任正非如是说：中国最杰出CEO的管理智慧

第一章华为总会有冬天——任正非论华为的危机意识
　居安思危，不是危言耸听　　　　　　
　准备棉衣　　　
　屡战屡败，屡败屡战　　　
　变危机为机遇　　　
　在危机中越变越强　　　
第二章没有管理形不成力量——任正非论华为的企业管理
管理成力量，服务达目标　　　
　向精细化管理转变　　　
　开放周长，控制圆心　　　
　战略与执行力缺一不可　　　
　矩阵管理结构是唯一出路　　　
　中高层管理要做势，基层管理要做实　　　
　注重个人成就感的人不能当领袖　　　
　我是个改良主义者　　　
　摸着石头过河　　　
　学会灰色管理　　　
　从必然王国走向自由王国　　　
第三章　必须靠规范的管理——任正非论华为的制度建设
　对事负责的流程责任制　　　
　对流程进行管理　　　
　绩效导向制　　　
　考评制度化　　　
　华为不是一个养老所　　　
　利益共同体　　　
　小改进大奖励，大建议只鼓励　　　
　遵守公司的各项制度与管理　　　
第四章最大限度地满足客户需求——任正非论华为的客户服务与营销战略
　用新思维理解市场　　　
　为客户服务是华为存在的唯一理由　　　
　服务创造价值　　　
　产品服务化，服务差异化　　　
　“三统一”服务体系　　　
　比客户还要着急　　　
　最小的客户我都见　　　
　给我机会，我会感动你　　　
　把碉堡建到每一个前沿阵地去　　　
　利益均沾原则　　　
　没有良好的服务，销售不敢做大　　　
　“”营销模式　　　
　培育渠道生态系统　　　
　未来是供应链与供应链的竞争　　　
第五章重视自主的技术路线——任正非论华为的技术研发
　既是产品专家，又是工程专家　　　
　持续投入，不断创新　　　
　融合是转型必经之路　　　
　世界是平的，也是宽的　　　
　产学研相结合　　　
　核心技术是生命　　　
　深度开发才能带来优势　　　
　广泛合作原则　　　
　研发方向应与产品应用相结合　　　
　没有产品的成功就没有个人的成功　　　
　做产品如树人，好人品造好产品　　　
　预防谷贱伤农　　　
　领先要“适度”　　　
　允许对研发体系改革　　　
　研发评价体系要均衡　　　
　完善竞争性的理性选择程序　　　
第六章打造职业化铁军——任正非论华为的人才观
　干部和后备队培养是全球化的重中之重　　　
　绝不允许“堡垒从内部攻破”　　　
　让基层团队有明确的目标　　　
　职务变动有利于干部快速成长　　　
　两条平行的职业通道　　　
　举贤不避亲　　　
　发展潜力重于经验　　　
　名牌学校前几名学生华为不要　　　
　“牛犊精神”　　　
　以贡献定报酬，凭责任定待遇　　　
　不轻易放弃任何一名员工　　　
　给员工当老板的机会　　　
　不能让员工贪得无厌　　　
　不经磨难，何以成才　　　
　队形不乱是最后胜利的基础　　　
　重视普通员工和普通岗位培训　　　
　走出去的是好汉，留下来者亦是英雄　　　
　上下同欲者胜　　　
　职业化是必然之路　　　
　营造归属感　　　
第七章没有新陈代谢，生命就会停止——任正非论华为的人力资源管理
　主管是人力资源管理第一责任人　　　
　必须修正今天　　　
　实行人员内部流动和平衡　　　
　各级干部要认清责任　　　
　激活“沉淀员工”　　　
　不搞终身雇用制　　　
第八章胸怀大志，放眼世界——任正非论华为的国际化
　寻找生存平衡　　　
　与海外友商共存双赢　　　
　建立全球性商业生态系统　　　
　在艰苦的地方奋斗　　　
　改变全球竞争格局　　　
　争夺一个一个小点　　　
　不需要利润最大化　　　
　国际化拒绝机会主义　　　
　像孩子与狼一样搏斗　　　
　在残酷的竞争中学习　　　
　不克服困难，华为可能昙花一现　　　
　实现可持续发展　　　
第九章棉袄就是现金流——任正非论华为的财务管理与资本运营
　家有粮，心不慌　　　
　以守为攻　　　
　充分利用出口信贷　　　
　必须要有销售规模　　　
　实现财务四统一　　　
　成本控制是铁律　　　
　加强全员成本意识　　　
　找一个合适的机会上市　　　
　稳健推行负债经营　　　
第十章唯有文化生生不息——任正非论华为的企业文化
　除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗　　　
　服务的华为　　　
　诚信，从我做起　　　
　小胜靠智，大胜在德　　　
　不准在公司加班过夜
　不要对生活失去信心
　闲情偶寄于高雅
　唯有文化生生不息
　文化要落实在奉献
　静水潜流
附录一　华为辞典
附录二　任正非精妙言论
附录三　任正非管理思想十大要点

书摘插图

据华为官方数据显示：2005年，华为实现合同销售额82亿美元。2006年，华为实现合同销售额110亿美元，同比增长34％，其中65％的销售额来自国际市场。
2006年年中，华为的市场捷报频传、新员工不断加入，华为上下洋溢着喜庆的气氛。根据华为财务部的统计，无论是国内外营销、海内外用户，还是产品体系，在诸如人均移动电话费、人均差旅费、人均办公、低值易耗品等方面都出现了大幅度增长。此时，很多人认为，这是华为的好时光。
现在是不是华为的好时光呢？是不是如夏花般灿烂的好时节呢？绝对不是。在电信行业热热闹闹、风风光光的背后，是残酷、冰冷的现实。
如何让生命不断延续，是人类的追求和梦想。企业也有生命，如何让企业成为百年老店、基业长青，活得长一些，活得久一些，是所有管理者的使命。
生命受自然规律的制约，动物有动物的生存法则，你吃我，我吃你，只要我吃了你，就会活下去，而一旦被你吃，就会死亡。这看起来似乎不够公平，缺少温情，但这恰恰是不以人的意志为转移的客观规律，是一种自然法则，没有“公平不公平”之言。狮子如果能追上羚羊，它就生存，如果它跑不过羚羊，只能饿死。羚羊如果抱怨不公平，那青草——羚羊的“早餐”该向谁抱怨？羚羊还能跑，青草连逃跑的机会都没有！如果羚羊只懂得抱怨，只会让自己死得更快，因为有限的生机在抱怨中丧失。羚羊要想活下去，只有平时加强训练，提高奔跑的速度，让自己跑得更快，即使跑不过狮子，也要比其他羚羊跑得快，只有这样才能得以生存。正是隐藏在
　 “不公平”现象后的规则，才让生物不断进化，才有生命的丰富多彩。
　　正如任正非所预知的那样，“电信业正在变穷”。根据咨询公司2006年的报告，全球电信设备市场虽然保持着增长，但电信设备的价格呈快速下滑的趋势。从2004年到2005年，GSM-BSS和CDMA-BSS用户价格平均每年下滑44％和43％，宽带接入下降速度稍缓，平均每年下滑29％。这样的价格下滑速度意味着2003年年底售价为100美元的GSM-BSS到2005年年底只能卖31美元！
即便已是如此低的设备价格，运营商本身的日子也很难过。电信运营业的毛利率在快速下滑，电信业正变得越来越穷，陷入汽车业走过的老路（汽车业的平均利润从1960年的17％下降至目前的5％）。
企业的生存与动物的生存有着相似的规则，它和达尔文的进化论一样简单、奇妙。企业竞争是残酷的，有些企业在“襁褓”中夭折，很多企业“英年早逝”，只有极少数企业能基业长青。这就是企业面临的生存现实，是血淋淋的事实，不因我们的个人意愿而改变。
做生意也不要抱怨所谓的公平与不公平，正如羚羊只能不断奔跑而不能抱怨一样，企业也需要不断练好内功，为了生存，我们需要超越对手；为了生存，我们还需要联合“对手”，虚心学习“对手”的长处。这一切的行为，是服务于生存的需要，而不是其他。只有锁定靶心，才能避免迷失方向，这个靶心就是企业的生存。去掉某些华丽的面纱，看清楚企业的生存环境，实质上也与动物界差不多，内在的规律与本来的面目，或许不够清晰，或许缺少一些温情，但却是真理。
任正非作为一个忧患意识与危机意识极强的企业家，在公认的“好时光”里，警示员工：
我们用了10余年时间，终于在2005年实现销售收入首次突破50亿美元，但这与通信巨头的差距仍然很大。最近不到一年时间里，业界发生几次大兼并：爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，这使得已经缩小的差距一下子又被拉大了。我们刚指望喘息一下，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……
　　居安思危，不是危言耸听
　　《左传·襄公》中说道：“居安思危，思则有备，有备无患。”激烈的市场竞争不相信眼泪，也不会怜悯和同情弱者，市场竞争的游戏规则是优胜劣汰，强者为“王”，弱者为“寇”。企业要发展就一定要有“居安思危，未雨绸缪”的危机意识。
一个企业是否具有危机意识，关系着它应对环境变化的行动力，也维系着企业的成长与创新。一个企业如果满足于过去的成就，就容易忽略竞争环境的变化，因而丧失危机意识。缺乏危机意识的企业，其变革的意愿就越小、创新的动力就越弱，也就越容易在竞争的洪流中遭受挫折。
比尔·盖茨紧迫的危机感是“微软离破产永远只有18个月”。
安迪·格鲁夫内省后的感触是“只有偏执狂才能生存”。他坚信做企业是“惶者生存”。
张瑞敏感觉“每天的心情都是如履薄冰。如临深渊”。
柳传志坦言“你一打盹，对手的机会就来了”。
李建熙则发出了“三星离破产永远只有一步之遥”的呐喊。在市场竞争激烈的现代社会，企业家心中强烈的危机感是无可名状的。任正非，这个表现出“惊人的企业家才能”，并与比尔·盖茨同列美国《时代周刊》2005年度“全球100名最具影响力人物榜”的中国人，他同样在华为事业蒸蒸日上之际预见了“华为的冬天”。
华为成立于1988年，当时，通信产业正处于逐渐替代PC产业、成为全球经济新的龙头产业的阶段。华为面临有利的市场环境，一方面，中国通信市场正处于高速发展时期；另一方面，已占据中国市场的国际巨头，如朗讯、爱立信、西门子，都是实力异常强大的跨国公司。
今天的华为与20年前确实不一样了，华为今天所处的环境和面临的形势也不一样了。
随着通信行业逐渐向微利的传统行业转型，华为曾经拥有的天时地利将不复存在。
2001年春天，任正非在华为科级以上干部大会上作了《2001年十大管理工作要点》的重要讲话，其标题为《华为的冬天》。任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，华为在春天与夏天时要想着冬天的问题。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海
的。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，作为企业的领军人物，给自己或企业管理层增加危机感是有必要的。如果企业领导层不树立紧迫的危机意识，员工就不会感受到改革的压力。华为在2000年销售额达220亿元，利润为29亿元，位居全国电子百强首位。此时的任正非则大谈危机和失败，在任正非看来：
这是居安思危，不是危言耸听。
同样是在2001年，任正非在出访和考察日本回国后写了一篇题为《北国之春》的文章。他以优美的文字表达了自己的感受：“在樱花盛开、春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息、欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习如何度过冬天的经验。”作为《华为的冬天》的姊妹篇，它表现出任正非对企业发展的深度忧患。《北国之春》中写到：
这10年间，日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近8年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定会让它一飞冲天。
华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静、沉着应对、克服困难，期盼春天。
　 任正非的《华为的冬天》和《北国之春》无处不浸透着对企业和员工的担忧，其优美的语句转化为老总与员工“一起度过冬天”的动力。任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，体现着一位企业老总对企业面临危机的坦然态度，表达了一位企业老总呼吁员工与自己共同准备度过“冬天”的苦心。
2007年9月，任正非再次警示华为人：
活下去，仍然是我们唯一的目标。有些人认为，华为已经那么大规模了，在很多领域都有了相当的实力，“活下去”不再是一个问题；还有些人认为，可以暂时歇口气，甚至认为不需要艰苦奋斗了。事实上，过去两年中通信业发生了企业之间的兼并，国内一些明星企业由于不适应“气候”的变化而苦苦挣扎或一夜之间轰然倒下……这些例子警示我们一——活下去，仍然是华为唯一的追求，我们不能有片刻的放松。
公司能一步步走到今天，是靠公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗。如果说，那时候的艰苦奋斗是为了能在通信业站住脚跟。那看看今天IT业日新月异的发展，以及世界巨头进步的速度，我们仍不能有一刻的松懈。我们一天不进步，就可能出局。我们要向“狮子”学习，学习与借鉴别人的做法，还要想着如何与“狮子”共渡难关，甚至向
“羚羊”学习如何跑步。
任正非认为，企业有生命，也有成长规律。在不同的阶段会遇到不同的问题，一帆风顺只能是一种愿望，风雨坎坷是一种宿命。企业的成长其实是危机产生与消除危机、渐进循环的过程，而所谓的企业发展阶段其实也就是危机阶段性变化的循环。在现实中既有100年的“年轻”企业，也有10年的“官僚化老公司”。无论三星的再造还是IBM的转型，都是通过种种措施焕发新的生机。无论多大的公司，无论在哪个阶段，管理者都要清醒地认识到生存是唯一的理由。任正非强调，对华为来说，道理也一样。每个管理者都要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些努力，与公司一起奋斗着活下去。
　　准备棉衣
华为老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来。
面对如此严酷的环境，我们的队伍却越来越新，多种意识和声音混杂在我们的团队中，分散了我们的注意力；我们的规模也越来越庞大，管理难度和跨度大大增加，当年的小分队运作方式已不再适应我们现今的队列操作……
我们该如何应对华为的冬天？
　　在这种情况下，华为要一直活下去，华为员工就更要继续保持艰苦奋斗的作风，通过高绩效的工作给华为注入活力。
首先，要不断更新、不断提高自身业务能力和管理能力，要保持清醒的头脑。熟悉行业的变化，在行业的变化中敏锐地捕捉生存的空间和机会，对外要紧盯市场不放，对内要勤于说服和推动公司内部各层的支持以达到目标。其次，要通过组织培训和实战来提高团队的整体作战能力。
最后，要提高整体团队的战斗力。这种战斗力是指综合作战能力，包括良好的业务能力以及顽强的工作作风。
任正非意识到，企业破产是永恒不变的自然规律。他所能做的，就是竭力延缓这个时刻的到来。为此，他宁愿长期活在一种焦虑中，并且希望身边的人同他一起分享。任正非通过极富感染力的讲话来传达危机意识，协调华为人之间的关系，增强所有华为人之间的亲和力，提高华为企业精神的凝聚力，从而有效地消除企业内耗。
我们要广泛开展对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机。还能改进吗？还能再改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不会死，就延续了我们的生命。
谁有棉衣，谁就活下来。
正是有了准备过冬的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，与他们的总裁任正非一起迎接温暖的春天。
我们通过集体降薪来支撑公司；我们通过忘我工作来弥补因为年轻而造成的过错；我们舍家别妻、奔赴海外、开疆拓土，为公司过冬添棉袄。
公司上下同心同德、卧薪尝胆，我们挺到了今天。屡战屡败，屡败屡战1999年之前，华为在国际市场的角逐中基本上只见投标，不见中标，乏善可陈，但华为人深知，这是进入国际市场必须交的学费。
2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，比2003年增长45.7％。其中，国际销售额达22.8亿美元，比2003年翻了一番，占总销售额的41％。2004年上半年，华为全球销售额已突破330亿元人民币，海外销售额达24.7亿美元，占总销售额的62％。2006年上半年，华为完成合同销售额52亿美元，其中，国际市场占65％，同比增长36％。业内人士认为，这主要得益于华为在俄罗斯、巴西、巴基斯坦等新兴市场的强劲增长。2005年，华为海外销售额首次超过国内销售额，成为华为进军海外市场的一个拐点。此后，华为把外销占70％的目标定在2008年，据目前发展情况来看，华为实现这个目标几乎已成定局。在国际化的征程中，这个被称为“土狼”的企业已经成为一个令西方电信巨头从此对中国企业刮目相看的国际化公司。
在国际巨头们不得不对来自中国的华为多加小心之时，任正非仍保持着危机意识，并且始终将他的危机意识传达到公司上下。
在中国做一个企业，其竞争对手是全球各发达国家的世界级巨头，他们有几十年甚至100多年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源、社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。
面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，我们没有任何经验可以借鉴。
“华为的红旗还能举多久？”这是任正非始终在向自己和员工提出的问题。华为的国际化才刚刚开始，面对国际竞争对手多年的经验，华为这样的中国企业仍然显得稚嫩，尤其管理层是稚嫩的。
华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，全都是外行，是一边摸索一边前进、磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。
员工们也是稚嫩的，以至于任正非慨叹华为“浪费”了太多钱用在员工培训上，要到若干年后才能看到苹果成熟。
我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisc0、Ericsson……
那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中熟悉市场、赢得市场，培养和造就干部队伍。