卫哲：蒙牛和万科的生态链

卫哲：蒙牛和万科的生态链

　　      我和万科缘分甚深。15年前，我刚刚踏出校园时，《万科》周刊对我人生观、价值观起到非常大的影响。当时我在万国证券工作，这两个“万”有很深的公司友情，所以我有幸像万科员工一样定期收到周刊。这份周刊一直在影响我。
      当时证券行业里有两起很有名的事件：一是申华和万科事件；一是君安和万科事件。十几年过去，事件的其他两个主角都销声匿迹了，只有万科还在，而且发展得这么好。
      1998年刚刚回国的时候，特别羡慕买了上海城市花园公寓的朋友，当时我真是买不起，等到买得起，工作地点又搬到了浦东，就无缘成为万科业主。后来我加入 百安居，开始和万科建立许多联系。到阿里巴巴以后，从前百安居的一位老同事又加入了万科。所以说，我这十几年来身边发生的许多事情好像都和万科有关，我和 万科的缘分一直是一点点擦肩而过。
      现在回过头来看万科的发展史，发现很多中国企业都是如此，一不小心选择了正确的发展道路，或者被逼着走上了正确的发展道路——但优秀的企业家一定能够从这些最初的一不小心中总结出可持续发展的经营模式。
      三个星期以前我去了一趟蒙牛，牛根生董事长也是王石董事长的好朋友，而我以前做投行时，光明乳业是我的客户。我非常尊重光明乳业的王佳芬董事长，一个非常 优秀的女强人。但是总结光明乳业和蒙牛过去这五年，发现什么问题？光明乳业有市政府的支持、外商资本的支持，包括后期达能的入股，可以说要钱有钱，要技术 有技术，也不能说要人才没有人才，它现在的问题出在哪儿呢？王佳芬董事长经常说的是：“一次判断错误。”——大家知道光明是做低温奶的，后来错过了做常温 奶的机遇——似乎问题就出在这么一个产品决策上。
      我以前也接受这个解释，但拜访过蒙牛以后，我改变了看法。
      首先，一个优秀的企业往往是倒在自己最擅长的地方，倒在自己的长板上——因为它天天看到的是这块最长板，最不容易、最不愿意放弃的也就是这块板。正因为光 明乳业在低温奶领域的成功，所以它很难再举起常温奶这杆大旗。金庸的小说《笑傲江湖》里有一本《葵花宝典》，打开第一页，“欲练神功，以刀自宫”——这一 刀光明乳业绝对挥不下去。
      其次，光明乳业的优势是资本，利用资本收购大量国有农场，争夺奶源，建立庞大的销售体系。而蒙牛创业时，除了人才什么都没有，没有钱买不来奶源，怎么办？ 只能让牧民去养；自己没有能力建分销网点，只能请第三方经销商来建；蒙牛甚至连建工厂的钱都没有，只能选择OEM工厂来代工——因为，它就必须维持好各个 利益方的利益，它要想到：凭什么人家把牛奶卖给我而不卖给别人？只能凭我为人家服务得更好。所以蒙牛才会想到用工行“牡丹卡”去跟奶农结算，让他们第一时 间回收到钱；蒙牛会想到教奶农最先进的技术，让他们的每头牛每年多产两吨奶；蒙牛还要把经销商服务好，因为经销商在为它全国几十万个网点销售牛奶。
      在蒙牛有一句话：一个企业和另一个企业的竞争，往往是一个企业的生态链和另一个企业的生态链的竞争。蒙牛打造了自己的生态链，我们互联网有一个 Web2.0概念，我说蒙牛是乳业2.0，光明是乳业1.0。什么是1.0？什么都自己来干，把国营农场收购下来，把国外的技术引进来，建自己的分销网点 ——光明乳业甚至有自己的物流。在上海生活过的人都知道，光明乳业有许多个小三轮车，一车一车把牛奶送到大家家里。这就是1.0概念，非常累人。为什么做 1.0呢？因为有资本。蒙牛乳业没有资本，却一不小心走上了正确的道路。
      蒙牛曾经发生过两次下毒事件，温总理亲自批示从快查清，并不是担心蒙牛这一个企业垮了，而是考虑到这件事情关乎200万牧民的利益；同时，全国几十万个网 点也不会让蒙牛垮了，因为蒙牛是给他们带来最高利润的一个产品——这就是打造了一个生态链。所以，不是牛根生战胜了王佳芬，而是蒙牛2.0的生态链战胜了 光明乳业1.0的生态链。
      回过来看万科，在上海，由于万科不是本地企业，由于万科不走歪门邪道，所以拿到不到市中心的好地块，但一不小心走了一条正确的道路。我印象里万科的房子很 好、物业管理很好，当时感觉有点偏远，但今天来看一点都不远。万科一不小心找到了发展战略，为什么？市中心的土地是非常有限的，一些公司拿到这里的地，有 几年的好日子可以过，但几年过去，从内环以外、中环以外做到现在的外环以外，它们的优势就消失了。而万科原来被挤到城乡接合部去开发，反而建立了可持续发 展的生态链。
      第二、万科提出一句口号：“高于25%以上的利润不做”。15%还是25%还是35%，我认为都不重要，重要的是这么一个观念：远远高于行业平均利润的项目不做，为什么？因为高于行业平均利润的，一定是不可持续的。
      最近有三样东西一直在涨价：猪肉、股票和房地产。股票价格不是上市公司自己制造的，能够自己生产制造的、能和养猪专业户媲美的就是房地产，这一点我们互联 网业非常羡慕。但是，猪肉价格的上涨一定不可能持续，市场规律决定了，如果养猪利润率较高的话，一定会有更多中国农民来养猪；中国农民都养猪价格还是高的 话，全世界人民都会来养猪，猪肉的价格就一定会降下来。
      土地有不可移动性，所以不可能全世界人民造好房子来卖给中国人，但全世界人民会拿钱来中国造房子，这是一回事儿。所以房地产也会回归到一个比较合理的行业 利润率。“高于25%以上的利润不做”，其实是万科在自觉不自觉的时候找到了可持续发展之路，形成了与社会各方共存共荣、共同发展的理念。
      有很多公司当年比万科威风多了，把北京、上海、深圳市中心的地拿了下来，也获得了暴利，但现在呢？无论市值、利润、影响力都不能和万科相比。很难说万科一定比这些公司来得优秀，关键还是万科选择了一个良好的生态链，把社会各方的利益调动起来。
      万科和百安居的合作给我印象很深，很少有房地产公司愿意把一块有丰厚利润的业务拿出来跟别人合作，但万科对此有清晰的认识，只做生态链中自己最擅长的几个 环节，其他环节，用万科的说法，是用整合资源的办法来解决。整合资源还有一种“资源为我所用”的感觉，而蒙牛给我的最大感触：不是蒙牛在整合资源，而是蒙 牛把自己当做资源给社会去整合，把自己作为生态链中的一环贡献给社会，这种心态的境界很高。