丰田：遗失的精益化2

从CCC21到VI

人的大脑是如何控制身体的各种机能的？每年飞越喜马拉雅山脉的候鸟有着怎样的特征？

这是在2005年4月丰田开始启动“价值创新计划（VI，Value Innovation）”后，它的研发人员所思考的问题。“VI计划将多个零部件组合成标准组件，并淘汰不必要的部件，从而降低零部件成本。我们的目标是将零部件数目减少一半。”曾任丰田汽车社长的渡边捷昭说，VI所涉及的范畴要超过以单个项目为基础的“打造面对21世纪的成本竞争力”计划（CCC21，Construction of Cost 　　Competitiveness 21st Century）。

CCC21是时任丰田汽车社长的张富士夫在1999年提出的一项成本改善计划，目标是连续3年将成本削减的幅度控制在平均30%的水平。这一计划震惊了世界汽车业，在外界看来，成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车社长。在CCC21基础之上，他进一步提出了VI计划。

与CCC21不同，VI是以大单元为基准进行成本控制的。过去从设计到整车全过程的降低生产成本链条，现在又向前一步骤延伸，将设计构思阶段包括进去，即在设计构思阶段就要考虑到有利于整个生产链条各环节生产成本费用控制的问题。

避免浪费和精益生产本来就是TPS的精髓，而在上世纪90年代后期走上急剧扩张之路的丰田的确需要这样的成本控制计划。“我们必须关注两个方面：其一是提高质量，其二是降低成本。我们的产品必须是全世界最好的，推出新产品的速度必须是最快的，生产成本必须是最低的。”渡边说，唯有此，才能支撑丰田的扩张。

CCC21和VI对丰田的贡献是有目共睹的。在20世纪90年代中期，丰田的收益几乎一点也不引人注目。1993年到1998年，丰田的平均年净收益约为25亿美元，同期通用汽车为45亿美元，福特为73亿美元。然而，CCC21的执行让丰田汽车在2006年的净利润额达到了其有史以来的最高水平，大约为170亿美元。按照预期，VI每年可为丰田节省逾2000亿日元（约20亿美元）的生产成本。

2006年7月，丰田在日本市场宣布召回车型累积规模已达到110万辆车，而这项数据，是2002年丰田全球召回总数48.5万辆的两倍多。这次日本本土市场最大规模的召回车型涉及近10款，绝大多数是2001年1月至10月期间生产的。

2009年12月，美国联邦监管部门开始针对丰田花冠及Matrix轿车因车辆计算机系统中的电子控制元件（ECU）出现的途中突然熄火现象进行初步调查，而ECU恰恰是丰田在2006年的VI计划的重点改进项目。

没有证据表明在丰田频繁大规模召回与CCC21和VI之间有直接关系，但如此“巧合”，却不能不让丰田重新审视它的成本消减计划。

笨拙的大象

对于来自外部的压力，丰田这次年初大规模召回的“肇事者”，丰田汽车油门踏板的生产商——美国CTS公司感觉非常不好。

CTS投资关系负责人Mitchell Walorsk有些抱怨：CTS为丰田供应的油门踏板并没有任何质量问题，完全符合产品规格；况且丰田也参与了这款油门踏板的设计、生产和测试，质量管理都是严格按照规定执行的，“不然丰田为何以‘严谨的产品质量管理’著称呢？”

事实的确如此。近乎于疯狂的降成本计划无疑会在某些方面有所忽略——这些忽略也一定并非主动。然而，对汽车产业来说，从产品设计（包括零部件）、标定、检测、定型，到批量投产，任何一个环节都有发现问题的可能，更何况一向以精益化著称的丰田。

悲剧最终还是发生了。

研究或考察过丰田生产方式的人，一定会记得在丰田工厂的生产线上有一根随手可以触及的“安全灯绳”。当一个班组员工因发现问题而拉动这根绳子后，报警灯就会点亮，整条装配线自动停止运行。这样各个工序保持协调一致，发生的问题可以及时处理。工人们很早就了解、并且越来越发现很重要的事情是，寻找并指出问题之所在是对的，即使这样会让整个流程停顿下来。

在经年累月后，“安全灯绳”已成为丰田全公司的企业文化——在公司的管理方面，拉“安全灯绳”意味着他们要像生产线上那样让团队立即警觉问题的存在，不管问题是什么。但此时，已经没有人再去拉那根“绳子”了。

1989年，第二代凯美瑞开始投放美国市场，但很快，美国汽车安全研究中心便接到投诉称，部分凯美瑞存在电气故障，导致车门和门锁无法打开。在与丰田方面沟通无果后，汽车安全研究中心给美国《消费者报道》杂志爆料“建议凯美瑞的驾驶员在车里带上一把榔头，以便遇到危险时破窗逃生。”为了回应这些报道，丰田召回了50多万辆问题凯美瑞。这也是丰田自上世纪50年代进入美国市场后第一次如此大规模的召回。

事后，丰田经过内部调查后发现，反应迟钝的根源在于日本负责设计的产品工程师、美国负责产品制造的生产经理和销售经理之间缺乏必要的沟通。

这本是一次能够让丰田从错误中汲取教训的最重要机会，然而，丰田却没有这样做。直到2003年，丰田海狮最日本化的汽车公司——一个58人组成的董事会，成员全部是日本男性——而同时期的本田汽车，只有一个25人组成的董事会，另一家日本车企日产则正努力将它的董事会成员消减到7人。

“我感到了大企业病的征兆。作为企业，规模已经发展得很大，组织也变得非常复杂。推迟问题的解决，维持现状也不失为一种潮流。社长、副社长应该尽快做出决定并加以实行的是克服大企业病的手段。”在2005年正式就任丰田汽车社长的新闻发布会上，渡边捷昭这样说道。然而，两年之后，渡边在接受媒体采访时表示，目前我还不需要踩刹车；但是，一旦发现险情，我会毫不犹豫进行制动。

那么现在，是到了丰田毫不犹豫进行制动的时候了吗？