“英雄”背后的“惶者生存”

       华为总裁任正非      “惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”？
　　锤炼核心价值观
　　在吴春波看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。

　　寻找共同语言

　　华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
　　华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。与此同时，老板也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。
　　正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。
　　在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都跟专家们聊天，“他没事就过来聊。关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系统的思考。”
　　《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。1998年3月，历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。
　　“对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。”彭剑锋后来评价，最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识，“这是一个权力智慧化的过程。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。”其次，《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。第三，它为华为培养了一支领导团队。
　　而在另一位当事人吴春波眼里，《华为基本法》的作用和意义更为具体：“我一直认为《华为基本法》是华为的管理宪章或者说是文化宪章。它不仅仅是个文化的阐述，它鼓励华为提升自己的管理，建立自己的管理体系，从这个意义上来讲，它是一个里程碑。”

　　基本法“变身”

　　然而，站在今天的角度再看《华为基本法》，“里面的内容现在几乎都要变。”彭剑锋说，这是因为企业的量级、使命和追求都不一样了。“当时提出的‘成为世界级企业’的目标已经达到，但是‘领先’这两个字没达到。”
　　认为《华为基本法》需要改变的不仅仅是彭剑锋。距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛《心声社区》的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”的奥运标志语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理工作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与“这场分享与创造的讨论”。在提交给近九万名华为员工探讨的文案中，华为的EMT（Executive Management Team，经营管理团队）将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。
　　“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”、“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺”、“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”、“任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值”……这是一个在残酷的竞争中，经历了20年生存、发展、壮大的国际化企业发自肺腑的经验和总结。
　　“华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，我认为不现实。”谈及这场至今仍在延续的大讨论时，彭剑锋说，“但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。”
　　“真正认识到为客户服务，是华为存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时如是说。
　　(本文节选自《中国经营报》著名记者汪华峰所写的《“英雄”背后的“惶者生存”》载10月12日该报，标题为本人所加）