企管人员

企管人员

笔者从事企管工作二十年。从事过教师、业务营销、生产计划主管、生产部经理、厂长、总经理助理及营销副总等。算是经验丰富、感触广博了。在粤九年，接触过大、中、小企业的各级管理人员。感受最深的就是很多中、小企业各级管理人员不能明确自己的岗位特点是什么？自己应该抓好哪几个主要工作。常常有部门经理去过问主管的事情，车间主管去操心部门经理的工作，副总经理与总经理的职责有空白、重叠现象。因此，笔者认为企业有必要将各级管理人员的特色勾勒出来。以便所有企管人员各司其责、各就其位，各有把握演奏角色，共同合奏气度恢弘、效果精美的交响曲。

一．       八面玲珑的班组长

   相对企业管理架构来说，班、组长就是名副其实的“七品芝麻官”。他们面对的十几号乃至几十号文化水平参差不齐、性格兴趣千姿百态的员工。工作量很大、管理内容繁琐，同时管理责任又非常重大。光是各种报表、原始数据的汇总、登记就是形形色色。稍有不慎，就会出现差错。特别是生产管理，更是重大、繁琐。只要有一个人，只须有一道工序，只需一个操作要点出现失误，就会导致生产质量事故出现。同时还得抓好安全、劳动纪律、技能督导、思想工作等各项工作。真可谓“上面千根线，下面一个点。”全都靠班长一、两个人去顶着。这样，也就要求班组长具备心细、坚毅、耐心、专业、专注及八面玲珑特点。不然的话，要么将人际关系弄得很紧张，或者工作忙得团团转，要么老是受到上司的批评和指责。当然，这里的八面玲珑绝非是贬义中的四处讨好、阳奉阴违，而是要十个指头弹钢琴，分清主次轻重和缓急。属于原则事情要快速、认真安排骨干员工去完成。要是另外部门要协助的任务可酌情协调解决。遇到员工家庭事情、个人问题、生活困难，那则要请求上司支持妥善处理。总之，既要坚定不移、干净利落完成公司下达的各种生产任务，又要抓好安全、教育、培训、节约、小改小革等其他工作，还得搞好班组思想工作、人际关系及学习氛围事情。实际上优秀的班组长既是员工的领头羊，又是车间的顶梁柱。要培养出优秀班组，还真非一朝一夕的功夫！

二．       左右逢源的车间主管

作为车间主管（或主任），也是企业的“封疆大使”了。论地盘，那车间至少也得有厂区总面积的十分之一以上；论人数，也相应有全企业百分之十以上。同时，企业各部门也少不了要与车间有着紧密联系的。其他车间，也少不了有一些横向关联的。这样，那车间的头头，就必须具备左右逢源、八面玲珑的本事才能将本车间的工作搞好，才能在企业之中占有一席说话的份量，办事有分寸的位置。

另外，作为车间的领导，其上级也是较多，也是要有一定的技巧才能自如应付的！一般来说，他的直接上司为生产部经理，或生产副总。再则，公司的总经理乃至董事长也会下去巡视、检查工作的。作为一个产品或几个产品、几道工艺的独立部门。人、财、物都要一起调配、投入，然后经过采购、生产、工艺、技术、品质、设备及人员等综合“反应”。才能得到质量合格、数量齐备、时间、损耗达标的产品来。期间，还要保证安全、环境、培训、教育等指标符合要求，还要保证员工收入、工作等方面处于“好好学习，天天向上”的状态。才能保证这个“封疆大使”的位置不动摇。

同时，作为车间的一把手，还得善于处理生产、品质、人事物料、技术、客户投拆、市场反映、新产品试制及工艺改革等方面的问题！哪个环节出了毗漏，都会影响全局的工作；哪个时候出现问题，都得及时、准确、妥切地处理才能维持生产的正常运行；哪路部门的人事都要处理好融洽、和谐的关系，才会有持续不断地发展前程。特别是有的几个工作同时下达，有的问题同时出现，有的任备同时碰车。更要学会“十人指头弹钢琴”的本事，才能镇静自如、沉着不慌地一一应对。因此，这就要求车间主管不仅要有人际关系上的“左右逢源”的才能，而且还要有知识、才华、经验及处理问题能上能“左右逢源”的本领，此真乃不易矣！

三．       胸有成竹的部门经理

相对主管“动手多于动脑”的特点。部门经理则偏向于“动脑”和“动口”的特色了！如果说班组长靠的是以“作业指导书”来管理工作的话。那么主管则是制订，更改、改进“作业指导书”的角色了。而部门经理呢？一则是要审核“作业指导书”是否可行？是否科学？二则还要编制程序文件、操作标准、规章制度等文件。主管需要的强项是快速、得当处理问题、排除故障，保证工作正常运转；而部门经理需要的能力则是在周密布阵、预防问题方面上，本部门共有多少道工艺？多少个流程？多少个问题点？经常出现的问题有哪些？都是些什么原因？用什么样的人才、方法、流程、制度等来预防那些问题的出现等等！

如此，也就要求部门经理具备很强的统筹、规划能力了！生产部经理，就得谙熟整个生产工艺流程、质量要求、易出问题要点及应时问题的措施。同时还要了解手下各个主管的才能、经验，工作特点等个性，并且做到人尽其才地使用；人事部经理则要弹好“吃、喝、拉、撒”服务曲。并且还要具有未雨绸缪、临危不慌的大将风度。该用马的时候派出“连环马”；该使炮的场合，就用“马后炮”。总之，眼睛盯住手下几位直接下级，多在安排、督促、检查及预防上面下功夫。那么整个棋局就处于稳操胜券的局面了！

四．       善长谋划的副总经理

副总的位子，一般来说，那都是不好坐的：从老总、董事长的眼光来看，往往是缺点多于优点，成绩少于失误；而从部门经理的角度来看：专业水平还不如自己，也许我坐上你那软皮沙发，业绩也许还要大。大部份中、小企业的副总，至少有一半以上的同老总搭档不到两年，就会被炒掉，或者自动跳槽另择明君。这就需要做老总的和做副总的正确摆正这个关系！即老总要有“疑人不用，用不有疑”的气度和以诚相待的胸怀。而做副总的则要有“士为知己者死”的气概和“君子爱财，取之有道”的心态。

既然为副总，就得有几招让手下几员部门经理口服心服的绝招，那就是智谋。诸葛亮就是中国几千年来最出色的“副总”。如果要论武功，那他肯定连一个偏将也比不过；假若讲交情，那也一点赶不上桃园三结义中的“不愿同年同月同日生，但愿同年同月同日死”的刘、关、张三兄弟。但他凭自己的智谋和“鞠躬尽瘁，死而后己”忠诚做了刘备几十年的“副总”，而且还得让“五虎大将”及阿斗太子们心悦诚服！

现代企业的副总们，首先要有忠于企业、忠诚领导、钟爱下属的高尚品德。同时还要有高屋建瓴的远见卓识和独具匠心的策划能力。什么对外谈判、品牌筹划、产品开发、活动组织、管理改革等，都得有让上司满意、客户刮目、下属佩服成效。同时，还要有虚怀若谷、谦虚谨慎、勤奋好学、乐于助人的人格魅力，那么也就能够在企业获得发展壮大的过程中实现自我价值！

五．       驾驭良才的总经理

从某种角度上讲，总经理就是航行大海的船长。什么大副、二副、舵手、水手、都得在船长的号令下各司其职，各自操作的总经理的职责就是在董事会。董事长确定，企业航行总目标总方针之后，为了达到企业的发展蓝图而排除万难。坚忍不拔、百拆不挠奋斗过程。公司只管临督。只管结果，而不会过问干过程，过问细节的。因此，总经理的主要精力就是要花百分之八十的精力去管理手下的“五虎大将”，或者“十大元帅”即可了。剩下的百分之二十的时间去监督过程、检查结果和处理问题。制订预防措施；同时，总经理也中须将百分之八十的工作注重在市场开拓，品牌铸造，资金调运等重大事情中。百分之二十的工作过问产品质量，人才培训，安全环境等一般事物。

同样的公司规章制度（程序化，标准化及制度化等文件）。同样的员工素质，如用不用知识结构，经验能力，办事风格的部门经理，或副总去统筹。结果也就会大有不同。因此，如何从将不同特色的“五虎大将”或“十大无帅”按其性格，兴趣、管理技巧等异同分别恰如其分地安排到最适合的工作岗位上。从而让其发挥最大的主观能力性，取得最大管理效益和经济效益。这才是总经理工作扣的重中之重了！有的下属擅长管理，有的下属善于谋略，还有的下属专长谈判，有的下属办事粗糙，有的不善交际，还有的不够敏捷……。这此又如何扬长避短地使用手下良才——而具只有不足之处的良才。也就得吸取诸葛亮浑泪斩马稷的教训。有的时候，仅仅是一个安排大将的失误，就会造成危及全军的重大损失出现。

还有现在的手下大将与古代的义气、豪侠大不一样了。他们很现实，都会把公司的薪酬、福利、工作环境、工作强度及公司的企业文化，激励机制及老总待人风格等条件反复掂量。然后才会得出是否试工。有些东西目前无法了解清楚的，也会放在试用期继续打探。最终才决定是否留下继续效力。这时，他们也还会继续留一手不会亮出最后功夫底牌，还得看公司是否在薪酬兑现、激励实施，真诚待才等方面再继观察。一旦他认定遇到但厚明君，才会爆发冲刺“士为知已者死”的力量。否则，要么就会演出泡蘑菇的游击战来，要么就会阳奉阴违糊弄人，要么干脆卷包袱走人拜拜！

总之，总经理就是总指挥，总导演，总策划，将手下的“五虎大将”或“十大元帅”驾驭好了，就不愁不打胜“三大战役”，就不怕航船行驶不到胜利的彼岸！

六．       审时度势的董事长

        董事长，董事会主度其实是一个层次的管理人员。只不过是公司的规模大小不一而已。前者是指一般公司而言，后者是指集团公司董事会的最后领导人。

           从军事术语来讲，董事长就是专门负责战略指挥的最高领导人，从现代企业管理角度来说，正如一个全国著名大企业的董事长所说的那样：我只管别人看到的事情，只管企业的运筹帷幄的谋划，是的，具体生产操作有员工、组长及主管，部门经理在层层把关；还有质量、技术、开发、工程、业务、财务、物料等相关事情，都有各自一套人马在操作。把关，就是各部门的调度，协调及临时事料不到事情的应对，都由总经理一班“内阁”在负责了。因此，只有轮船的航线制订，战略方针及远程规划等长远蓝图。这就需要董事长执笔泼墨了！

       企业发展到达一定规模之后，也就会在一定时期内有一个稳定的运行阶段，这也就给企业留一下谋划更远的蓝图的空间。什么树立品牌，海外扩长，资金上市，组建集团公司等等。因为企业到达一事实上的档次之后，产品之间的竟争就不能再作一般的价格竟争，抢战事普通市场竟争，而主要的就是要柏树造品牌，规划长远战略。开发新产品，构筑营销网络，组建售后服务体系等。不然，产品光只打价格竟争，最终就会变成排档餐饮的微利式的小型企严，一旦遇上政策、金融、能源、原材料等风波，就会有破产、倒闭的危险！可口可乐，波音飞机，就是得益强大的董事会，得益于高层领导的正确决策！

哦，董事长，专门把握企业方针、路线总决策者！