在一起进行讨论，是因为他们的客户定位不同，主要以跨国企业和大型企业为目标。当然，一个软件服务公司，要取得成功，有很多要素，比如公司管理、资本实力等，作为所有公司都要面临的问题或者说公司的内部问题，显然不是我这里所要讨论的对象，但作为一家ERP软件公司，未来能否取得成功，我个人认为以下几点：品牌、产品、咨询销售能力、实施服务能力是至关重要的等，下面将分章一一道来。
第一章 公司品牌
随着ERP热潮兴起，现在大部分软件公司都声称自己拥有ERP软件，一个客户需要实施ERP，平均有将近15家厂商去推销自己的软件，笔者在浙江遇到的一个客户，报名参与招标的ERP厂商居然达到120家，对于从来没有接触过ERP软件的客户，显然被眼花缭乱的演示所迷惑，很难真正分辨得出谁家产品更好，哪家产品更适合于自己，这时候，客户通常的做法是：凭品牌选择产品，参观成功用户或者请第三方咨询。
在公司品牌这个层面，上述四家厂商各有招数，从公司知名度上看，凭借财务软件起家的用友、金碟可谓是如日中天，尤其是用友公司国内A股上市，百元股价让用友的名气从IT行业走向普罗大众，金碟的市场也是做得如火如荼，在知名度上，用友、金碟胜出其它两家甚多，神州数码和天思显然还有很长的路要走；在参观成功用户这个层面，则神州数码管理系统公司和天思软件公司应该略胜一筹，神州数码公司凭借合资伙伴台湾鼎新公司的客户基础，天思凭借在大陆六年ERP领域孜孜不倦的追求，都积累了不菲的客户财富。
针对ERP市场规模不断放大，各家厂商在市场上也使出了浑身解数，各家根据自己的特点，推出符合自己市场定位的策略。用友推出智慧灯塔计划，金碟推出东方明珠计划，为的是要建立成功用户样板，神州数码则喊出了让ERP在中国普遍成功口号，则是针对ERP实施成功率不高的回应，暗示自己实施ERP有成功保障，天思公司则推出了ERP普及风暴，喊出了买得起、上得快、用得好的口号，希望把ERP从人们心目中神秘而高不可攀的地位，高价位、高难度、高失败率的观念扭转过来，暗喻自己的产品价格好、实施上线快、彰显自己在客户上线后，能有好的使用效果。
高知名度的用友、金碟在市场上明显占有上风，两家公司拥有庞大的财务软件客户基础，很容易从现有的客户中挖掘出ERP用户，内地国营企业或者说民营企业如果要上ERP，第一个想到的也许就是用友和金碟，而实际情况也正是这样，用友、金碟凭借其强大的品牌凝聚力，从来不愁客户来源；而神州数码和天思软件要发掘一个客户就要辛苦得多，好在他们在台商和外资企业有不错的口碑，也能拥有自己的市场。
当客户面临众多厂商，要做出选择的时候，作为IT主管或者ERP项目主管，最明哲保身的做法就是选择最有名的厂商，即使失败，也没有太大的责任，这也符合购物的羊群效应。
第二章 产品
由于四家公司的产品各有千秋，用友、金碟是从财务软件起家，市场上也一直把他们定位于财务软件公司，这也正是用友、金碟所最不愿意见到的结果，所以，尽其一切办法，主推管理软件概念。金碟认为他们的营业额中有60%是管理软件，但是金碟总裁徐少春自己也曾说过其中大部分还是以财务和进销存为主；同时用友也宣称自己的营业额中管理软件部分已经占有30%强，但真正能做到实施全套系统的客户恐怕并不多见。相对前两家公司，神州数码和天思软件，由于一开始就定位于管理软件，市场上也默认了这种结果，所以市场推广时到也省了不少心。
从产品这个层面看，用友从98年开始开发ERP软件，由于一开始主要开发人员和系统需求设计分析人员没有ERP产品开发经验，所以，他们的产品从ERP角度看U8有点差强人意，好在用友资本雄厚，花费2000万元购买台湾汉康公司产品的源代码，祈望和自己的U8做无缝连接，但是由于汉康是从ERP角度设计产品，ERP追求的是资金流、信息流、物流三者的统一，而财务软件则是以资金为主线，以帐务和核算为主，要真正把汉康的理念融合到U8里面去，恐怕不是短期内能达到的，据估计，这个时间最少需要二年，也正是这二年时间，才给了其他厂商得以生存和发展的机会，否则以用友的强势品牌和资金实力，恐怕其它公司要追赶也不容易；就现阶段而言，由用友伟库发展起来的分销软件，则是极具竞争力，不过最近用友开始主推NC，似乎有放弃U8的嫌疑，是否意味着汉康的融合不成功？
金碟公司的K3，虽然到处讲是ERP软件，但是正如《21世纪经济报道》所报道，财务加进销存软件离ERP还有一段距离，不过，本人非常赞同他们的市场宣传手法，实施ERP应该是分步进行，其实，在初级阶段的企业信息化，在没有做好充分准备的企业，一步到位的ERP软件实施，对企业未必是好事，先实施财务加进销存模块也许是比较现实的选择。金碟为了进入高段ERP市场，收购了开思软件，开思TEEMS的设计理念非常先进，但是，难度也不小，要把一个产品从推出到稳定，最少也要二年时间，好在金碟在香港上市，有足够的财力去支撑产品的开发，一旦TEEMS获得成功，相信金碟会获得不俗表现。
神州数码和天思软件则得益于台湾制造业的发达，ERP需求强劲，推动了台湾鼎新和珠海天心ERP产品的开发，神州数码的合资方鼎新在台湾ERP领域位列霸主地位，其实鼎新八年前就进入大陆，但是由于诸多原因，并没有在大陆打开市场和知名度，也许时机不对，也许策略出了问题，一度默然撤离大陆，今次与神州数码合资成立神州数码管理系统有限公司，把鼎新的Workflow改名为易飞，显然是有备而来，由于易飞产品比较成熟，在台湾有庞大的客户群，随着台湾制造业往大陆转移，很多旧客户在大陆设立新厂时选择原系统提供商也就不足为奇，这在竞争中确为神州数码管理系统公司赢得不少分，这也不难解释为什么现阶段神州数码把目标定位于台商的原因。
天思软件销售的FAS2000 ERP产品可以说找到了企业个性化需求与商品化套装软件之间矛盾的解决方法，要知道，如果客户二次开发等个性化要求太多，则制约软件厂商规模，过于商品化，则难以满足不同行业客户的需求。相比于易飞，这可能得益于FAS2000 ERP的本地化更加成功，从产品这个层面，严格意义上来说，FAS2000的灵活性和本地化优于易飞，比如，易飞的财务管理模块部分就很难被大陆企业所接受，但在其它功能模块上难分伯仲。
第三章 咨询、销售能力
由于ERP软件更多的是体现管理思想，管理流程，尤其是对于制造行业，必须对现代制造厂商有比较深入的了解，才能更好地与客户沟通，知道对方存在什么问题，有什么弊病，如何用我们的方案去解决，哪些是可以用软件解决，哪些问题是客户必须自己处理。我们可以不谈企业战略和文化，也可以不谈企业三年五年规划，但是至少也得知道管理流程，知道IT在企业中的解决之道。我们一定得牢记，客户不是要买我们的产品，而是要买我们解决问题的方法，你的产品其实不重要，重要的是你能不能解决对方经营过程中存在的问题，所以，我们接触一个客户，首先要了解该客户的关键信息，了解客户最需要解决什么问题，你才能对症下药，把客户简单的提问复杂化条理化，把复杂过程中得出的结论简单化，也就是说，客户可能一个简单的问题，比如：我公司的库存增加很快，该问题看起来简单，你必须分析所有造成他库存增加的成因，是采购出了问题，是计划出了问题，是生产出了问题，还是订单出了问题，原因非常复杂，有多种解决途径，你可以把问题分析给客户听，但是你必须告诉客户最佳解决方案，得出一个清晰而简单的结论，我们要知道软件产品中20%功能解决客户80%的问题，软件中80%的功能解决客户20%的问题，必须要在客户要求和产品实现之间取得平衡，既不能一味地迎合客户要求，但又必须解决客户主要问题，而这显然是离不开咨询的，一个好的咨询既可以让客户非常清晰的定义出自己的关键问题，又能限制客户无边无际的需求，让客户清楚地知道那些是必须要解决的主要矛盾，那些是可以暂时不管的问题，所以说一个公司的咨询能力，决定于该公司的整体运营水平和签单能力，也避免公司陷于无休止的软件修改的泥潭中。
ERP销售是典型的名单式销售，或者说是项目式销售、解决方案式销售，它与产品销售有极大的区别。ERP销售的基本流程是：获得客户名单、初访、交流、演示、提交系统方案、报价、客户顾虑排除、提交实施方案、商务谈判、签约等多个步骤。产品销售主要靠市场，业务员个人的能力并不重要，项目销售则不一样，它强调的是业务员的沟通技巧，团队协作，该团队至少要包括销售、管理顾问和实施顾问，而且跟踪项目时间比较长，长则一年，少则三个月。
用友和金碟公司，由于是以财务软件起家，作为一个商品化的产品，它的成功，不需要依赖咨询和销售，更多的依赖市场，人力资源储备亦是以市场人才见长，善于策划市场、运作市场，不断地制造热点，让媒体跟着自己走，是用友、金碟两家的长项。当然，以用友、金碟公司今天的规模，也有相当具备咨询能力的人才，笔者亦遇见过用友、金碟公司的管理咨询高手，但是，相对于庞大的销售网络，在各个分公司经理并不都具备咨询销售能力的情况下，有限的几个人很显然有捉襟见肘之感，用友、金碟公司要想转型成功，如果不加强咨询项目销售力量，恐怕也难见其效，好在两家公司已经意识到了该问题的严重性，正在采取各种有效措施，比如用友公司的春华行动ERP人才培训计划等。
从咨询的角度，神州数码管理系统公司占有一定优势，这主要得益于合资方台湾鼎新公司，神州数码管理系统公司为了抢占市场，从台湾鼎新本部派了一些资深顾问，驻扎在上海、广州、北京三大区域，专门用于A级案子的跟踪咨询，由于他们对工厂管理有相当的经验，在大陆台商市场中的竞争力显著。
天思公司一直以来都是把项目当产品卖，也由于各个分公司经理咨询水平参差不齐，而造成同样的模块卖出不同的价钱，虽说市场竞争的需要可以适当调整自己的价格，但从价格的高低也可以看出咨询水平，好在他们已经意识到这个问题，正在大力推进管理咨询和引进有制造业管理经验的咨询顾问，相信整体水平会有明显提高。
第四章 实施服务能力
一个ERP项目的实施导入，短则三至六个月，长则一至两年，因此，实施服务能力直接影响到项目的成功与否，说得严重一点，关系到该项目是否赚钱或者公司能否赢利，可以这样说，在ERP领域，一个公司能做多大规模，不是看它的签单能力，而是看他的实施服务能力，服务能力有多大，公司才能做多大。
一套完整的实施服务体系，最少应包括以下内容：需求调研、方案制定、项目计划、系统安装导入、教育培训、顾问辅导、软件客户化、专案二次开发、技术转移、系统整合、版本升级更新、热线咨询、现场支持、售后服务等。我们由此可以看出它比财务软件作为一种商品化的产品要复杂得多，从事ERP的软件厂商如果没有一整套标准的实施方法，以及对该方法的执行能力，做到快速结案，恐怕能从服务中掘到真金白银的机会不多。
一个ERP项目的实施，直接考验公司或者说实施团队的项目管理水平，简单地说，实施服务能力就是你的项目管理能力，而项目管理很明显是中国软件公司的短板。通常的项目管理可以简述成如下几大要素：组织管理、需求管理、风险管理、质量管理、进度管理、资源管理、合同管理、财务管理、知识管理。具体到ERP项目，最难做到的是需求控制和进度管理，在价格一定的情况下客户不断变化的需求，是厂商最头痛的事情，无论那家厂商的软件都不可能100%满足客户的要求，客户管理人员的变化，产生管理风格的变化，或者说由于企业变革，引起管理流程的变化都会牵涉到软件的改变，如果系统没有足够的灵活性或者说不能适应这种变化，则项目不能结案已经是不容置疑的结果，因此，如何合理控制客户需求，取得阶段性成果，使项目按计划的时间结案，就显得非常重要，不至于看似赚钱的项目最终由于时间一拖再拖，变成一个不赚钱甚至是亏损的项目。在ERP实施中，同时也要注意以下两点：一是风险控制，本风险主要包括两部分，一个是客户需求变化或二次开发产生的风险，由于签订合同时没有把功能需求定义、可交付件、验收标准等约定清楚，造成双方的争执产生；另外一个是合同本身条款产生的风险，比如说承诺上线成功、上线成功后才收费等，由于系统能否上线成功，并不完全决定于软件厂商，是厂商和客户双方合作的结果，对于系统实施成功的标准也会由于立场不同，而有不同的看法，由此造成的索赔也会在所难免。二是知识管理，由于ERP项目耗时比较长，从项目调研、实施导入、售后服务往往要达一年以上，IT行业人才流动比较频繁，或者是项目多，人手紧的时候，知识管理就能发挥重要作用，可以保证对客户的服务无缝衔接，成功ERP客户的口碑对自己在未来的市场上具有重要加分效果。
在实施服务层面，由于用友、金碟一直是以卖产品为主，财务软件的销售是市场导向型，它不需要太多的服务，一套软件，从安装到培训最多需要几天的时间。从收费中我们也可以看出这种差别，财务软件服务一天收费300元，ERP软件服务一天收费从1000元到10,000元不等，把用友、金碟公司如此庞大的产品销售体系转向卖服务，从员工的观念到执行能力，都是一个巨大的挑战，也是用友、金碟公司的一道坎。
神州数码管理系统公司由于有鼎新公司在在台湾的实施经验，显然在方法和经验上比用友、金碟更有优势。销售可以通过短期的培训，只要方法得当，可以提高很快，但是服务恐怕不是这么容易上手，加上在大陆找有ERP实施经验的人非常难，随着神州数码管理系统公司的客户增多，服务将很快成为其瓶颈；再说，不分等级的4000元一天的服务费，在大陆中小企业还是很难接受的，即使在神州数码最具优势的目标市场---台资企业中，要收到如此之高的服务费也不容易。
天思软件由于一开始定位于ERP软件，理解服务的重要性，在服务人才的储备上有一些沉淀，也有一些标准的实施和项目管理方法，虽然，员工个体在服务意识和能力上强于用友、金碟，不过不同分公司有不同的实施方法，没有统一的实施流程，在标准化的实施方法上稍弱于神州数码管理系统公司，但是分等级的800—1500元一天的服务收费，更容易让客户接受。
第五章 四家公司所面临的挑战
综上说述，各家公司可谓寸有所长，尺有所短，但是每家公司都面临极大的挑战。
用友、金碟公司首先面临的最大难题恐怕是如何从一个产品型公司向服务型公司的转型，项目型销售和产品销售完全不一样，产品销售靠市场，项目销售靠顾问。如何让用友、金碟庞大的销售网络从只会卖简单的财务软件到卖ERP系统需要付出相当大的努力，现有员工的思维定式和观念，不是一天两天可以扭转过来，从外面招聘ERP销售实施顾问的薪资比现有用友、金碟员工要高得多，会对现有员工造成巨大的冲击，而且有经验的顾问也不好找，也不是短期内可以培训出来的。通过市场运作以及两家公司品牌影响力，用友、金碟可以签很多单，但是肯定会面临服务的困境，最近用友的分销业务做得风生水起，但由于涉及到前端软件的修改问题，造成很多都结不了案，服务的瓶颈已经显现。其次是产品，用友的U8并没有当初预想的哪样通过购买汉康的源代码整合有了一个质的提高，到是成全了汉康公司，金碟公司收购的开思TEEMS虽有一个好的设计思路，从开发成功到稳定，恐怕要两年的时间，在IT行业，两年的时间太久，什么情况都有可能发生。第三个挑战就是新人和旧人的磨合能否顺利，王文京和徐少春在各自的公司就象教父，但是，他们之下的老人能否听新人的指挥，有待考证，最少我们可以说磨合的成本不会太低。
神州数码管理系统有限公司的挑战则是来自另一方面，首先，大陆文化和孤岛文化这两种不同文化的冲击能否经受时间考验，卢刚离开神州数码管理系统公司加盟用友是否意味着这种冲突已经开始？但决不意味已经结束。其次，神州数码管理系统它必须面临服务人员严峻短缺的挑战，随着销售力度加大，我相信订单会越来越多，服务将是未来一年神州数码管理系统公司难以逾越的鸿沟。
天思公司所面临的最大问题则是如何在市场纷乱的环境中树立自己的强势品牌，同门兄弟公司之间的竞争何时休？以及尽快摆脱这种纷争，潜心做好业务和服务。
后记
各位看官，上面仅仅是我作为一个旁观者对上述四家公司做的一个简单分析，肯定有不全面的地方，但是，我作为一个咨询顾问，非常感谢他们在中国软件产业中所起的带头作用，他们也是我的学习的榜样，我亦祝愿他们取得更好的业绩。中国的管理软件并不成熟，希望大家给他们以更多的理解和支持。我相信这种分类方法大家未必接受，我只是借用了一下文钊先生的说法而已，我相信每个业内人士都有自己的看法，亦有众多优秀的管理软件厂商。希望共同培育这个市场，做大这个市场。
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