湘西中小民企 家族式管理模式的出口

业界均知，湖南烘焙行业不论从技术、设备，还是从消费习惯、市场规模，都要落后沿海烘焙业发达省市10年以上，作为农业大省和食品工业大省，其烘焙业与其它酣战不息的肉制品加工业、乳制品、餐饮业、香烟等行业相比，就显得默无声息得多，该行业仅有的几个亮点，基本都集中在湘东长株潭地区：
*罗莎公司（台湾）： 1993年进长沙市场，陆续攻城略寨，把长沙本地老字号如九如斋、稻香村、怡丰斋等逼挤到崩溃的边缘，有的破产；
*马里奥公司（澳门）：上世纪末，也来长沙拓疆开土并来势如山；
*麦香(本地新崛起的品牌):共罗莎、马里奥一道，奠定了长沙烘焙行业的三足鼎立格局；
*万利隆：在相隔不远的临市湘潭，正悄悄站起的一个新的小巨人。成立于1987年的万利隆，经过16年的磨砺，目前，其网点已扩展到省内8个地、州、市，拥有近40家复合式经营连锁店，逾800余名员工，成为目前省内有名的食品生产经营企业。
湘东地区的烘焙业以它们为代表，开始慢慢地成长着。湖南的省情尚且如此，那么湘西地区的烘焙业，则可以说一直是片未开垦的莽原，直到1998年：
*万利隆湘西分公司：成立于1998年，如今跨两区一市（吉首，怀化，张家界），已拥有员工近100名。
*都乐：成立于1999年，进入吉首市场前，曾在郴州市经营约两年，后因故全部移资吉首。
*麦香林：实力较小。
总资产不到100万的中小民营企业——“都乐”西饼屋，就诞生和成长在这样一个宏观环境下，吉首市不成熟的烘焙市场竞争环境，无疑给都乐提供了一片相对宽松的生存发展的沃土。沿着自己的发展构想和轨道，都乐四年来一路拼杀，面对自己的强大对手万利隆，都乐不仅生存了下来，并稳中有进，除了团结路总店外，在人民路、文艺路相继开张两家分店，员工也发展到了近50人。
随着规模的扩张和管理幅度的铺大，都乐的财务报告却显示，其利润率在下降。企业在流血却不知伤口在哪里！困惑的都乐迷茫了,受其错爱委托，笔者对都乐进行了为期近二个月的实地考察调研，深入了解了都乐的进货渠道、组织结构、管理模式、服务方式、生产设备、技术环节、K/A管理、企业文化等，并针对部分调研问题，进行市场抽样问卷调查（受访人数110人）、消费者座谈等吉首市场特征的研究，在此基础上，对都乐的战略调整提出一些拙见，并整理成文，借以抛砖引玉。
一、都乐情况简介
（一）地理位置：
都乐于1999年自湖南郴州市北迁吉首市，总店设在吉首繁华路段团结西路，面对湘西州政府，毗邻家润多超市，遥呼湘西州人民医院，该路段客流量大，人气较旺，虽从分钟人流量统计看，次于吉首商业城、关厢门地段，但考察选址仍显得十分成熟（理由见后文“市场环境研究”章节“竞争对手分析”的SWOT分析部分）。（都乐地址简图，见图）

（二）总资产及设备：
迄今为止，都乐原始投资加上后期追加投资总额为七十六万元。下辖三个门店及一个生产车间。
1、门店：团结路店（400平米），人民路店（100平米），文艺路店（150平米）
2、设备情况：

（三）年度财务支出一览：

（四）组织结构（见图）：
都乐人员组成及组织结构有着浓郁的家族式特色，龚总为湖南常德人，自常务经理以下（见图二），生产车间内从车间主任到技术助手，基本都是常德人，龚总没有启用外人，门店除了服务员使用当地打工妹以外，技术层及管理层也多为常德人；而财务由龚总妻子曹女士亲自管理。问及原因，答案是“不放心”。
从下图看，常务经理的管理幅度最大，而总经理最大限度的从繁琐的细节中解放了出来，有利于进行宏观战略性的思考和布局。

1.职务权限及特殊情况简介：
①总经理：即龚海波先生本人，长期以来，主要负责对外公共关系，如与政府、媒体、业界朋友、社会各界交往，常出差在外，不在吉首；负责企业战略管理，如新店选址、开张、人员配备等；经了解，龚先生几乎事无巨细，凡请示上来的都作出指示，还常作出如下决策，例如，基层员工请假可以直接跑到他这一级来报批等，造成员工不在工作岗位，中层管理人员甚至不知道该员工到哪里去了的情况出现。
②常务经理：Z，龚总的常德老乡，管理三个店面及生产车间，2002年11月退伍后进入都乐并直接担任该职务，本人不熟悉糕饼制作并从未有过相关经验。
③车间主任：Y，曾在广东糕饼公司从事相关行业5年，个人西点、蛋糕、面包技术良好，能够定期开发出新品种投入市场。
④班长：在技术师中选出，都乐生产制度是黑白两班倒，车间主任不在时，各班由班长来管理。
⑤技术师及助手：技术师即西点、蛋糕和面包的技术熟练工；助手为不熟练工。
⑥店长：每个门店有店长一名，负责经营本店业务，财务不独立。
⑦厨房及标花：厨房负责炒饭，牛扒等的制作；标花即为蛋糕设计制作花式，文字等。
⑧领班：负责管理店面服务。
⑨服务员：提供服务。
2. 部分管理层员工个人心迹掠影：
笔者在考察都乐过程中，首先进行的是有针对性的私人访谈，在这些访谈中，整理出如下感性材料作为诊断参考：
①Z（常务经理）：刚来时，我下面的技术员工基本都干好几年了，不太服从管理，常碰钉子，例如…（案例整理见下）
*某日命令某男员工通知全体男员工打扫三个寝室卫生，中午，再询问该员工时，他说忘了，接着说已通知了没人听，总不至于自己一个人打扫吧，同时，低声说着粗话以示不逊。
*某晚深夜，视察店面，发现两名技术师在用店内电视和VCD放碟，欲没收碟，不给，并态度强硬，改而命其马上去退碟也可，该员工仍拒绝，气氛剑拔弩张，只好忍着，让另一员工去退碟。
*某日发现某生产车间员工无视“非厨房员工不准使用店面厨房用具，所有员工不准在店面上用餐”的制度规定，在店面厨房做蛋炒饭并端碗流动食用，斥问他知道制度否，回答“那我饿了你说怎么办呢？”，根据制度进行罚款时，其露出毫不在意的鄙夷神情。
*诸如此类，等等。当问及现在如何，回答是情况基本不变，改变的只是自己，自己学会了睁只眼闭只眼，碰了这么多回钉子，有点怕了；问及是否知道根本原因是什么，其只说他们（指员工）素质低。
②Y（车间主任）：（这是一个健谈的青年人，有较为资深的从业经验，来自广东某相似中西餐厅，有现代企业制度的管理理念萌芽，多次跟笔者谈到制定相关制度和监督执行，多次谈到以人为本的概念，当笔者就该两个主题继续追问时，又回答得不甚清晰；曾主动制定《车间管理制度（暂行办法）》，交给龚总，结果始终杳无音信，曾多次追问龚总对自己的评价，龚总夫人对其“太爱出风头”（龚夫人语）颇有看法；该员工工资在所有员工中最高，他在都乐工作时间为一年。）
*当然愿意去培训啦，以前学习蛋糕、标花比较多，现在想学西点，毕竟现在比较流行这个。但是西点在吉首有难度，原材料比较贵，吉首太落后，比如黄油，现在连低档的都用不起，因为产品卖不起价，高档的就更加了，要400——500元。
*龚总要求每周开发一种新产品，添补不好销的旧产品。我就任生产车间主任几个月以来，自己也开发了十几种，有些好卖，有些就不好卖，上周推出一个较好卖。
*根据我在沿海经验也制定了一些制度，送给龚总，却一直没有批准下来。
*这里一般手段就是罚款，罚款太多了，员工也不理解，甚至有时候太麻木，随你罚，这就失去了罚款的初衷。
3.组织结构调整：考虑到都乐的实际规模，不能专设各种职能部门造成“养闲人”局面，增加经营成本，可以抽调人员进行兼职，采用矩阵组织结构如下图：

4.企业信息化：
*总经理办公室及财务办公室只有电脑一台，并且不能上网,更不用说企业实施MIS，搞ERP或CRM项目；只有笔记本三本，据介绍是每天下来三个连锁店结算用的，把当天供货情况、销售情况、财务情况记录记录在这三个笔记本上；显然，企业信息化程度低，对企业与外界的沟通造成影响；
*企业情报工作：消费者满意调查；产品接受程度、缘由调查；消费者期望研究；竞争对手调查（企业间谍）；省内外新信息调查等工作，皆由龚总兼任，不甚规范、有力。
（五）经营项目：
1.西点、蛋糕、面包；
2.炒饭、牛扒等；
3.各种鲜榨果汁饮料、炸薯条、奶品；
4.各种档次茶水；
（六）店面室内外装潢：
1.室内：
*灯光及采光：暖色调，偏中黄色；二楼光线较暗，受一楼光线照射，久而感到眼睛难受，建议调整，二楼开凿壁台，使用柔和壁灯照射；一楼白天采光较好，玻璃门通透感强，但POP较凌乱，宜整合。
*桌椅及台布：①桌椅采用木质，背靠式，节省空间，但显得拥挤，建议使用壁镜，借用假相增强空间感；②台布为绿色方格台布，局部显得宁静，但与整体色调的整合程度不够，分散统一性，整体感不强，缺乏周致感，宜配合整体色调，采用暖色调系列；③桌上可以考虑增设纸卡及笔，既给交谈的顾客提供诸如记录电话号码的方便，他们也可以写下意见，楼梯口钉一个小意见箱，同时服务员服装上挂上编号；④每张桌上所挂千纸鹤，时久双翅已下垂，给人颓废感，改为风铃。
*墙面：使用美味西点招贴画，视觉感良好，但与经营主题显得重复，如果使用西洋油画、宗教风景画或其他民族土著图腾画，给人视觉联想更佳。
*柜台及展柜：光线照射程度适宜，窗明几净；建议白天柜台展列食品以食欲型为主，晚上以浪漫型为主。
*局部构成缺陷：①地面较整洁，但厕所与厨房紧连，特别是与洗碗池共门出入，只是厕所再进一道门而已，令客人深深质疑碗碟的卫生，感觉不好；②空调体积稍嫌大，距离餐桌近，吹风切忌直接对人。③室内电视过于嘈杂，可根据目标消费者特点（见后文“消费者分析”有关章节），建议VCD以播放欧美音乐为主，港台音乐辅之，甚至可以考虑摘掉电视；根据早晨、中午及晚上，或晴天、阴天及雨天等时段人的生物特征，分时段播放节奏欢快的热烈音乐，或淡淡忧伤的轻音乐。
*楼梯：木制楼梯较陡，如有积水则易滑，建议铺上地毯。
*空气：蛋糕是油腻食物，如果通风不畅，极大地影响食欲；更应该严防厕所空气倒流，加强通风措施。
2.室外：
*店头设计：红色调的店门设计，黄色的广告体的店名“都乐饼屋”，搭配好，视觉冲击力很强，在团结西路尤显得引人注目，成为该路段一道风景。
*店门：全玻璃门，临街两面皆如此，质感好，采光好；店门的垃圾桶宜改动位置。
*店外：每天定时在店四周散发西饼特有的香味，使过客闻到能产生饥饿感，进店消费，至少能对本店留下深刻印象。
*店门POP：“20：00以后，面包打八折”考虑改为“19：00后，面包价格由顾客自定”。
（七）内部文化氛围：
1.组织文化核心（组织价值观）：无，从管理层到员工内心均十分模糊。这种没有核心精神信念支撑的组织，其团队精神和协同战斗力有待考量。
2.组织管理理念：从员工的寝室住宿条件、食堂状况与生产的工作场所、生产设备对比看，公司更注重生产，十分忽视员工的生存生活条件，以人为本的管理思想无从谈起，基本停留在原始积累阶段，可以推断组织凝聚力十分脆弱。这种不爱惜员工的态度，必然难引起员工对组织的关心热爱，对组织的成败得失，听之任之。　　3.制度文化：《商品管理制度》、《请销假制度》、《收银员制度》、《寝室卫生制度》、《店面值班制度》、《车间生产管理制度》、《车间卫生管理制度》。显?/td>
唬疽陨现贫龋钦驹诠镜牧⒊『托枰∩现贫ǖ模挥腥魏握驹谠惫ち⒊『屠婊∩现贫ǖ闹贫然颉对惫な植帷罚惫ご又贫壬峡床坏阶约嚎梢允迪值睦硐牒头⒄沟姆较颍票囟郧巴疽黄鋈恍那椋霉夜?
4.作息时间：
①生产车间：
上午班，早上7点——下午4点，生产产品用于下午供应店面销售。
晚上班，晚上7点——凌晨3点，生产产品用于早上各个外卖客户的订单需求及店面销售。K/A由湘西州民族中学、吉首一中、民族师范学院附小、市内若干幼儿园等组成。
②店面：早上7点——晚上11点。一般地，早上及晚上客人较多，中午人少，都更愿使用正餐。
5.生产车间墙壁文化：
①墙壁（黑体油漆）：“质量是保证，卫生是基础。”
②门：“车间重地，闲人免入”
③BULLITIN掠影:“通知：11月8日生产芝麻片。从今日起，烘烤产品烤盘成品、半成品一律不准落地，违者发现一次扣2元。生产车间示 2003年11月7日”
6.店面文化：若干POP广告、美味西点招贴画。
（八）店内服务：
另行专门制定《员工手册》，含《店面服务规定》章节，参考麦当劳服务规范，组织员工学习手册，培训员工动作标准、语言标准，培训结束后笔试《员工手册》内容作为考核之一，规范服务员行为。
从服务理念上，应彻底让服务员认识到，顾客来购物是一个完整的过程体验，餐厅出售的不仅是产品，还有服务、形象、气氛、店内装修审美格局等。一次优良的购物体验应该是完整的，而不是割裂的：从顾客能看见店面起，到进入店门购物，出店离去，直到本店从其视线中消失，整个过程中若发生了任何不愉快的体验，本店都有责任，因为顾客都有可能把怨言发泄在本店上，构成其再次进店购物的心理屏障，我们要尽全力使其在这整个过程中，只体验到愉悦、满足。
许多一般小店铺，都在以更低的价格出售着几乎同样的西饼和蛋糕，而我们的顾客为什么愿花更多的钱进店购物？就在于我们的服务，我们的服务员要对他们这些多花的钱心存感激，改“拿顾客作上帝”理念为“拿顾客作情人”，服务体贴、心思细腻、微笑来自真心而关怀无微不至。
目前服务亟待改进的环节如：①服务员在大厅内用餐，令顾客反感；②据调查，某次二楼一盘狼藉持续了13分钟，清理反应时间长，令人厌恶；③营业期间，服务员不能擦店门，玻璃柜，类似工作应该在经营前进行，中途只能在意外的不干净处进行小小的清洁工作；④从展列柜中取放产品应做到“轻”，只有自己爱惜，才能让顾客爱惜，觉得其有价值；⑤结帐宜快，力求迅速准确，尽量少让顾客看到钱，人们的通性往往是享受时快乐，花钱时痛心；并在价格上多设9角、5角，找回零钱，虽是大钱换小钱，能使顾客心理平衡；⑥提高送餐速度及其他。
二、市场环境研究
（一）竞争对手分析：
如前文所述，吉首市烘焙行业发展较晚，目前，能称得上脱离了“作坊＋小卖铺”规模的、在出售产品的同时能够提供相应店面服务的西饼屋，只有三家，即为万利隆、都乐和麦香林，而麦香林规模较小，位于团结东路，堵住吉首市一中的出口，论实力不与前两家在一个档次上，能够真正成为都乐对手的，只是万利隆一家，所以，我们所圈定的主要竞争对手，即是万利隆，并适当关注麦香林的发展，不过于放松警惕。
*万利隆
1.简介（摘自）： 万利隆食品有限公司成立于1987年，在改革开放的浪潮中公司董事长刘光义先生、总经理韩广宁先生、陈传盛先生率领全体员工勇于开拓，艰苦创业，注重内抓质量，外抓市场，不断扩大经营规模，在激烈的市场竞争中力挫折群雄，使16年前的小作坊式经营规模一跃成为湖南食品行业的一颗耀眼“新星”。目前，公司已成功的把网点扩展到省内8个地、州、市，拥有30多家复合式经营连锁店近800名员工，成为目前省内有名的食品生产经营企业。公司积累了十余年的传统经验，从选购材料、烘焙火候到包装都十分讲究。在保持传统豆沙、莲蓉、草莓、凤梨口味的同时今年本公司从台湾日本等地引进全套月饼生产流水线，推出宇治抹茶馅、乌龙茶梅馅和带果肉的花见鲜梅馅，并且由台湾国际大师林承贤先生现场监制，口味独特与众不同。
湖南万利隆食品有限公司湘西分公司成立于1998年，跨两区一市（吉首，怀化，张家界）现拥有员工近100名；地址选在商业城附近，斜对关厢门，处于全市最繁华路段。
2. SWOT分析：
①优势：
a、依托湘潭总部的实力优势，在管理模式、新产品研发、信息收集、规模经济带来的成本控制等方面具有优势。
b、公司特色是全部采用直营式，不加盟，在产品种类上采取多元化经营方式，并且品种较丰，仅自助早餐的品种就达到近50种。
c、就湖南地区而言，万利隆品牌影响力强，品牌文化积淀胜于新品牌“都乐”。
②劣势：
a、根据笔者做的一次小范围消费者调查，反映都乐产品的口味普遍较万利隆稍甜，喜欢甜口味的和不喜欢甜口味的对其褒贬不一，而喜欢吃甜食的多为小孩子，生产研发部门应重视该细分子市场的特征，注意产品形状的童话色彩格调等。
b、都乐的店面以红色为主色调，万利隆是黄色为主色调，红色较黄色更显眼。
c、万利隆离麦香林饼屋较近，另外，还比邻潜在竞争对手—— “公社食堂” 大饭店、商业城内有若干特色小吃店、砂钵饭店、蒸菜馆，万利隆微妙地受到其对消费群体的分散。
d、对比二者店面的选址：都乐紧靠吉首规模最大的三大超市之一的家润多，并与之共同构成这个商业气氛不十分浓厚路段上的一道风景，刚刚购物结束的缓和的人群，比起匆匆路过万利隆的人群，更愿意进入店中继续购物；而万利隆与另一家大超市“佳佳”却隔街相望，川流不息的车辆使万利隆的人气受到挫伤，特别的，在那个商业气氛浓厚的路段上，商业城和关厢门的吸引力会大过万利隆；但是，对于忠诚客户而言，这些都不是障碍。
③机会：
a、吉首大学20，000余人的学生市场没有开发，不论老校区还是新校区，或是吉大医学院附近，都没有较大的饼屋。（该市场宜尽快调查研究，开发适应大学生的品种，如足球蛋糕、配送玫瑰花的心形蛋糕等；公共关系工作宜向此倾斜，赞助吉大学生社团活动，或张挂条幅，或捐赠蛋糕等）
b、乾州新区正在开发，作为商家，建议从现在开始时刻关注其发展态势。
c、湘西其他各县，如万利隆已经进入凤凰县、花垣县市场等。
④威胁：
a、潜在竞争对手较多，替代产品竞争对手也较多，人们更愿意去消费中餐如火锅等，中西餐厅市场存在却相对较小且脆弱。
b、大型竞争对手，如罗莎、马里奥，或是麦当劳、肯德基尚没有来到吉首。
（二）消费者特征分析：
吉首市作为湘西土家族苗族自治州州府、一个少数民族县级市，其消费者具有浓厚的地域性特点，有学者在研究湘西市场时看到的“穷”，应该说只是大范围的概念。我们在营销调研中，没有受到这个笼统的概念阴影所影响，发现这个昔日的“饱受匪患困扰之地”，今天的湘西州府，其市场自身所具有的鲜明特色：
1.市场基本情况：
*人口：吉首市城乡总人口278542人，其中城市人口151179人，另外，还有一些外地旅客，吉首是来湘西旅游的入口，特别是去凤凰的游客，均先落脚吉首，再辗转各县。
*购买力：湘西的GDP值，（据湘西土家族苗族自治州统计局2004年3月20日公布的2002年度湘西人均GDP数据为2827元），在湖南都是低的（湖南为人均6565元），湖南在全国而言也是低的（全国为人均7997元），所以，湘西的低收入人群是市场组成的大部分。但是，这决不是意味着整个湘西市场是单一的由一些低收入的人组成，据调查当地知情人士了解，吉首不乏富人，资产过亿的有一些矿老板、房地产老板，上千万、百万的各行业老板不在少数，家产在十万元以上的更多，吉首不是没有拥有购买力的人，而是没有吸引他们的商品。湘西消费市场呈多元化组成格局，层次参差不齐。
*购买欲望：吉首市民不论任何消费，都具有强烈的跟风风气，爱好新鲜。据调查，凡在吉首开的餐饮店，吉首市民基本都会一窝蜂似的接踵而去，追赶时髦，吉首市民在餐饮方面具有极大热忱，一般相信口碑相传，熟人带引，这与吉首城市规模小，各行各业市民彼此的关系，总有千丝万缕、七亲八故的联系有关，吉首市民之间不具有大城市的陌生感，流动人口也远不如大城市多，定居人口多，因此媒体广告效果远低于口碑相传，这是小城市——吉首市场的显著特点。
其次，吉首人新鲜感一过，能否招来回头客，全靠实力，主要靠口味、分量和价格，以实惠为主，有餐饮调查材料显示，吉首市火车站附近的赵三鲜鱼馆常年不衰，而曾红火一时的松花江饺子馆却终于关门，这与是否适应本地市场特点紧密联系的：纯粹品味高雅、价格过高而缺乏实惠、口味不符当地特点的定位，不适合吉首。
譬如，最近四川卞氏菜根香来吉投资分店已经一段时间，就正是走的这条定位路，笔者预测，如果其不进行经营策略本地化调整的话，在吉首的前途不容乐观。
2.市场结构：
①年龄结构： *以青少年为主要细分子市场，年龄在20岁上下波动5岁左右，该群体独立性强；恋爱的青年也偏爱这里的西方文化的氛围。
*儿童。爱好甜食的儿童一般都是由年轻妈妈带领来购物。
*生日蛋糕购买者，仍然以中年轻人为主。
*K/A。主要是附近各个学校的早餐订单，这一块市场与万利隆竞争激烈，在吉首的特点是关系营销为主，同时考虑回扣政策。
②职业和收入：一般分布在中等收入以上的职业，呈正态分布特点。
③受教育程度：一般受过中等以上教育，对欧美或港台文化有一定了解和认知。
（三）产品分析：
1. 产品特征分析：
*产品质量：①产品质量较高；②消费者对产品质量比较满意，部分消费者嫌口味过甜；③产品质量有进一步提高的市场要求和潜力；
*产品品种：①无论西点、蛋糕还是面包，品种居于同类产品的一般水平；②与同类产品比，没有特有产品；③有些同类产品具有的品种，本店没有；④产品的更新多，成功少，沿用老式产品比例大；
*生产工艺：①2003年农村工作会议后，农产品普遍提价，如面、油、芝麻等原材料提价幅度较高，而产品不易相应提价，要求生产工艺能得到改进或寻找替代原材料，但不宜降低产品质量；策略建议是，部分产品先提价，如果市场反应不甚剧烈，可以带动全面提价；②西点制作有待进一步提高；
*包装：①包装档次单一，全部使用一个透明塑料袋和一根彩色塑料绳系着，显得产品不新鲜；②宜在包装上做文章，拉大包装档次对比幅度，拉大产品价格幅度，切入不同细分子市场，从包装上分开个人消费市场和礼品消费市场。
2.产品生命周期分析：
*考虑产品的每个生命周期阶段，根据进入期、成长期、成熟期和衰退期进行调整；
*开发新产品，采用多种经营战略；进行领域分析，进入有前途的领域，主动舍弃本产品不具有优势的领域；
3.产品品牌形象及定位分析：
*品牌形象：切合时代特征，深挖产品形象的“健康主题”，适当炒作概念，如条幅的“只有健康才快乐，都乐与您共创健康未来！”等；
*定位：吉首消费者大多认为万利隆是吉首第一品牌，都乐是第二，都乐是模仿万利隆，亦步亦趋；模仿永远只能落后于别人，都乐要改变消费者这个既成的心理定位，必须策划出一条新的道路，即使只是某一方面的创新，或产品品种，或服务方式，或装修特征等。
三、管理模式诊断分析
关于管理模式，都乐采用的是典型的家族式管理模式：夫妻开店，管理层任用老乡而非职业经理，财务靠亲自管理而非靠完善的制度控制下的专业人员管理，对待员工刻薄，老板事无巨细悉数过问、放权而又不彻底。
在这样的管理模式下，员工迫于生计而工作，本店既不关心他们的前途也不给优秀员工提供进一步提升、发展的舞台，势必导致一系列弊端：
1.员工无从热爱企业，对待企业成败如同他们的老板对待他们一样冷漠；
2.对待企业的惩罚（手段基本是罚款）日久变得麻木，生活、工作拖沓；
3.对待中层管理人员倨傲不逊；缺乏创新精神，缺乏开拓欲望；
4.狡猾顽固的员工工于心计，只作表面文章取悦老板；老实的员工耳闻目见，内心常处于不满状态，敢怒不敢言，消极对待工作；
5.资深员工恶劣的榜样效应，给组织内部造成极其不良的作用，形成没有制度控制或制度在缺乏威信的中层管理人员手中形同虚设；
6.老板事必躬亲，费力不讨好，七分蛮力，三分成效，压力大；长久的身心疲累容易导致思路衰竭，精神挫折感强。
7.组织凝聚力弱，人心思变，无奈自己能力有限、外界没有更好的机会，否则离开组织会毫不留恋；上下不能同心同德，工作成果分散。
……。
类似的弊端还有很多，当然，完美的适合自身特点的管理模式的改进和完善，不是朝夕之事。针对都乐现状，笔者综合各种材料，认为都乐的最核心的问题在于：
1.组织缺乏理想：不能给员工提供自我发展的理想，不能给其进一步提升的机会，即员工从组织制度中看不到自我前进的方向，组织不能让员工们的人生发展轨迹呈上升态势，如当员工达到什么程度能得到企业出资培训（组织往往怕人才因此流失，但没有考虑到这项制度本身同样能从社会大系统中吸引更多的优秀人才来组织发展），达到什么程度可以得到职务提升（组织更多使用的老乡关系，虽能起到所谓“更信任些”的效果，但也令其他员工心灰意冷），组织只是采取罚款措施，如同上古治水的“堵”，而不是“导”，组织的一切奖惩都与钱挂钩。
2.组织缺乏保障：马斯洛在提到人的五个需求层次时指出，每个人都有安全需要，组织对员工的未来没有保障，员工对未来普遍没有安全感，那么员工自然就会自己来替未来考虑了。为什么我们在采访员工时，员工对组织的罚款基本比较麻木？他们真的就对钱不再关心？他们只是对眼下的钱不关心罢了，这正好反应他们目前吃点苦没关系，只要未来好就成，但是，组织没有提到他们的未来，他们最关心的恰好是组织最漠视的，他们觉得自己的未来没有憧憬，没有希望，内心一片黯然，工作生活提不起精神，因为努力多努力少，都是为组织干，而自己随时会在组织得到发展后，被弃如尘土。
3.组织缺乏动态性：不能对待员工的进出拿出一个有效的激励方案，如横向的对外招聘机制和纵向的提升机制，保持组织活力，不能采用“鳗鱼效应”以阻止组织熵增大。
综上所述，类似都乐这样的企业，要从家族式企业走向现代化企业管理模式，根本上而言，主要还需企业主提升自己的管理素质，从上而下的对组织系统进行改良、重组，实现企业蛹化成蝶的涅槃。
参考文献：
1.《湖南焙烤业发展迟缓现状解析》，壹食品中国网，2003-04-07
2. 《饼家推介》，月饼中文资讯网
3.《湘西统计年鉴》，湘西土家族苗族自治州统计局，2003
4.《广告策划》（龙媒广告选书，第一辑，⑧），徐智明、高志宏著，中国物价出版社，1997
5.《管理学——原理与方法》，周三多、陈传明、鲁明泓编著，复旦大学出版社，1999