如何与"不理智"的人谈判

Deepak Malhotra和Max H. Bazerman认为阻碍谈判顺利进行的关键问题很可能是这三个问题中的某个。正如他们在谈判天才：如何在谈判桌上克敌制胜与获胜之后一书中提到的，在给对手贴上“不理智”的标签时，自己也被限制住了。下边的摘要论述了克服对手的无效行为，保证谈判运行在正常轨道上的战略战术。

这些方法是任何人在各种商务情况中都能应用。根据Malhotra和Bazerman的观察，谈判天才是造就的而不是天生的。“看似天才的行为实际上反映了精心的准备，这需要对谈判理论框架的深入理解，洞察解决连谈判高手也有的错误和偏见，以及有组织有战略的建立和执行谈判的能力。”

“这些策略在你与理智的人谈判时有效，” 一个恼火的执行官学员最近评论道，“但是我遇到的人完全没有理智。跟没有理智的人怎么可能谈判呢？” 如这个执行官所遇到的，谈判人员经常需要和那些行为鲁莽，缺少策略，自相矛盾的人交涉，任何一个想成为谈判天才的人都需要懂得如何处理这些障碍。

我们的建议是：在给别人定义为“不理智”之前，要特别的小心。每当我们的学生或者客户给我们讲述他们“不理智”或者“发疯”的对手的时候，我们都和他们一起认真的分析对方是否真的难以理喻。答案几乎每次都是否定的。在大多数情况下，看似不合理的行为都有合理的－尽管隐秘－的原因。这里，我们将讨论三种最常见的导致谈判人员错误的把别人判定为不理性的原因。同时还会提到这样做的危险性和怎样避免同类问题。

错误原因之一：他们不是不理智；他们只是不知情

有一位主管（Deepak的学生）最近卷入了一场和前雇员的纠纷。该雇员认为几个月前解雇他的公司欠他$130,000的销售佣金。该公司的主管却声称对此雇员没有任何拖欠——实际上，他却认为公司给该雇员多支付了$25,000。

是什么导致了分歧？在这个员工被解雇的时候，公司的帐目很混乱；会计记录一直很糟糕。从那个时候起，公司雇佣了新的会计，并且更新了所有的会计记录。现在的记录显示这位员工的索赔完全是无理取闹；如果非要索赔的话，应该是公司。但公司主管对上法庭要回这$25,000没有兴趣，他只想早点结束这个麻烦。

主管用电话告诉这位员工会计记录的结果；他还付上了一份记录的复印件。他强调说这件案子公司方面没有任何问题，但是如果该员工同意放弃他毫无根据的诉讼，公司愿意不追究那$25,000的超额报酬。这位员工的回答是：“没门。我才不需要看什么会计记录。我们法庭见。”

这位主管很困惑。这个员工没有任何打赢官司的胜算。为什么他会采取这么不理智的行为？

Deepak向主管建议，这个问题也许并不是由于该员工不理智，而是因为他缺少可以相信的信息。主管相信对方一定会败诉，但是员工或许有胜诉的信心，因为他并不相信主管的话或者公司财务的记录。对于诉讼的胜败，主管怎么可能用自己的立场去说服这位员工呢？Deepak建议他去找一个第三方中立机构，具体地说，一个专业的会计公司，针对分歧的会计记录做一个审计报告寄给该员工。（这将会比上法庭便宜的多。）这个信息会让该员工才会打消对胜诉的幻想，使他意识到诉讼不是一个明智的选择。结果如何呢？这个员工放弃了诉讼。

Deepak读研的时候，一个经济学教授曾用下面这句话作为第一课的开头语：“我希望你们所有人都记住——你们并非愚蠢，你们只是无知。愚蠢，我们没有太多的办法去改变。但是无知是可以补救的。” 这句话对谈判人员来说和研究生一样有意义的。通常来说，如果对方看起来不理智，他们实际上只是不知情。如果你可以帮助他们获得信息——去了解他们真正的利益，他们的行为可能带来的后果，你能给予的BATNA（谈判协议的最佳替代方案）的优越性，等等——那么有很大的可能，他们会作出更好的选择。举一个例子，如果有人对你提出的对她最有利的提议说“不”的话，先别认为她不理智。不如努力使她明白为什么你觉得这是一个对她有利的提议。她可能只是简单的误解或者忽略了一些关键的信息而已。

错误原因之二：他们不是不理智；他们只是被潜在的因素制约

2005年，美国政府通过了一项给需要帮助的国家增加食品援助的法律。很多政治家和活动家都支持这个提议。不过也有些利益团体反对这项法律，这并不意外。意外的是：提出异议的团体中包括了非营利组织协会，而他们的使命恰恰是游说相关部门对贫穷国家增加食品援助！怎么解释这个看起来如此荒唐且自相矛盾的行为？为什么这样的团体要反对一项精确匹配他们使命的法律呢？

答案并不在于了解这个团体的利益，而在于了解它的约束。为了增加对贫困国家的食品援助，这个协会曾联合美国农民去说服美国政府提供更多的援助。为什么农民会参与这个活动？因为美国政府增加食品援助的时候，会从美国农民那里购买更多的粮食。最后农民和非营利组织都得到了想要的。

但是现在的情况却不一样了。考虑到财政赤字的增加，美国国会决定唯一能能够增加食品援助的方法是购买更便宜的食品——不从美国农民那里，而是从发展中国家。看起来这对非营利组织是一个双赢的结果（食品援助和对发展中国家农民的帮助都增加了）而不是制造了一个困境。但是如果非营利组织支持这项决议，他们将会与他们的长期合作伙伴，美国农民，断绝关系。和预料的相反，他们决定为了长期利益应该反对这项法律的出台。从道德、伦理或者其他的层面上看这似乎仍然是一个值得质疑的决定，不过它只在我们不知道非营利组织所面对的潜在约束时才显得不合逻辑。

潜在约束的问题出现在很多谈判场合。当一个公司拒绝了明星员工的加薪要求而让竞争对手抢走人才时，这个公司不一定做的不合逻辑；可能是被公司内部不允许过高工资差异的人事制度所约束。

同样的，在你的对手不愿意做出一个小小的合理让步的时候，你可以对自己说他是个傻瓜，或者你可以试着去发现他到底有多大的权利，以便获得更全面，利益最大化的协商结果。

谈判中，可能存在各种各样的约束。对方可能会受限于律师的建议，受限于对建立不安全先例的担心，受限于她对另一方所做的承诺，受限于时间的压力，等等。谈判天才会试着去发现这些限制——然后帮助他们去克服——而不是把对方看作不可理喻。

错误原因之二：他们不是不理智；他们有潜在的兴趣

多年以前，管理层决定给一个公司的行政助理Leslie升职。Leslie已经在公司工作了30年，再过两年就要退休了。她在她的职业生涯中工作出色，并且获得了和她的业绩相符的工资增长。她的薪酬已经处于同一级别的顶端，管理层没法再给她增加工资；她也没有计划参加正式的职业考核。可以说，管理层只是想做些有益于Leslie的事情，所以他们决定用升职给她一个惊喜。她的工作内容不会改变，新的职位只是给她更好的地位和声誉。

当得知升职的消息时，她很高兴。她知道她的工资和工作都不会变，但那没关系。

但在她获得升职不久，Leslie发现她的工资在她的职位里是最低的。她开始对这个“假的”升职感觉不舒服——她既没有做更多的事情也没有得到更多的工资，这令她在同事中感到不自在。她要求涨工资也表明自己愿意做更多的工作，但要求很快被拒绝了。

在升职几周后，Leslie决定她宁可辞掉工作也不愿意被这样对待。因为这个，她失去了两年的工资和一定数量的退休金。原本是一片好意的管理层不禁问自己:“她为什么这么不理智？”

管理层没弄明白的是金钱和地位并不是Leslie关心的唯一问题。她也在乎公平和公正。管理层认为他们已经给了比她应得的更多的东西。但是没有考虑到他们的决定在未来产生的影响，他们使Leslie感觉到低估，欺骗和窘迫。

更常见的，人们有时会拒绝你的提议因为他们觉得这是不公平的，因为他们不喜欢你，或者因为某种和你的建议的绝对价值不相关的原因。他们并不是不理智；他们只是满足于那些你并不完全认同的需求和利益。在别人看起来不理智的时候，谈判天才不会认为他们疯狂。而是去调查：“是什么让她有这样的行为？她到底关心什么？”

但是假如他们真的是不可理喻？

如果你的对手的确不可理喻——换句话说，他打定主意要跟自己的最大利益过不去——那么你能选择的余地会很少。你可以不顾他的不理智试着去达成共识，或者绕过他和其他看起来更理智的负责人（比如他的老板或者同事）交涉，或者你可以考虑专注于你的BATNA（谈判协议的最佳替代方案）因为他的不理智已经破坏了创造价值的希望。你可以利用各种策略去对付你的对手的偏见，见书4-6章。

但是我们建议——再一次的——你重新考虑一下自己的判断。快速给对手打上“不理智”标签的谈判者更容易给自己带来损失。在你使用“不理智”标签时，你限制了自己的可选项，因为你不可能和你认为不讲道理的人讨论什么，更不会对实现她的利益感兴趣，更别说有效率的谈判了。你的选项会由于你不再把对手看作不理性而大大增加，他们只是因为不了解情况，被约束，或者对你没有考虑过的东西感兴趣罢了。正如你知道的那样，选择的余地越大，谈判会越有效。