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来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 14:59:10
(1) 个人知识管理(Personal Knowledge Management)是一种新的知识管理的理念和方法，能将个人拥有的各种资料、随手可得的信息变成更具价值的知识，最终利于自己的工作、生活。
知识管理(KM, Knowledge Management)是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法(2) 大学生个人知识管理是大学生个人对知识的识别，获取，存储，学习，利用，创新的管理过程，其实质就是帮助个人提升学习效率，整合自己的信息资源，提高个人的竞争力。通过个人知识管理，让个人拥有的各种资料，随手可得的信息变成更多价值的知识。从而最终利于自己的学习，工作和生活。大学生必将走入社会，面临就业的压力和身份转型的挑战。因此，大学生不仅要学习知识，更重要的是学习如何获取知识，如何管理知识，如何使知识发挥作用。为进入社会做好充分的准备。大学生在校期间开始自己的个人知识管理有重要的意义；脱颖于同龄人之中，决胜于入社会之前，小者奔赴美好前程，大者繁荣祖国未来。
(3)一个CEO与CIO的对决：盛大网络知识管理案例
又是一个周五的上午，上海盛大网络发展有限公司(以下简称盛大)CEO陈天桥没有呆在他的办公室里，却出现在盛大助理副总裁暨信息化项目负责人米丹宁主持的IT部门的例会上。这样的事情从2006年4月份就开始了，从那时起，陈天桥几乎每周五上午都要参加IT部门的例会。在2005年7月放弃方正科技集团CIO的职位来到盛大的米丹宁眼中，陈天桥此举表明其对信息化“比传统企业的CEO关注度还高”，因为传统企业的CEO不见得每周都会去听信息化汇报。
而陈天桥就是2006年第一次在这个例会上听到了知识管理，2007年6月，知识管理系统即开始在盛大上线运行，一切似乎又带着互联网企业那种令人咂舌的神奇速度!后来，米丹宁说，陈天桥嗅到了对企业有价值的东西。陈天桥的嗅觉也许源于一场江湖恩怨。在业界看来，史玉柱旗下的征途网络2005年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，也许很难衡量，但无疑知识管理是盛大所需要的。知识管理的本义是将公司员工产生的知识管理起来，通过对知识的沉淀和提炼，让公司的在任和后来的员工实现知识的共享和再创造，实现公司的知识的传承和对公司未来的战略支持。上世纪90年代末，知识管理开始风行于国内信息化领域，但是做好的企业并不多，目前知识管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。但据一位圈内人士透露，国内企业目前做得好的没有，相反，做了一两年后做不下去的企业并不少。
对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。
2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”
而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。
陈天桥的项目
盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。
不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。
但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。
而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。”
实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前—自己开发。
知识管理(KM, Knowledge Management)是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法(2) 大学生个人知识管理是大学生个人对知识的识别，获取，存储，学习，利用，创新的管理过程，其实质就是帮助个人提升学习效率，整合自己的信息资源，提高个人的竞争力。通过个人知识管理，让个人拥有的各种资料，随手可得的信息变成更多价值的知识。从而最终利于自己的学习，工作和生活。大学生必将走入社会，面临就业的压力和身份转型的挑战。因此，大学生不仅要学习知识，更重要的是学习如何获取知识，如何管理知识，如何使知识发挥作用。为进入社会做好充分的准备。大学生在校期间开始自己的个人知识管理有重要的意义；脱颖于同龄人之中，决胜于入社会之前，小者奔赴美好前程，大者繁荣祖国未来。
(3)一个CEO与CIO的对决：盛大网络知识管理案例
又是一个周五的上午，上海盛大网络发展有限公司(以下简称盛大)CEO陈天桥没有呆在他的办公室里，却出现在盛大助理副总裁暨信息化项目负责人米丹宁主持的IT部门的例会上。这样的事情从2006年4月份就开始了，从那时起，陈天桥几乎每周五上午都要参加IT部门的例会。在2005年7月放弃方正科技集团CIO的职位来到盛大的米丹宁眼中，陈天桥此举表明其对信息化“比传统企业的CEO关注度还高”，因为传统企业的CEO不见得每周都会去听信息化汇报。
而陈天桥就是2006年第一次在这个例会上听到了知识管理，2007年6月，知识管理系统即开始在盛大上线运行，一切似乎又带着互联网企业那种令人咂舌的神奇速度!后来，米丹宁说，陈天桥嗅到了对企业有价值的东西。陈天桥的嗅觉也许源于一场江湖恩怨。在业界看来，史玉柱旗下的征途网络2005年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，也许很难衡量，但无疑知识管理是盛大所需要的。知识管理的本义是将公司员工产生的知识管理起来，通过对知识的沉淀和提炼，让公司的在任和后来的员工实现知识的共享和再创造，实现公司的知识的传承和对公司未来的战略支持。上世纪90年代末，知识管理开始风行于国内信息化领域，但是做好的企业并不多，目前知识管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。但据一位圈内人士透露，国内企业目前做得好的没有，相反，做了一两年后做不下去的企业并不少。
对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。
2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”
而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。
陈天桥的项目
盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。
不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。
但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。
而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。”
实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前—自己开发。