神马文学网首席学习官：开始关注
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 03:17:58
首席学习官
何谓首席学习官？
许多公司领导开始对上面的描述越来越害怕了。他们开始认识到公司的未来成功将取决于在以前没有被积极地管理或评估的各种能力—包括创造力和新思想的学习和分享速度—他们开始着手建立这种能力。自从1995年，开始出现了一种新的高级执行官—首席学习官；这时也掀起了建立”学习型组织”、创建企业”大学”和战略性教育和学习的热潮。结果经过几年的发展，美国CLO的数目从20世界90年代晚期的几个增长到数百个，并且多数就职于世界500强的公司，如高露洁、信诺、摩托罗拉、戴尔等。
即使学者和企业都开始对学习战略产生兴趣，然而对于被任命的学习官应该做些什么仍然不是很清晰。谈论公司学习战略成了空洞的花言巧语和抽象的术语，它不能通过宣布和陈述成为公司的核心职能。此外，学习领域的有限的文献也是模糊不清的。一些学者认为学习战略和首席学习官现象仅仅是”换汤不换药”，仅仅是管理的一种新潮流而已。另外一些人却赞美发展的重要性并尽力去区别首席学习官和传统的培训和发展。他们宣称学习已经演变为公司的关键战略层次，并且认为首席学习官的任命正是这种变化的体现。
CLO的不断增长趋势值得引起注意，但是并不意味着组织需要承诺永久性的、战略性的学习。就好像很多现代的CLO和公司之间关系一样，无论情况如何，一定要逐日地证明这种关系。从节约的角度看，假设CLO对公司有益已不再完全成立。执行官们想证明学习是否有助于公司业绩，而且他们现在就应该证明。结果，CLO的蜜月期结束了，真正的工作开始了。首先，这段蜜月期并不长。大多数的CLO们工作时间都少于五年，很多甚至少于2年。这些第一代的CLO们正努力证明他们自身的价值，同时也描述了他们自己的工作分析。他们正向人们说明，学习并不等同于培训。他们在争取更多的有限资源，而很多人对此并不理解。在一个产品周期不断缩短的复杂的全球环境中，CLO们的工作存在大量的不确定性和变化的残酷性。如果这个工作从前不是很容易，那么它会由于市场的低迷而变得更难。由于商业结果的原因，各地的CLO们都在快速地做出艰难的选择。
2001年5月，现任美国财长的亨利·保尔森仍是高盛CEO，他为这家130年历史的投行找来第一位CLO，史蒂夫·科尔。上任后，科尔的第一把火就烧向了企业内部的”官僚主义”，并为此制订了一项以公司创始地”松树街”命名的培训工程。松树街项目旨在把管理者和他们的团队团结起来，为公司面临的商业挑战定制策略，包括发展战略、组织效率、管理转变和人力资本等方面。
但是，为何聘请一个”外来人”讲授如何成为一个”内部人”？科尔从未管理过一次公开发行交易，也未帮助过首席执行官出售公司，更未买卖过债券。更重要的是，他从未在高盛工作过，因而不了解是什么创造了高盛文化。
”我希望在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。”保尔森说。而这正是科尔此前任GE首席学习官时所擅长的。当时，韦尔奇试图在GE内部推行”无边界管理”，以不分层级的知识共享取代危险的官僚积习。身为首席学习官的科尔义不容辞地领导了这个行动。最终，一套全员内训体系让员工们形成了全新的工作方式。
在高盛，松树街项目也达到预期的目的，通过系统化的培训，最终高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化。这也让高盛成功度过了华尔街的”严冬”。
基于以上工作内容，科尔这样为自己的首席学习官角色定义：”就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”在科尔看来，自己在高盛的角色定位是：”在公司内部，制定和执行高管培训计划。另外，就是将外界先进的管理理念介绍到高盛，并使之成为公司的一部分，而不是简单地请人来演讲。
首席学习官是干什么的？
作为学习组织者，首席学习官的角色将进一步演变。业务的复杂性，公司的成长和组织和员工不断变化的需求推动着这一演变。许多首席学习官正转变他们的学习功能以应对这些挑战。对CLO来说，应该具备的素质包括理论和实践两方面。重要的是能够落实业务计划的能力，通过学习驱动使得企业的战略思维得以落实为实际的劳动生产率，需要有一种”把别人变得更好”的视野。CLO的主要职责是将组织学习的力量，转化为实际的营运成果，进而在公司内部建立学习型的文化，为员工能力做决策参考，增加市场竞争优势。可见，CLO最大的责任，就是要建立一个完善的学习环境，乐意分享的组织文化，并将企业创新活动的发生，从以往的”偶然”变成为未来的”必然”。
规划学习战略
对所有学习领导者来说，将他们的倡导与一个关键的业务问题，驱动力或挑战相联系起来是非常重要的。CLO大师们的学习倡导关注于高水平业务驱动力——什么被提上行政议程？
学习功能的目标是什么？它的重点领域是什么？学习策略与公司的策略如何衔接？学习策略应反映业务策略，其实施应与公司的其他职能或业务相似。如果您的企业没有全年的战略计划，你也就没必要为您的学习型组织作此计划。如果企业有周全的战略，那你最好也制定一个——像业务一样思维和行动，会提高学习型组织的可信性和有效性。
CLO的首要任务是设置企业的学习战略和计划，使之与企业业务相结合，同时将学习战略与员工的个人绩效相挂钩，从而更好地促进业务的提升。与CEO同一级别的首席学习官，不再是人力资源部门的培训经理，他们需要跳出培训看培训，将企业战略与员工的学习”关联”起来。
比如：IBM首席学习官Hoff曾在IBM推出了一项名为”学习实验室”的培训项目，回聘那些已经从公司退休的CEO、CFO们，让他们为营销人员上课，亲身指导其面对客户公司高官的沟通与营销。这不仅直接提升了相关部门的战斗力，而且为退休高管提供了知识再利用的渠道。无疑，这是一个多赢的项目，而Hoff也通过该培训考虑如何应对老龄化对企业的影响。”所有的学习都要以增进企业的策略与目标为前提，对于学习的投资重在如何产生企业的效益。”Hoff说。
为了让培训更契合企业的战略目标，医疗仪器厂商佳腾集团决定设置一个负责员工发展的副总裁职位，其职责相当于首席学习官。首任Susan Norton的第一步，就是以副总裁的身份与其他各部门的副总裁沟通，以确定企业正在面对的挑战。这种坦率交流，最终带来一项为期三天的学习。散布全球的经理人，第一次有机会聆听最高层对领导力的看法，并在跨部门的非正式交流中加深了对自身职能的认识。
其他部门或职能在公司中都具有战略作用，所以学习型组织也应该有。创建一种学习型模式，有一个学习计划，找到学习功能合适的位置。”学习”替代”培训”现象的出现，表明CLOs和学习员工正逐渐扩大他们的角色，以涵盖人才管理、组织发展、继承管理、组织设计、业绩咨询、组织分析和执行教练。帮助组织做出解决方案，是学习型组织的一项综合性作用。学习功能的重点不应该是递交培训计划——学习功能的存在为的是增加个人和组织的绩效。确定您组织的需求，以及学习型组织如何增加价值，为您的公司创造一个战略优势。
大量的文献已论述了将学习与业务联系起来是何等重要。CLOs不断扫描业务以寻找学习机会，包括组织、领导和市场的变化。这些关键时刻期间，伟大的CLOs充分利用这些机会和杠杆作用学习。寻求公司的”拐点”即学习至关重要的时候（如一个过程，结构或产品变更）。在这些时刻，最大限度地提高您的学习型组织，并协助业务执行其计划。
高级领导的地位使CLO能进行战略性的思考，从全局角度出发指挥学习活动，在全公司范围内系统地开展学习活动。如何理解企业的战略目标，并结合企业各项目标来统筹提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别。
组织与实施学习计划
一、沟通并确定学习需求
为了理解什么结果是必要的，CLO们需要学习如何运用商业语言来代替培训语言。Steve Kerr是众所周知的CLO先驱，他做了几年GE的CLO。后来Kerr离开通用电气，成为Goldman的CLO。他说，在这里有很多专业的知识和语言系统，为了使学习更有效果，他要学习这些语言。
Kerr花了几十天的功夫使人们相信他不是给他们上课然后送他们回车间或工作场所的人，而是要真正帮助他们提升工作技能的人。”分区负责人直接来问我打算教什么课程，”他说，”我回答到我不知道，因为我不知道你的目标是什么”。Kerr鼓励经理人员讲出他们的工作挑战是什么，而不是讨论培训的课程，因此他可以更好的理解培训的必要性。
Kerr说，作为CLO，我们不能讨论学习模式和知识社区以及人力分析。我们的客户不会这么谈话，我们需要找出他们的问题----可能员工不能聚焦在相同的目标上、可能他们不能留住好的员工、可能他们的系统运作太慢了。这就是经理如何站在企业的角度思考，而我们不得不为他们在学习和问题之间找到桥梁。为了获得经理们的信任，CLO们必须学会从他们客户的角度看待学习的挑战。举例来说，当Kerr来的时候，Goldman的CLO表达了这样的设想，他希望能够在短时间内提高领导力。公司已经使用了角色模拟、导师指导、顾问等方法，但是他们感觉太慢了。为了找到一个快一点的方法，Kerr与10-12个主管面谈，让他们思考为运作一个大公司需要做哪些最佳准备。
“我们没有让他们描述他们的能力” Kerr说，”我们是让他们细想他们自己的工作”。通过这样的谈话，Kerr的团队发现：在美国以外工作上的学习是Goldman的主管们一个重要的学习经历。
为了学习国内客户如何沟通，Kerr使用了汽车手册做了个比方。手册的前面要讲出这样的东西，如齿轮速率、驱动装置等，但这些人们通常都不明白。人们了解的是故障处理指南，这部分会写在手册的后面，它会写出汽车不工作了可能是有什么问题。他说，CLO就是组织中的故障处理指南。就像汽车手册，我们必须让人们明白故障处理的事情。
因此，CLO必须在与学习对象进行沟通之后，针对不同群体需求制定不同的学习实施计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更”放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助CLO形成企业整体的学习需求。
在GE，每位员工从进入GE的第一天起，就开始了一个终生学习的过程。据GE中国的首位首席学习官白思杰(Jeffrey C. Barnes)介绍：”我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，量身定制了不同的培训课程。”大学刚毕业的新员工、有一定经验的中层管理者及高管，三类员工都能找到合适自己的学习项目。
二、选择学习方式
超越课堂，参与业务并将学习纳入员工每一天的工作内容——学习不应被视为”工作以外”的事情。它发生在工作中、贯穿每一天、横跨每个领域。大部分真正的学习不是发生在课堂环境中。移动网络、在线学习、虚拟的和工作中的学习、以及博客和网络研讨班，为员工的发展提供了非传统的体验。今天的工作世界超越了地点和物质界限——公司全球性运作和需要扩展他们的学习已到达各个时区的所有目标对象。
伟大CLOs是员工的伟大开发者。大多数CLOs都已将他们的员工从被动关注状态转为被咨询状态。他们指导员工跟高层管理人员一起工作成为精明的学习消费者。学习功能和CLOs只是做得和他们的员工一样好而已，运用学习功能为构建员工的发展是至关重要的。
同时需要统筹安排学习计划。中国企业过去常常出现不同的地区分公司设置各自培训中心的现象，不仅浪费资源，同时各个培训项目之间也是割裂的，有的企业大小培训中心甚至高达10-20个，如何将这些不同的培训中心进行重新配置，将学习资源进行整合、重新分配以及进行财务上的管理也是CLO首要考虑的问题。
领导力发展
像CEO那样思考员工的学习，不仅需要首席学习官”关联”企业全局的能力，更需要领导力，因为他们将直接影响每位员工的头脑，甚至塑造公司未来的领导者。
沃伦·本尼斯(Warren G. Bennis)被誉为”领导力的导师”，他认为领导力的基础就是改变他人的思维定势，而这是极为不易的：”我们中的大多数人认为自己在倾听他人的时候，实际上多数是在专心地听自己。”仅仅一两项培训难以赋予员工领导力。为此，首席学习官的另一重身份就是”领导力的导师”。
“我的日常工作包括，负责全球领导力项目的培训，为GE培养眼下及未来的领导人。”GE的现任首席学习官Bob Corcoran这样说。与其继任者类似，科尔在高盛的主要工作同样是”制定和执行高管培训计划”。”松树街领导层计划”的初衷，就是以全新的文化塑造新一代高盛接班人。
领导人才是一个组织的真正”区分器”，也是公司竞争优势的关键要素。现代的组织结构和复杂性需要更多的领导能力。公司的持续增长可能由于其拥有合格且有准备的领导人的连续供应，当他们可用后能够承担额外的责任和职位。建设管理力量和发展强大的领导人才输送管道是一种战略需要——一家公司大量的学习预算应花在领导力发展上。建设领导能力时，公司承担什么义务呢？领导力应如何评价和发展呢？领导能力的差距如何解决？培养伟大的领导人可以提高员工的满意度、员工保留和公司的整体表现。
推动形成学习文化
CLO的使命，不仅是运用自身”关联”企业全局的能力和领导力，通过”洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革；更重要的是建立持续改进的学习型文化。在首席学习官的日程表上，前一项是与CEO讨论接班人培养问题，下一项或许就是在某项培训的现场，听取受训员工的反馈。
“当来自全球各地的人聚在一起思考、讨论和用全球的心智提出他们的工作，那时你会知道全球学习文化在起作用。多样的学习框架思路贯穿组织的全球运作结构、协议和交流鼓励文化交流和鼓励员工以全球的视角思考业务，而从当地的角度行动。”微软的工程优秀管理者Cedric Coco说。
“我们认为这更是分享文化，而不是一个全球文化。我们跨国的客户在世界的任何一个地方都需要一致的、高品质的服务，为了满足这种标准，我们的团队需要通过一套分享引导他们的活动和行为的价值观来生活，这样他们和同事一起工作交流，同时他们服务于我们的客户。一致性和绩效指标依赖于使所有文化中最好文化起杠杆作用和认识到哪一方面必须在全球分享。”Ernst & Young.的首席学习与发展官Mike Hamilton说。
按照哈佛商学院领导力专家John Kotter的观点，建立学习文化是一个变革动力，需要你利用尽可能多的沟通途径。技术是一个显然的途径因为它允许你通过时事通讯、网络、团体网点和其他创新的方法传递一致的信息。然而，经验显示：当建立和保持一个共享的学习文化，没有其他东西可代替人际交流。如：共享学习和工作经验：实时的交流有助于提升团队工作、创造性的问题－解决和分享最佳实践。微软在学习团队场所旁边计划顾客群体培训会议的时间，培养学习和业务文化的相互理解。安永派一些总部的学习团队在一个新的国家当地工作，这个团队的首要目标是雇员替代者和快速地使当地的团队实现自我保持。之后，当地的团队子集在总部当地工作去继续两方面的业务和文化分享。
学习绩效评估
在埃森哲，每投入100元的学习资本，可获得的收入高达365元，这充分说明打造学习型企业事实上是一件有利可图的事，当然这个”利”指的是长期收益。而衡量企业打造学习型企业成功与否也有两个基本原则：一，要及时衡量学习的回报，找到”速赢”方案。不是所有的企业都可以将学习的投入与业务的产出紧密挂钩起来的。CLO开始时应该将学习的目标设置得更实际一些，重点衡量学习对提高员工劳动生产率和缩短达到熟练程度时间的贡献。看到了短期的”甜头”，企业里才有更多的人支持学习的进一步实施；二，学习也是一项投资，它的回报应在更长的时间内进行衡量。CLO需要开发一套学习与业务业绩和员工能力相结合的绩效指标，衡量一个时期的学习回报。
值得一提的是，CLO还需要组织设计学习的绩效考核体系和激励机制，促进学习型企业的构造。具体而言，可以将学习放到员工，特别是中层以上经理的考核指标中去，并根据表现，实施相应的激励措施。只有这样，大家才更有学习的积极性，才能将学习潜移默化成为一种文化。
在埃森哲，核心价值之一就是”传承卓越”。 埃森哲的学习更强调培养学习习惯，分享和互动学习。埃森哲的员工鼓励向同事学、
因为企业文化，因为领导力，培训主管第一次如此接近公司的决策层。但是，成长为首席学习官的他们，仍需时时回归最初的角色定位，向公司及员工证明每一项培训与学习的价值。
用IBM首席学习官Ted Hoff的话来说，”所有的学习都要以增进企业的策略与目标为前提，对于学习的投资重在如何产生企业的效益”。学习就是一种投资，从需求调研到效果量化，都考验着首席学习官的专业能力。
“我们将不会用测量业务绩效的方法去评估我们的学习活动，那样做只会让学习活动变得平庸。”Jack Welch, CEO, GE
“我的评估包括两个问题：你是否阻碍了我们需要开展的活动？和你是否认识到公司的下一步计划？” Bill Wiggenhorn, Motorola
对于CLO的绩效评估清单中最突出的是：广泛性、主观性和评估范围。在与美国10多位CLO的访谈中，这是最困难的问题。总裁的任命，加上显着的组织自由度可以在一段时间内维持这个角色，但是在受访者中有些人认为不仅有必要在公司中预先进行学习计划，也有必要建议评估他们自己绩效的方法。有些人认为，如果总裁已经确信学习的价值，那么他们面临的挑战是转化和沟通感知的价值给公司其他人。
你的企业需要首席学习官吗？
当培训需要与战略相结合，当打造学习型组织成为企业目标时，那也许你的企业就需要一位”首席学习官”了。
作为一个诞生不久的岗位，首席学习官的权力边界仍在摸索中，但是为企业带来的改变早已超出了CLO的本意。在你的公司任命首席学习官之前，不妨听听白思杰的观点，”我们重视培训，所以提供了这样一个赋予更多职能的职位，这是根据目前经营的需要，针对这一个阶段而作的一种制度安排。”在现阶段，如果企业战略的重心并非员工的学习，首席学习官就只是一个头衔。
如果你的企业想在千变万化的环境中制胜，如果您的企业已将学习视为企业的重要活动，并积极将学习活动结合到企业各项营运流程中，如果您想打造学习型的企业，那么，你将需要一个CLO。
“你永远不能以完成时态说我们已经是一个学习型组织。”彼得·圣吉的名言为首席学习官指出了一个近乎无限的施展空间。改变的手段与目标，也在于学习。首席学习官的使命，不仅仅是通过”洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革，更重要的是建立持续改进的学习型文化，否则首席学习官只是培训官。
侧栏：
最佳实践：作为外交官的首席学习官
作为拥有数十年经验的学习领导者，时代华纳有线电视的首席学习官，Pat Crull 在首席学习官这个术语杜撰出来之前就已经实践了CLO的成功习惯。
在有着临床心理学的背景，包括获得西北大学的博士学位，Crull对人们如何学习的了解很多，但是对商业如何盈利却知道的比较少。她很快发现了这两者之间的联系，而且几乎立刻就明白了她公司的战略性决策并如何将学习与之相结合。
Cruell说，”我认为一个真正优秀的首席学习官应该要能影响着商业行进的方向。如果作为首席学习官的我们都做不到的话，那么我们的作用只剩下是一个支持团体。这是非常没有效果的，因为这样是反对改革的、战略性不够，而且也不是以未来为导向。”
“我并不认为没有什么能比一个作为学习专家却排外地思考领导者或是无法将学习的利益转化为商业结果的人更快地破坏学习规划。”
浅显的理解还是不够的，但是将商业语言转化为专业学习者能够理解的术语的能力是非常重要的。这不仅仅适用于首席学习官，而且也适用任何盈利公司处于学习位置的任何一个人。迅速地掌握每一个能使人对部门之间有更深的理解。
Crull 将这看成是未来首席学习官的一个障碍，特别是如果他们是来自在商业方面没有经验的学习环境的话。
“我这么多年里有意识地去培养的一个技能是将培训语言转化为能被组织机构的首席执行官、操控者、营销人员等等所能理解和重视的术语的能力。”Crull说道。 “这种技能总是要求将学习和发展的利益转变成公司的利润率。当然非常有趣的是当我跟我们那些设计或是做需求分析的学习专家们在一起时，是用纯‘培训者的术语’交谈的，但是这些根本不会发生一旦我离开学习办公室。”
了解每种语言经常能使专业学习者进一步从翻译别人的想法到推销这些想法。传统意义上，会议室里的讨论主要关注金融决策，而它对于一个经常被要求展示商业里没有明确衡量方法的一个方面——学习回报率的首席学习官来说是很有挑战性的。
Crull说如果一个学习领导者两种语言都能讲的话，个人将会有更好的能力将想法推销给会议成员。除了首席学习官在理论上的变化之外，而且技术创新也改变了他们的位置。
从基于教室的学习、网上学习、导师指导培训到电脑指导培训，在过去的几年里，任何缺乏革命性的都从未在这个领域发生过。Crull说随着商业意识、敏捷的语言技能和推销想法能力的增强，我们还未开始看到创新是如何改变首席执行官的角色。
“能看到学习和发展在组织机构中的作用，很有热情地将该信息清楚地表达给他的团队成员和整个组织机构，——这对于一个成功的首席学习官来说是非常重要的。”她说道。