星巴克:离伟大还有多远

找到心灵的栖息地
不论你能够做什么，或是在梦想什么……开始去做就是。勇敢中包含了天赋、能力和魔力。
——歌德
1987年8月18日，新的星巴克诞生了。
舒尔茨再次穿过老式的咖啡烘焙工厂的门前，而这次是作为一个拥有者和CEO。无数老员工微笑着与他拥抱，仿佛欢迎他回到久别的家。他径直走向烘焙机，把手插进温热的、芳香的咖啡豆里，抓起一把来，摊在手掌上仔细瞧着。他突然觉得，触摸咖啡豆会提醒他注意所有关于星巴克的现实问题，后来这成了他的日常习惯。
这一天他召集所有员工开了一个大会。他再次为自己的理想兴奋起来：“我们的目标，是建立一家全国性的公司——我们所有人将来都会为它的价值和行为准则而骄傲的公司。五年后，”他告诉员工，“我要你们回忆起今天时，能够骄傲地说‘我一开始就在那儿，我参与了把这个公司建成一个伟大企业的过程’。”
想要建立一个伟大的企业，你就必须有勇气去做伟大的梦。
在他们伟大的梦想支撑下，星巴克快速向前冲。1987年，在芝加哥开了第一家远离西雅图的浓缩咖啡店，然后圈定从芝加哥到沿太平洋的西北部地区扩张版图，从波特兰，穿过西雅图，直抵温哥华。策略是先在某一处立住脚，在当地造成强势效应，然后向另一处扩张。开店的数量，则在11家店的基础上，1988年开出15家店，1989年20家店，1990年30家店，1991年32家，1992年53家——所有的店都是公司所有。每当他们实现了一个大的梦想，就盘算着做更大的梦。
舒尔茨此时很乐意把自己看作一个有远见的人。他承认，顾客对这种特种风味咖啡市场响应的热烈，超出了他原先的想象。过去没人会相信浓缩咖啡会走下圣坛，变成如此大众化的被广泛接受的饮料；没人预见到，咖啡吧和咖啡贩卖车会出现在美国的大街小巷和办公大楼的大厅，而且数量逐月增加；没人想象过甚至快餐店、煤气站和便利店也会挂出“浓缩咖啡”的招牌以招徕顾客！
短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分。一种零售模式的全新创意，通过一整套体系化的构建而全面创造了历史——“星巴克”已成为一种新的社会现象。
不过舒尔茨一直在暗自思忖：为什么那么多顾客愿意排很长的队来买星巴克的咖啡？为什么有那么多人手上拿着外卖咖啡往回走？
随着时间推移，他们意识到星巴克无意中具备了一种更为深沉的浪漫情怀，也给予了人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围，那是一种“第三空间”——
①在这里可以品尝浪漫。人们在日常生活中每天来星巴克店里小憩片刻，只要叫上一杯咖啡，你就能享受到异国情调，为平凡的生活增添几许浪漫；②大众支付得起的奢侈。在店里，你也许会看见一个普通蓝领工人和一个富有的外科医生同时站在一起排队。两人享受着同一种世界一流的产品；③一个绿洲。向你提供片刻的宁静，把你的思绪引向自身。星巴克的人对你微笑，迅速为你提供服务，却不会来打扰你。你可以从百事缠身、精疲力竭的状态中暂时得以解脱；④悠闲的社交互动。一家广告公司曾在洛杉矶一处闹市做了一项民意调查。众口赞誉的一点是：“我们去星巴克是出于交流感情的需要。”
在美国，人们已经处于失去人际交流的危险之中，而对于许多欧洲人来说，这种交流则是渊源于文化传统的日常生活的一部分。人们需要有一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和家庭之外的“第三空间”——那是一种心灵的栖所。
看到物质和心灵的未来
思考时要像一个行动者，行动时要像一个思考者。
——霍华德·贝阿
有时亏钱是必须的。就年轻的创业公司而言，正是充满希望的时候，亏钱可能是成长曲线中超前投资的健康表象。如果你急于快速增长，你就需要奠定一个比你想象中规模更大的企业的基础结构。
没有人能在两层楼房的地基上矗立起一幢百层高楼。
事实上星巴克正是这样走过来的。1987年亏了33万美元，1988年亏损翻了一番，1989年不可思议地亏损1200万美元，1990年，星巴克迅速转为赢利。这正是投资效果从量变到质变的过程。虽然舒尔茨等人明白这是投资未来的必然曲线，但他们的许多日子都在忐忑不安中度过。
1988年的某一天晚上，舒尔茨拿到刚计算出的月度报表，亏损额超过预期的4倍！坐在桌边，看着面前的财务报表，舒尔茨真是惊呆了。“怎么会这样？”
几天后召开的董事会上局面相当紧张。“事情都弄糟了，”一位股东说，“我们必须改变策略。”当时星巴克只有20家店，一些股东认为计划过于冒进。压力很大，舒尔茨必须说明这亏损的原因，必须证明这些亏损对于星巴克的投资策略是必要的，钱并不是都扔进了阴沟里。
虽说舒尔茨的内心也在经受煎熬，但他必须唤起自己的每一份信心，以找回其他人的信心。“是这样，”他尽量使自己的声音保持镇定，对董事会说，“我们在做到三件事之前还会有亏损。一是必须超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队；二是建立一套世界级水平的烘焙设备；三是我们的电脑信息系统必须足以支持成千上万家店面的发展需要。这些都需要提前支付。”
“我们的投资必须走在成长曲线的前面。”这句话几乎成了舒尔茨每个季度都要重复一番的祈祷文。
幸运的是，董事会和股东表现出非常了不起的耐心来支持他的计划。
幸运的是，开店的速度几乎是每年翻一番，星巴克的年收益递增达到了80%。
财力的投入必须超前。“同时要看到心灵的未来。”对于人，或者是对于人的心灵，星巴克也进行了超乎寻常的投入。
一个颇具讽刺意味的事实是，零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它服务顾客的水平，而这些企业雇员的收入却是最低的，而且福利也最差。在这些企业中，雇员不仅是公司的脉搏和灵魂，也代表着公司的形象。
从一开始管理星巴克，舒尔茨就要使它成为每一个人都愿意为它效力的公司。他有一个最基本的认识：把员工看作自己的家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切。设身处地为员工着想，员工就会为你着想。这是一种古老的企业组合方式，对于许多家庭作坊式的公司来说，这几乎就是第二天性。
当时在这一点上，许多以服务为主的企业却正好持相反的观点，他们以削减新手的福利待遇来压缩经营成本。舒尔茨看来，这正是让星巴克变得更优秀的机会。
他决定向董事会建议，将医疗保险覆盖那些一周做24小时的兼职人员。
当他第一次提出这个计划时，星巴克的高层都表示怀疑。“你，就这么点钱，怎么可以对雇员如此奢侈？”但他激动地反驳说，这样做自有道理：
“我承认，表面上看来，这样成本是加大了，但如果能减少人员流动性，我们就可以节省培训和招聘的开支。每招雇一个新的零售员工，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。一个全职雇员的全年福利只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。许多零售业都有意无意地鼓励人员流动，据信这样可以维持一种低工资、低福利营运成本。然而，高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。我们有些顾客来得非常频繁，以至他们一进门，咖啡师傅就知道他们要喝什么。如果这个咖啡师傅离开了，企业与顾客间的坚实纽带也就断了。”
他说，兼职人员对于星巴克非常重要，事实上，他们代表了三分之二的员工。“他们代表着大多数员工的需求。”
董事会通过了，1988年星巴克开始为所有的兼职人员支付全额健康福利费用。星巴克是全世界唯一一家这么做的自募资金公司——后来，也是唯一的一家这样做的公开上市公司。
“这是我们曾经作出过的最好的决定。”舒尔茨说。
星巴克的这份投资，很快得到了巨大的回报。他们吸引了好的员工，并使他们留得长久些。更重要的是，人们的精神面貌发生了很大变化。当公司对雇员作出慷慨的表示后，他们就会在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。