神马文学网决策始于远见
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决策始于远见
发表时间： 2007-03-01
对领导者来说，做决策的过程就是一个冒险的判断过程。你要从诸多备选方案中做出选择（它是你对未来的一种预测），然后凭借极大的勇气向组织内外的人宣布自己的预测。如何让这一过程的冒险系数实现最小化？作者建议领导者通过实践和评估以往决策的成效，来锤炼自己的远见能力，借助远见做出正确的决策。其中，分析方案灵敏度和发掘最匹配方案是两个最有效的方法。
欲穷千里目，更上一层楼。做决策是冒险的判断过程，涉及的一个重要方面就是利用现有知识对未来进行预测，这就是我们所说的“远见能力”。高效的领导者都具有出色的远见能力。 一旦你做出某种决策和选择，就意味着你向世界宣布了你对未来的某种预测。也许只有你做出了这种预测，也许这种预测是错误的。表明自己的立场是需要勇气的，如果决策的不可逆转性越强，你需要的勇气就越多。 要做出某种决策，领导者还需要坚信自己的选择对自己和企业而言都是正确的，他必须从内心深处认同自己的选择。如果缺乏这种自信，领导者就不会具有执行决策的勇气。 远见能力的关键在于能够发现未来最有可能朝哪发展。此外，它还能给你带来其他好处。比如，你可以识别关键的里程碑事件，预测潜在的环境变化，并识别和预测成功道路上的阻碍因素。这种预测很大程度上取决于领导者的直觉。领导者可以通过实践和评估以往决策的成效来锤炼自己的远见能力。 领导需要远见能力
企业的管理者通常在遇到下列情况时会运用自己的远见能力： •当面临的不确定性极高时 •当没有什么先例可以借鉴时 •当难以对变数进行科学预测时 •当客观事实有限时 •当客观事实未能指明应选择的方向是什么时 •当分析数据的作用有限时 •当供选择的解决方案看上去都有道理，且都有很好的论据支持时 •当必须在有限的时间内做出正确的决策时 •当与人谈判时或要做出人事决策时 企业的大多数战略决策都是在上述一种或多种情形下做出的，因此要求企业领导者利用自己的直觉和远见能力。在下面的例子中，作为电信公司CEO的保罗需要在有限的时间内做出正确的决策，而市场是否能走出低迷状态并不明朗，并且，分析数据的作用有限。
保罗公司的一些经营活动是受政府管制的。一年半以前，公司决定扩张到一些新的区域，并开始向政府申请扩张许可。政府的批复迟迟没有下来，而市场竞争日益激烈。以前，公司可以通过提高产品价格来平衡投资成本，但在当前的环境下，公司很难这样做。 另一方面，公司刚刚对一项新建工厂的计划进行了全面评估。有人建议投资这项计划，以便提高服务的可靠性。据估计，其成本大概是1亿美元。 这时候，政府颁布了一项准许公司进入新区域的条例。不过对公司而言，这个时机并不好。因为电信行业正处于衰退期的中期，市场恢复缓慢，同时公司正再次面临裁员。更为糟糕的是，政府此次颁发的条例对公司的投资行为设定了期限。 保罗意识到他只有两个选择：其一是立即进行投资，其二是与政府协商延长投资期限。 任何一个选择都不理想。对保罗而言，立即投资是不可行的，因为公司正面临裁员。推迟投资又会把服务可靠性这个问题推上风口浪尖。 处在这样的困境下，领导者常采用以下方法：或是评估利弊，或是用排除法决定采用哪一方案，或是基于参考点对各备选方案进行评估，或是平衡得失后做出决定。当你要从多个角度对各种决策方案进行评估时，这些分析方法非常有效。它不仅能指引你做出选择，对其进行合理解释，还能给你提供信息，指导你如何针对它采取行动。 如果某个选择看起来很合理，但你对它的感觉并非如此，你可能需要进行深入挖掘，以弄清楚你为什么会有这种感觉。有两种方法可以帮助你做到这一点：分析方案灵敏度和发掘最匹配方案。 两种方法提升远见能力 方法一：分析方案灵敏度 这种方法包括8个步骤，每分析一种方案，这些步骤就要依次进行一次。
1、保持头脑清醒，以便激发洞察力，理清脉络，明确方案利弊。 2、识别方案中最不确定的因素。 3、想象一下方案付诸实施之后，最有可能出现的状况。想象一下，从你做出决定启用某解决方案的那一刻起，事情将会朝什么方向发展。你如何就它与相关人员进行沟通？哪些人与之相关？接着将会发生什么？事情将会如何发展（注意那些首先进入你大脑的想法）？将会有哪些里程碑事件（即方案实施过程中将会出现的关键点）？如何应对最不确定的因素？ 不必专注于哪种情况的可能性具体有多少，相反，你只需要专注于那些自然而然地进入你大脑的对于未来的预测。 4、评估最糟糕的情况。问问自己：如果那项决策对业务产生消极影响，最糟糕的情况将会是怎样？评估你的反应和接受程度。一旦真的出现最糟糕的情况，你是否有能力应对？如果这种情况可能出现，就应做好准备应对它。 5、找出导致方案失败的原因。注意关键不确定因素是如何导致最糟糕情况出现的。同时，罗列其他原因。是什么原因直接导致最糟糕情况出现的？不要纠缠于对结果的研究，只要识别那些导致方案失败的问题。 在做好准备接受最糟糕的情况之后，问问自己：为避免出现这种局面，我应如何对方案进行改进？为避免出现导致方案失败的因素，应该采取哪些措施？ 再次充分发挥你的想象力，认真思考应该实施什么样的有创意的方案，来解决在关键转折点出现的风险。 6、评估最好的情况。问问自己：如果选择了这个方案，最好的结果是什么？想象一下最好的情况。注意那些自然而然地进入你大脑的事物，注意那些里程碑事件。然后在脑海里重放这些画面，描绘其中的具体细节，并对方案进行完善。 7、根据目标和主要约束因素对方案进行评估。你也许会对自己的反应感到吃惊。比如，“这个方案并不能很好地解决这个问题，但我喜欢它。实际上，我认为这是个正确的选择。”注意不要忽视这些信号，不要试图自圆其说。关注这些信号，并认真思考为什么自己会有这样的想法。 8、寻求调整方案的办法。问问自己：怎样才能对方案进行调整，使之可以更顺利地交付目标成果，并更好地克服主要约束因素？考虑从以下几个方面对方案进行调整： 关注方案中的积极因素。你能否详述这些积极因素，使之满足影响决策的要素？ 或者反其道而行，关注方案中不协调的因素。再思考其他方案，看看是否某个方案不包含这些不协调的因素。如果确有某个方案没有这些不协调的因素，你能否将这个方案与前一种方案进行有效结合，以解决问题？ 考虑改变方案的执行力度和实施范围，以便应对更多的约束因素。 下面有一个有趣的例子，我们可以从中看到领导者是如何成功地分析方案灵敏度的。 斯坦利是上市软件公司RC的CEO，这家公司的资产达2亿美元。在过去六个月中，它的两大竞争对手A公司和B公司已向它发出了收购建议。事情已经到了摊牌阶段，公司必须从这两家中选择一个买家。A和B提出的竞购价相近，且按照行业标准来说都是“非常好”的出价。 其中A建议以换股的方式收购RC。与B相比，A的规模较小，赢利能力较弱，但它也是一家上市公司，其市值是RC的1.7倍。在过去半年中，A的股价已有所增长。尽管如此，斯坦利认为A在过去三年中的业绩并不佳，只是最近才开始赢利，并在过去几个季度持续赢利。 B的资产达8亿美元，是一家私人公司，由一群金融人士所有。这些人擅长管理不良不动产，但缺乏从事软件行业的知识。在过去的18个月中，他们已经收购了五家公司。 斯坦利也可以选择继续经营RC。RC已经收购了两家公司，并有足够的股本和现金来收购更多的公司。RC的业绩良好，赢利能力强，且在业界有良好的口碑。斯坦利面临的选择是：是继续经营RC，还是接受A公司或B公司的收购？ 当然，困难之一在于从股东的角度对现金收购和股权交换进行比较。令情况变得更为复杂的是，两大竞购者各有千秋。如果市场前景良好，以股权交换的方式完成收购，意味着RC获得的总价值可能更高。不过，以现金收购可以使股东立即获得较好的回报。 困难之二在于董事会有不同的意见。由于看到了公司管理团队的才能和过去在收购别的公司时取得的成功，董事会也想继续经营RC。然而，斯坦利考虑的主要是发生在行业里的一些变化，即市场越来越整合。他认为这个行业的路子会越来越难走。 现金收购似乎更具吸引力，它可以使股东立即获得现金，但斯坦利不确定股东会有何反应。他们是感到高兴，还是会抱怨管理层没有接受A的收购建议（股权交换可能意味着更高的获利潜力）？不过，如果接受现金收购，股东可以明确知道每股市值，这对成功做出决策是一个帮助。 实际上，第一种方案（即接受A公司的换股建议）的最大变数，在于合股后股票的增长潜力。斯坦利担心A公司的股价被高估了。况且，两家公司合二为一后同样会受到市场趋势的影响，前景同样不明朗。股东以后会有更好的现金回报吗？选择A公司有较大的风险，股东们甚至可能得不到斯坦利在做出这个决策时为其设定的回报。 董事会成员都把宝押在了公司现有管理团队（斯坦利是其中一员）的知识和经验上。过去，这个管理团队一直引领着公司朝着很好的方向发展。不过，斯坦利担心的是市场趋势，特别是随着强大竞争者的出现，市场竞争已经越来越激烈了。如果选择第三种方案，即继续经营RC，就意味着要收购更多的公司。但是，现在可供收购的公司越来越少，收购的成本也越来越高。 在认真审视了当前的形势和各种方案之后，斯担利意识到自己并不看好股权交换的建议，他对第三种方案（即继续经营RC）的感觉甚至更糟。 在进行方案灵敏度分析之后，斯坦利有了一个清晰的决定。他向董事会推荐了第二种方案，即接受B公司的现金收购建议。 如果董事会没有不同的意见，斯坦利面对的情况就会简单得多。导致分歧产生的原因在于，董事会成员和斯坦利根据各种方案的相关信息，对投资回报做出了不同的预测。 如果有一天，你需要面对诸多不稳定因素做出抉择，你将不得不冒险。而且，你冒险做出的选择将向人们揭示你重视的是什么。 方法二：发掘最匹配方案。 这种方法强调情绪的重要性。当你对某个方案产生一种兴奋或坚定的感觉时，这种情绪会促使你完全接受这一方案，并确保它实施成功。这种方法包括以下步骤：
1、保持头脑清醒。 2、了解所有的方案。你也可以给每种方案打上标签或设想在具体哪种场景下应用哪种方案，然后将它们一一排列在你面前。 3、依次扫视每种方案，并评估自己的反应。你不需要认真思考这些方案。通常，你会对其中的一个产生异样的感觉，并且你会注意到这种兴奋的感觉越来越高涨。如果你对某种方案产生了这种感觉，它很可能就是你要的那种。 4、如果某一方案给你的感觉比较突出，问问自己：“这是我想要的吗？”理清你的想法，然后问问自己：“我对它感到满意吗？” 5、对自己说：“我将做出一个对自己和其他相关各方都适合的决策。” 这种简单的方法有可能产生惊人的效果。请看下面的例子。 鲍勃是一家大型制造公司的CEO。公司决定向南美市场扩张，因为根据市场调研数据，如果扩张得当，公司就有机会先于竞争对手进入南美市场，并取得较大的市场份额。 鲍勃有多方面的考量。一方面，他想有效地对南美市场进行大量投资，并使之为公司带来最大的发展潜力和最大的市场份额。另一方面，他也意识到时间极为紧迫。虽然目前公司的产品在南美市场遭遇的竞争并不激烈，但这种状况不会持续多久。因此，公司需要尽快采取行动。 鲍勃的团队提出了两种投资方案：第一种方案是进行小额投资，从美国把产品销往南美各国；第二种方案是进行大型投资，在阿根廷建立生产厂，并在南美的几个主要国家设立新的销售队伍。鲍勃正在考虑他们提出的第二种方案，即在三个南美国家设立销售处。 在进行方案灵敏度分析之后，考虑到关键的不确定因素，鲍勃意识到两种方案都不能很好地实现自己的决策目标。 虽然鲍勃也认为在一至四个国家设立销售处，有助于公司在控制成本的同时实现业务增长（这是他之前要求方案制定团队一定要考虑的参数），然而，在他设想采用这种方案后出现的最佳情况时，他与巴西的一位顾客进行了交谈。 “当我正在脑海中思索最佳结果时，这位顾客告诉我，他对与他合作的我们公司的员工很满意，对我们的产品质量也满意。不过，他强调他会一直对我们公司交付产品的速度和灵活性进行评估，因为这对他的公司的正常运作至关重要。这使我突然意识到，即使我们在第二种方案中考虑了灵活的产品交付措施，也很难达到他的期望。” 鲍勃从一位巴西顾客的角度出发，立即意识到之前制定的库存产品的方案，并不能满足这位顾客的需求。通常，要知道做某件事的方法，你得先把它做一遍。 鲍勃对方案进行了调整，使之符合自己的决策目标。他意识到自己喜欢第二种方案的主要思路，即公司能够及时接触到在南美的客户，并与之达成交易。但问题在于，这种方案并不能满足顾客在交货方面的要求。公司可以通过在当地建立新的生产厂来解决这个问题，但这需要一笔很大的投资，而鲍勃目前并不愿意这样做。 经过慎重考虑后，鲍勃提出了一种新的方案：公司应该在南美建立产品组装厂，而不是生产厂，但依然会照第二种方案在一到四个国家设立销售处。鲍勃回忆到：“这种方案非常简单！不知道自己以前为什么没有想出来。也许是因为以前公司从没有这样做过。我们的一贯做法是不断建新厂。” 在运用第二种方法之后（发掘最匹配方案），鲍勃深信新的方案是最合适的。 企业管理者的职责就是做出决策。不过，他们做出的大多数决策并不令人满意或并不受欢迎。要做出有效的决策，他们需要很大的勇气来坚持自己的立场。 原文经位于美国新泽西Upper Saddle River的Pearson Education, Inc,许可，摘自Luda Kopeikina所著The Right Decision Every Time: How to Reach Perfect Clarity on Tough Decisions一书的第一版（ISBN号码为：0-13-186262-6）。阿桑译。Luda Kopeikina是麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的客座教授和Noventra Corporation公司的CEO
作者：LUDA KOPEIKINA
来源： 《世界经理人》杂志发表时间： 2007-03-01
对领导者来说，做决策的过程就是一个冒险的判断过程。你要从诸多备选方案中做出选择（它是你对未来的一种预测），然后凭借极大的勇气向组织内外的人宣布自己的预测。如何让这一过程的冒险系数实现最小化？作者建议领导者通过实践和评估以往决策的成效，来锤炼自己的远见能力，借助远见做出正确的决策。其中，分析方案灵敏度和发掘最匹配方案是两个最有效的方法。
欲穷千里目，更上一层楼。做决策是冒险的判断过程，涉及的一个重要方面就是利用现有知识对未来进行预测，这就是我们所说的“远见能力”。高效的领导者都具有出色的远见能力。 一旦你做出某种决策和选择，就意味着你向世界宣布了你对未来的某种预测。也许只有你做出了这种预测，也许这种预测是错误的。表明自己的立场是需要勇气的，如果决策的不可逆转性越强，你需要的勇气就越多。 要做出某种决策，领导者还需要坚信自己的选择对自己和企业而言都是正确的，他必须从内心深处认同自己的选择。如果缺乏这种自信，领导者就不会具有执行决策的勇气。 远见能力的关键在于能够发现未来最有可能朝哪发展。此外，它还能给你带来其他好处。比如，你可以识别关键的里程碑事件，预测潜在的环境变化，并识别和预测成功道路上的阻碍因素。这种预测很大程度上取决于领导者的直觉。领导者可以通过实践和评估以往决策的成效来锤炼自己的远见能力。 领导需要远见能力
企业的管理者通常在遇到下列情况时会运用自己的远见能力： •当面临的不确定性极高时 •当没有什么先例可以借鉴时 •当难以对变数进行科学预测时 •当客观事实有限时 •当客观事实未能指明应选择的方向是什么时 •当分析数据的作用有限时 •当供选择的解决方案看上去都有道理，且都有很好的论据支持时 •当必须在有限的时间内做出正确的决策时 •当与人谈判时或要做出人事决策时 企业的大多数战略决策都是在上述一种或多种情形下做出的，因此要求企业领导者利用自己的直觉和远见能力。在下面的例子中，作为电信公司CEO的保罗需要在有限的时间内做出正确的决策，而市场是否能走出低迷状态并不明朗，并且，分析数据的作用有限。
保罗公司的一些经营活动是受政府管制的。一年半以前，公司决定扩张到一些新的区域，并开始向政府申请扩张许可。政府的批复迟迟没有下来，而市场竞争日益激烈。以前，公司可以通过提高产品价格来平衡投资成本，但在当前的环境下，公司很难这样做。 另一方面，公司刚刚对一项新建工厂的计划进行了全面评估。有人建议投资这项计划，以便提高服务的可靠性。据估计，其成本大概是1亿美元。 这时候，政府颁布了一项准许公司进入新区域的条例。不过对公司而言，这个时机并不好。因为电信行业正处于衰退期的中期，市场恢复缓慢，同时公司正再次面临裁员。更为糟糕的是，政府此次颁发的条例对公司的投资行为设定了期限。 保罗意识到他只有两个选择：其一是立即进行投资，其二是与政府协商延长投资期限。 任何一个选择都不理想。对保罗而言，立即投资是不可行的，因为公司正面临裁员。推迟投资又会把服务可靠性这个问题推上风口浪尖。 处在这样的困境下，领导者常采用以下方法：或是评估利弊，或是用排除法决定采用哪一方案，或是基于参考点对各备选方案进行评估，或是平衡得失后做出决定。当你要从多个角度对各种决策方案进行评估时，这些分析方法非常有效。它不仅能指引你做出选择，对其进行合理解释，还能给你提供信息，指导你如何针对它采取行动。 如果某个选择看起来很合理，但你对它的感觉并非如此，你可能需要进行深入挖掘，以弄清楚你为什么会有这种感觉。有两种方法可以帮助你做到这一点：分析方案灵敏度和发掘最匹配方案。 两种方法提升远见能力 方法一：分析方案灵敏度 这种方法包括8个步骤，每分析一种方案，这些步骤就要依次进行一次。
1、保持头脑清醒，以便激发洞察力，理清脉络，明确方案利弊。 2、识别方案中最不确定的因素。 3、想象一下方案付诸实施之后，最有可能出现的状况。想象一下，从你做出决定启用某解决方案的那一刻起，事情将会朝什么方向发展。你如何就它与相关人员进行沟通？哪些人与之相关？接着将会发生什么？事情将会如何发展（注意那些首先进入你大脑的想法）？将会有哪些里程碑事件（即方案实施过程中将会出现的关键点）？如何应对最不确定的因素？ 不必专注于哪种情况的可能性具体有多少，相反，你只需要专注于那些自然而然地进入你大脑的对于未来的预测。 4、评估最糟糕的情况。问问自己：如果那项决策对业务产生消极影响，最糟糕的情况将会是怎样？评估你的反应和接受程度。一旦真的出现最糟糕的情况，你是否有能力应对？如果这种情况可能出现，就应做好准备应对它。 5、找出导致方案失败的原因。注意关键不确定因素是如何导致最糟糕情况出现的。同时，罗列其他原因。是什么原因直接导致最糟糕情况出现的？不要纠缠于对结果的研究，只要识别那些导致方案失败的问题。 在做好准备接受最糟糕的情况之后，问问自己：为避免出现这种局面，我应如何对方案进行改进？为避免出现导致方案失败的因素，应该采取哪些措施？ 再次充分发挥你的想象力，认真思考应该实施什么样的有创意的方案，来解决在关键转折点出现的风险。 6、评估最好的情况。问问自己：如果选择了这个方案，最好的结果是什么？想象一下最好的情况。注意那些自然而然地进入你大脑的事物，注意那些里程碑事件。然后在脑海里重放这些画面，描绘其中的具体细节，并对方案进行完善。 7、根据目标和主要约束因素对方案进行评估。你也许会对自己的反应感到吃惊。比如，“这个方案并不能很好地解决这个问题，但我喜欢它。实际上，我认为这是个正确的选择。”注意不要忽视这些信号，不要试图自圆其说。关注这些信号，并认真思考为什么自己会有这样的想法。 8、寻求调整方案的办法。问问自己：怎样才能对方案进行调整，使之可以更顺利地交付目标成果，并更好地克服主要约束因素？考虑从以下几个方面对方案进行调整： 关注方案中的积极因素。你能否详述这些积极因素，使之满足影响决策的要素？ 或者反其道而行，关注方案中不协调的因素。再思考其他方案，看看是否某个方案不包含这些不协调的因素。如果确有某个方案没有这些不协调的因素，你能否将这个方案与前一种方案进行有效结合，以解决问题？ 考虑改变方案的执行力度和实施范围，以便应对更多的约束因素。 下面有一个有趣的例子，我们可以从中看到领导者是如何成功地分析方案灵敏度的。 斯坦利是上市软件公司RC的CEO，这家公司的资产达2亿美元。在过去六个月中，它的两大竞争对手A公司和B公司已向它发出了收购建议。事情已经到了摊牌阶段，公司必须从这两家中选择一个买家。A和B提出的竞购价相近，且按照行业标准来说都是“非常好”的出价。 其中A建议以换股的方式收购RC。与B相比，A的规模较小，赢利能力较弱，但它也是一家上市公司，其市值是RC的1.7倍。在过去半年中，A的股价已有所增长。尽管如此，斯坦利认为A在过去三年中的业绩并不佳，只是最近才开始赢利，并在过去几个季度持续赢利。 B的资产达8亿美元，是一家私人公司，由一群金融人士所有。这些人擅长管理不良不动产，但缺乏从事软件行业的知识。在过去的18个月中，他们已经收购了五家公司。 斯坦利也可以选择继续经营RC。RC已经收购了两家公司，并有足够的股本和现金来收购更多的公司。RC的业绩良好，赢利能力强，且在业界有良好的口碑。斯坦利面临的选择是：是继续经营RC，还是接受A公司或B公司的收购？ 当然，困难之一在于从股东的角度对现金收购和股权交换进行比较。令情况变得更为复杂的是，两大竞购者各有千秋。如果市场前景良好，以股权交换的方式完成收购，意味着RC获得的总价值可能更高。不过，以现金收购可以使股东立即获得较好的回报。 困难之二在于董事会有不同的意见。由于看到了公司管理团队的才能和过去在收购别的公司时取得的成功，董事会也想继续经营RC。然而，斯坦利考虑的主要是发生在行业里的一些变化，即市场越来越整合。他认为这个行业的路子会越来越难走。 现金收购似乎更具吸引力，它可以使股东立即获得现金，但斯坦利不确定股东会有何反应。他们是感到高兴，还是会抱怨管理层没有接受A的收购建议（股权交换可能意味着更高的获利潜力）？不过，如果接受现金收购，股东可以明确知道每股市值，这对成功做出决策是一个帮助。 实际上，第一种方案（即接受A公司的换股建议）的最大变数，在于合股后股票的增长潜力。斯坦利担心A公司的股价被高估了。况且，两家公司合二为一后同样会受到市场趋势的影响，前景同样不明朗。股东以后会有更好的现金回报吗？选择A公司有较大的风险，股东们甚至可能得不到斯坦利在做出这个决策时为其设定的回报。 董事会成员都把宝押在了公司现有管理团队（斯坦利是其中一员）的知识和经验上。过去，这个管理团队一直引领着公司朝着很好的方向发展。不过，斯坦利担心的是市场趋势，特别是随着强大竞争者的出现，市场竞争已经越来越激烈了。如果选择第三种方案，即继续经营RC，就意味着要收购更多的公司。但是，现在可供收购的公司越来越少，收购的成本也越来越高。 在认真审视了当前的形势和各种方案之后，斯担利意识到自己并不看好股权交换的建议，他对第三种方案（即继续经营RC）的感觉甚至更糟。 在进行方案灵敏度分析之后，斯坦利有了一个清晰的决定。他向董事会推荐了第二种方案，即接受B公司的现金收购建议。 如果董事会没有不同的意见，斯坦利面对的情况就会简单得多。导致分歧产生的原因在于，董事会成员和斯坦利根据各种方案的相关信息，对投资回报做出了不同的预测。 如果有一天，你需要面对诸多不稳定因素做出抉择，你将不得不冒险。而且，你冒险做出的选择将向人们揭示你重视的是什么。 方法二：发掘最匹配方案。 这种方法强调情绪的重要性。当你对某个方案产生一种兴奋或坚定的感觉时，这种情绪会促使你完全接受这一方案，并确保它实施成功。这种方法包括以下步骤：
1、保持头脑清醒。 2、了解所有的方案。你也可以给每种方案打上标签或设想在具体哪种场景下应用哪种方案，然后将它们一一排列在你面前。 3、依次扫视每种方案，并评估自己的反应。你不需要认真思考这些方案。通常，你会对其中的一个产生异样的感觉，并且你会注意到这种兴奋的感觉越来越高涨。如果你对某种方案产生了这种感觉，它很可能就是你要的那种。 4、如果某一方案给你的感觉比较突出，问问自己：“这是我想要的吗？”理清你的想法，然后问问自己：“我对它感到满意吗？” 5、对自己说：“我将做出一个对自己和其他相关各方都适合的决策。” 这种简单的方法有可能产生惊人的效果。请看下面的例子。 鲍勃是一家大型制造公司的CEO。公司决定向南美市场扩张，因为根据市场调研数据，如果扩张得当，公司就有机会先于竞争对手进入南美市场，并取得较大的市场份额。 鲍勃有多方面的考量。一方面，他想有效地对南美市场进行大量投资，并使之为公司带来最大的发展潜力和最大的市场份额。另一方面，他也意识到时间极为紧迫。虽然目前公司的产品在南美市场遭遇的竞争并不激烈，但这种状况不会持续多久。因此，公司需要尽快采取行动。 鲍勃的团队提出了两种投资方案：第一种方案是进行小额投资，从美国把产品销往南美各国；第二种方案是进行大型投资，在阿根廷建立生产厂，并在南美的几个主要国家设立新的销售队伍。鲍勃正在考虑他们提出的第二种方案，即在三个南美国家设立销售处。 在进行方案灵敏度分析之后，考虑到关键的不确定因素，鲍勃意识到两种方案都不能很好地实现自己的决策目标。 虽然鲍勃也认为在一至四个国家设立销售处，有助于公司在控制成本的同时实现业务增长（这是他之前要求方案制定团队一定要考虑的参数），然而，在他设想采用这种方案后出现的最佳情况时，他与巴西的一位顾客进行了交谈。 “当我正在脑海中思索最佳结果时，这位顾客告诉我，他对与他合作的我们公司的员工很满意，对我们的产品质量也满意。不过，他强调他会一直对我们公司交付产品的速度和灵活性进行评估，因为这对他的公司的正常运作至关重要。这使我突然意识到，即使我们在第二种方案中考虑了灵活的产品交付措施，也很难达到他的期望。” 鲍勃从一位巴西顾客的角度出发，立即意识到之前制定的库存产品的方案，并不能满足这位顾客的需求。通常，要知道做某件事的方法，你得先把它做一遍。 鲍勃对方案进行了调整，使之符合自己的决策目标。他意识到自己喜欢第二种方案的主要思路，即公司能够及时接触到在南美的客户，并与之达成交易。但问题在于，这种方案并不能满足顾客在交货方面的要求。公司可以通过在当地建立新的生产厂来解决这个问题，但这需要一笔很大的投资，而鲍勃目前并不愿意这样做。 经过慎重考虑后，鲍勃提出了一种新的方案：公司应该在南美建立产品组装厂，而不是生产厂，但依然会照第二种方案在一到四个国家设立销售处。鲍勃回忆到：“这种方案非常简单！不知道自己以前为什么没有想出来。也许是因为以前公司从没有这样做过。我们的一贯做法是不断建新厂。” 在运用第二种方法之后（发掘最匹配方案），鲍勃深信新的方案是最合适的。 企业管理者的职责就是做出决策。不过，他们做出的大多数决策并不令人满意或并不受欢迎。要做出有效的决策，他们需要很大的勇气来坚持自己的立场。 原文经位于美国新泽西Upper Saddle River的Pearson Education, Inc,许可，摘自Luda Kopeikina所著The Right Decision Every Time: How to Reach Perfect Clarity on Tough Decisions一书的第一版（ISBN号码为：0-13-186262-6）。阿桑译。Luda Kopeikina是麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的客座教授和Noventra Corporation公司的CEO