“山高皇帝远”的跨国企业

企业领袖动足脑筋，发布振奋人心的宣言，推出引人瞩目的举措……然后呢？即便是最积极活跃的高管团队，也做不到随时监控组织最远端的动态。基层管理者和员工的行动，将决定季度目标能否实现，宏伟战略能否贯彻。
了解这些，丝毫不会减轻企业高层在下列情况下的挫败感——精心拟定的计划未能奏效，或者同样糟糕的是，似乎在业务第一线根本被忽略了。外观宏伟的企业总部可能给来访者留下深刻印象，但身处不同时区的管理人员，不太可能轻易被镇住。正如中国古代谚语所云：“山高皇帝远。”
“我们缺乏执行能力”
企业高层对于下级管理者持续达不到业绩指标的愤怒，在一定程度上解释了“执行”(execution)这个21世纪初最热门管理术语为何如此风靡。“我们的战略没有任何问题，”高层管理团队会这样自我安慰。“我们所缺乏的是执行能力。”
你也许会把这称为“卡莉?费奥瑞纳(Carly Fiorina)式辩护”。2002年，这位惠普(Hewlett-Packard)前首席执行官与康柏(Compaq)合并的想法最终获得了股东的同意，她雄心勃勃的目标——在个人电脑市场挑战戴尔(Dell)——获得了一些人的公开支持，但这些人后来都不做声了。可以说，正是公司基层的困惑（惠普是要在价格上，还是在服务上展开竞争？），导致费奥瑞纳的计划从一开始就步履艰难。她和公司董事会也许对这一战略有着完美的理解。但这一信息并没有传递到现实世界中，既没有传达到员工，也没有传递给客户。
不仅仅是首席执行官们在尝试改变规模庞大的组织的过程中受挫。正如菲利普•斯蒂芬斯(Philip Stephens)上周在英国《金融时报》发表的报道中所言，英国首相托尼•布莱尔(Tony Blair)对于英国公共部门改革不见成效也感到恼怒。
近10年来，布莱尔每隔3到6个月就要发表内容大体相同的演讲，重申推行痛苦的彻底改革的必要性。他每次发表演讲时，公共部门的一线管理者们就会疲倦地从办公桌前抬起头来，神色中带着困惑和绝望。文化总是赢家
有人说，当战略和文化发生冲突时，文化总是赢家。大型组织的结构是复杂的。从向董事会所做的精彩幻灯片(PowerPoint)陈述，到日常市场上的白刃战，其间可能会丢掉很多东西。
我们用“全球化”这个简单得让人产生误解的术语，来描述大型企业如何运营国际业务，仿佛世界上只有一种行为方式。但是，跨国贸易无可避免地意味着要遭遇文化差异。正如咨询大师丰斯•特龙彭纳斯(Fons Trompenaars)所指出的那样，文化可能是一位非常不可靠的顾客。在他2003年的著作《那个行人死了吗？》(Did the Pedestrian Die?)中，他谈到了自己对60多个国家数万经理人的调查结果。你会为朋友作伪证吗？
这个令人费解的书名，源自于他向研讨会小组描述的一个场景：你是车里的一名乘客，驾车者是你的好友。他撞了一个行人。你这位朋友当时的时速至少有35英里，而该地区的限速是每小时20英里。当时没有目击证人。朋友的律师表示，如果你准备宣誓作证，称他当时的时速只有20英里，就可能帮助他摆脱困境。
特龙彭纳斯询问接受调查的那些管理者，那名朋友是否完全有权、部分有权或是根本无权指望，你证明他当时的时速是20英里？答案大不相同。瑞士人几乎一致认为，你的朋友无权指望你为他作伪证，而你在任何情况下都不该考虑这么做。但在委内瑞拉和中国等国家，只有不到35%的人赞同瑞士人的严肃立场。“文化差异”成借口
那么，如果掌握了你所面临的不同文化的独特之处，你的全球企业战略就会顺风顺水了吗？可惜，并非如此。的确，当企业领袖没能在一开始就策划出正确的战略，或是在实施过程中卡壳时，抱怨“文化差异”已成为一个方便的借口。
英国克兰菲尔德大学(Cranfield University)管理学院教授安德鲁•卡卡巴泽(Andrew Kakabadse)辩称，文化问题往往是国际企业在执行方面陷入困境时的遮眼法。
“在运营得最好的企业里，单个国家的文化不会影响到企业的业绩，”他表示。“企业创造属于自己的强有力的文化，可以取代所在国的文化。”
卡巴泽教授表示，一些企业低估了区域经理的重要性。他表示：“他们其实应该是最高管理层的一部分。”区域经理能够支持或削弱企业战略——取决于该战略是否对他们有意义。再下级的管理者和员工心里很清楚，他们的上司与总部传达的官方讯息是否步调一致。
企业领袖需要留意公司总部和公司其余部分之间的隔阂。要有效地传达战略，需要的时间比你想象的要长得多。而且，“沟通”应该意味着坦城、从容的双向意见交流，而不只是印一大堆精美的企业手册。
“工人们该怎么办？”这是上世纪劳工组织的典型呼声。当你启动下一个重大战略举措之前，花点时间问一声：管理人员该怎么办？