神马文学网GE再学习:像经营大公司一样经营小公司
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 05:14:06
有人做过统计,发现大约８０％左右选择多元化经营的公司,都以失败而告终。但也有成功的例子，ＧＥ就是其中的典型。ＧＥ的业务涉及金融，家电，医疗设备，电力，文化等三十多个产业，员工人数达到三十多万，但ＧＥ连续保持了二十多年两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。
ＧＥ的成功经验有很多，其中最著名是GE把“既保持大公司的实力，又保持小公司的灵活机制”作为公司的目标,并在此基础上进行了无边界组织，群策群力，减少管理层级等等管理创新。
从全球范围看,中国绝大多数企业都是小企业，因而不少企业在学习ＧＥ的时候有某种优越感：我们有小企业的优势，所以我们的发展重点就在于如何增加实力,如何做大规模。
但现实并不像我们想象的那么乐观，不少企业不仅规模做不大，反而连小企业的优势也丧失了。联想最近在总结业务三年停滞的时候，用了一句话，叫“创业激情”退化。海尔连续几年在七八百亿左右徘徊，张瑞敏在接受记者采访时说，最想请教韦尔奇的一个问题是:“如何避免大企业病”。
为什么会这样？是不是有可能我们自己本末倒置，把一些基本的东西搞反了？
我觉得就成长逻辑而言,大企业与小企业只有规模的不同,而没有本质的不同。相比而言,因为经历的多,大企业身上可能更能反映企业成长的真谛.如果是这样,那么小公司要想成长,就要去理解“大公司之所以大”的道理,所谓的“求其上，得其中;求其中，得其下”。或者说，探索大公司能够运转自如背后的道理，才是解决小公司面临的诸多问题的“解”。
这种逻辑我觉得是符合科学道理的。比如学了高等数学之后再看初等数学，那就简单得不能再简单。但当自己不懂高等数学的时候，在初等数学的逻辑范围内，就很难把初等数学理解透。
从系统论的角度讲，任何一个系统本身是不能说明自己存在的意义的, 任何一个东西，如果不在更大的系统背景下，自己可能连自己是“谁”都搞不清！就像地球如果不在太阳系背景中，地球是什么？太阳如果不在宇宙背景中，太阳又是什么？
如果这种方法论对认识企业也成立的话，那么，中国企业界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一个更大的背景,比如ＧＥ,比如宝洁等等这样一批“巨无霸”公司运行机制后,才能搞清“我是谁”。
比如,为什么全球大约８０％左右的多元化公司是以失败而告终,GE却是例外？在回答这一问题的时候，我想起了几天前看的一个电视新闻。
这个新闻说的是美国黄石公园从加拿大引进了一小群狼，没想到十多年后，不仅狼群扩大到了五六百只，而且其它的动物群也同样兴旺起来了。
动物学家在研究这一现象时发现，正是因为狼的存在，淘汰了动物群中的老弱病残，使许多动物群获得了“优生”，促进了生态平衡.我最近在重读GE的时候,觉得ＧＥ能够实现多元化成功,很大程度就是用了“狼”这样一种 “终结者”机制,培育了GE的超一流能力,从而造就了一般公司做不到的奇迹.
比如ＧＥ明确提出，它的人力资源政策从来不把重心，放在占员工总数10%左右的落后员工身上，而是放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后员工，则无情淘汰。
这一政策使韦尔奇在业界获得了一个称号“中子弹”。但韦尔奇不这么看，他的解释是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。
淘汰很残酷,但是反过来看，苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工能一辈子躺在企业的温床上，他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了，他也许就会去思考，我也有两只手，我也有同样的聪明才智，为什么我会被淘汰？
也许他由此就会发奋，也许他就会重新选择自己的生活，重新去选择自己的道路，也许就成就了他一番事业。
ＧＥ这种人力资源机理我觉得是有着普遍意义的,当然表现方式可能不一样,比如宝洁实行内部选拔不招空降兵,IBM,Motorola奉行终生雇佣等等,但背后的理却是一样的.无论是GE那样有些赤裸裸的”大棒”,还是宝洁, IBM,Motorola那样略显温情的“胡萝卜”,都在提示一个基本的理:淘汰或是激励,目的都是要获得员工的进化!只有员工进化,才有企业的进化.
常常有人问我：什么是战略？我的回答是，战略就是“道理”。“道”是道路，“理”是规律，路可以选择，规律却只能发现，不能创造。就道而言，我们一定不能简单地照搬这家或那家世界级优秀公司的做法，要选择适于自己的路。但就理而言，如果我们热衷于创造“人定胜天”的奇迹，不去探索“自然之理”，那就会出现“天令其亡，必令其狂”的悲剧。
所以，与西方一些大企业提倡的“像小公司一样经营大公司”相反，我觉得对于中国的绝大多数公司而言，真正要提的口号是“像经营大公司一样经营小公司”。