拖拉机也很重要

在意大利菲亚特集团(Fiat)位于米兰附近的Balocco试车跑道上，集团首席执行官塞尔焦•马尔基翁内(Sergio Marchionne)一边驾驶着他660马力的法拉利恩佐跑车(Ferrari Enzo)飞驰，一边轻敲着汽车速度表。正被他加速到每小时340公里的这辆跑车，是他请求菲亚特旗下跑车子公司制造的限量版跑车中的最后一辆。
随后他透露，有一次他开到了每小时351公里，并声称他驾驶这部超级汽车是为了放松。“你刚才怕吗？”他问道。
他的灰色法拉利加速起来能让人五脏六腑翻腾，但与他此次访问Balocco的关系不大。他来这里是要在菲亚特的农业机械与建筑设备部门CNH(Case New Holland)主持一场为期三天的高层经理会议。
尽管如此，马尔基翁内一直在努力敦促CNH的发展速度要远远超过自己的招牌产品——拖拉机和挖掘机。他再三告诉飞抵此地参加会议的23位高管，他们必须“以光速”开始工作，加强CNH的四个主要品牌。
纠正错误
“这项工作一直很吃力，因为长久以来，公司的主要驱动力都在于成本结构与效率，”他在上周会议结束之后不久表示。“以我自己的标准判断，做事怎么快也不过分，但我认为，我们已经取得了巨大进展。”
只是最近，在马尔基翁内将菲亚特陷入困境的汽车业务扭亏为盈之后，他才把注意力转移到了CNH。这个全球第二大农业机械制造商去年的销售收入为118亿美元。他现在把几乎一半的时间花在CNH上面，采用的套路也与汽车部门相同。
无疑，CNH需要做些工作。菲亚特1999年买下凯斯(Case)之后四年间，公司亏损了将近13亿美元，因为它既要竭力应付市场的滑坡，同时又要把精力放在公司之间共享尽可能多的东西上。
菲亚特把凯斯与1991年从福特(Ford)那里收购的纽荷兰(New Holland)合并在一起。而由于合并期间，监管部门强迫公司出售重要运营部门，这次拙劣的合并犯了那些混乱的汽车交易曾经犯过的所有错误，而这种交易在不久前的世纪之交很流行。
在加拿大学习律师专业的马尔基翁内，对菲亚特过去的错误十分坦白，坦白得甚至有些无情。这些错误是在他两年前加入公司以前发生的。据内部人士称，他在与高管们打交道时，对错误的评价也一样不留情面。
“这起收购是经典的商学院研究案例，我们假设营收只会增长，而我们将可以降低售出产品的成本，”他说。“该收购旨在获得规模效应。”
但菲亚特迎来的却是失望，有效的成本削减计划被缓慢的销售增长所抵消，导致公司四年出现亏损。公司被迫将33亿美元债务转成股权，以维持CNH的信用评级，尽管菲亚特自己的债券评级已跌至垃圾级。
重组之路
CNH新建立的规模经济缺乏长期效益，这突显了马尔基翁内对大宗合并所持有的怀疑态度。相反，他认为，菲亚特汽车部门（大型汽车制造商中最小的一家）达到足够规模以参与竞争的最佳方法，是同竞争对手建立合资企业。昨天，在现有共享轿车项目的基础上，菲亚特增加了卡车与货车合资企业，另外，在本周晚些时候，同印度塔塔集团(Tata)组建的另一个合资项目也有望成立。
他表示，对于通用汽车(General Motors)同雷诺(Renault)、日产(Nissan)谈判的潜在益处，他持中间立场。相关谈判可能建立一个汽车年销量达1500万辆的联盟，其中包括目前全球最大的汽车制造商通用的900万辆。但听起来他的观点却不中庸。“900万辆汽车并不能保证任何事情，”他说。“关键全在于运作企业的方式。”
尽管如此，重新关注CNH使菲亚特在投资者中树立了一个不断增强的信念，即菲亚特将试图把汽车制造业务从集团中剥离出去，把集团的焦点放在CNH和商务车部分依维柯(Iveco)上。
菲亚特股票目前属于一只评级较低的汽车股，但如果按照投资者的上述想法运作，它将赢得一个更高的工程业股票市场评级，从而支撑今年业已上涨44％的股价。但马尔基翁内坚持认为，在他任职期间，菲亚特在廉价出售了多余资产（包括菲亚特在阿尔卑斯山的滑雪度假村和在瑞士的私人银行）后，现已拥有正确的公司结构。
这就使重整CNH变得更加重要。CNH总部位于芝加哥，是继汽车业务之后菲亚特集团的第二大业务部分。自成立以来，CNH将精力集中在节约成本和削减业务重叠上，包括将供应商数量减半，以及大幅削减经销商数量，这使得公司处于严重的劣势地位，无法与领先拖拉机制造商约翰迪尔(John Deere)或建筑设备制造巨头卡特彼勒(Caterpillar)平等竞争。自2003年开始，全球农业呈现一片繁荣景象，同时中国和美国的建筑施工也如火如荼，但CNH却错过了其中许多机会，虽然公司重新开始盈利，但市场份额不断丧失。
品牌为先
马尔基翁内的模式早已用于汽车部门，该模式在于实现管理结构的扁平化，引入外部人士，并提拔年轻高管以改变企业文化，同时将重心从节约成本转向打造品牌。他表示，公司的策略是结束菲亚特都灵总部的微观管理，同时使高管对他们的业务负责。
几名CNH高管已被排挤出公司，其中包括人力资源总监。目前的公司高层直接向哈罗德•波亚诺夫斯基(Harold Boyanovsky)负责。3月份，哈罗德•波亚诺夫斯基从建筑设备负责人晋升为CNH首席执行官。
去年秋天，公司的区域管理结构被一个以品牌为引导的管理结构所取代。CNH旗下四个品牌的主管接替了继首席执行官之后最重要的职位。这四个品牌分别为纽荷兰农业(New Holland agricultural)、纽荷兰建筑(New Holland construction)、凯斯建筑(Case construction)和凯斯IH农业(Case IH agricultural)。
“我们之所以失去市场份额，原因在于我们稀释了品牌权益的价值。这些品牌现在经过划分，重新回归到培育客户这个根本性问题上，”马尔基翁内表示。
他认为，拥有两个品牌，将使CNH较容易向迪尔和卡特彼勒等单一品牌的领先对手发起进攻。
所有CNH品牌将继续共享发动机和变速箱，这些部件在该公司多数机械产品中约占70%的成本。但公司认为，它可以利用剩余30%的部件使这些品牌差异化更强烈，以夹击竞争对手。举例来说，一些规模较大的农场主可能需要凯斯IH品牌这样更加耐用的设备，而其它用户则可以购买纽荷兰型号。
他指出，丰田汽车(Toyota)通过与其旗下品牌雷克萨斯(Lexus)共享零部件而大获成功。雷克萨斯价格更高，拥有不同的客户群。但他表示，CNH目前还没有恰当地管理其旗下品牌。
CNH昨天公布，不包括去年的一笔一次性收益，公司第二季度营业利润增长了5900万欧元，达2.73亿欧元，营业利润率达9.1%。这接近公司为明年制定的10%的目标，尽管第二季度历来是销售旺季之一。
马尔基翁内表示，CNH已止住了市场份额下滑的趋势，并同竞争对手一样，成功地将钢材和其它原材料价格的上涨转移给了客户。这在汽车制造业中是不可能的事，也是马尔基翁内对低端农场机械和建筑行业如此热心的原因之一。
马尔基翁内称，CNH现在必须赶上竞争对手。它们今年的利润率比CNH明年的目标高出约20%。“汽车业务现在好多了，但CNH需要继续前进，”他说。“一旦我们开始获得约两位数的利润率，我们就可以将更多的时间花在试车跑道上了。”