多子未必多福——七问龙大的品牌战略迷局

大而空，小而精——“大”是龙大最大的问题。

多则惑，少则明——“多”是龙大最大的困惑。

第一问：什么都是就什么都不是——龙大是什么？

最近看到龙大花生油在央视的广告，同时，又在山东卫视看到龙大冷鲜肉的广告，接着，又想起龙大原先做的龙大粉丝的广告，到龙大网站一看，原来龙大真的有很多产品：肉制品（冷鲜、熟食）、粮油制品、粉丝、保鲜果蔬等。

哇，好多！不禁想，龙大到底是什么？

真正的品牌一定首先代表一个品类

大众是什么？大众是汽车；

联想是什么？联想是电脑；

双汇是什么？双汇是肉；

鲁花是什么？鲁花是花生油；

汇源是什么？汇源是果汁饮料；

王老吉是什么？王老吉是凉茶；

……

是的，成功的品牌一定首先代表一个品类，不管大品类还是小品类，成为品类的代表，品类的第一名才是真正长久之计。

大众代表汽车，大品类，而鲁花代表花生油，是个小品类，王老吉代表更小的一个品类：凉茶。但是，小品类，一样诞生大品牌：鲁花的销售额近70亿，王老吉的销售额过百亿，金锣的销售额近200亿，他们只代表一个品类。

龙大呢？龙大6大品类总共销售额40亿（据龙大官方网站），其中主要为出口，内销品牌产品销售额可能不足10亿。

龙大是什么？粉丝？冷鲜肉？熟肉制品？花生油？龙大似乎什么都是，遗憾的是，什么都是，终将什么都不是

第二问：做“大杂货铺”还是做“大生意”？——只有品牌才能无限放大生意

企业可能从生意的角度，基于自己的现实资源去做这些品类（龙大以食品加工出口为主，涉及多个品类）似乎天经地义，但是，如果从品牌（品牌是长久的生意）的角度来看，这样做显然是得了眼前利益——每个品类的业务都能赚点有限的钱，但是丢了远期的更大利益——只有品牌才能无限放大生意。拣了芝麻丢了西瓜。

龙大，你想做个“大杂货铺”，还是要做个“大生意”？

如果做“大杂货铺”，那只能继续勤奋努力什么都做，遗憾的是勤奋努力只能做到一个限量空间，很难再大，而只有品牌才能无限放大生意。

好的，如果做品牌，那我们继续问。

第三问：“第一”才是品牌的长久之计——龙大的“第一”在哪儿？

龙大现在分散资源去做好几个品类，最起码已经有粉丝、冷鲜肉、熟肉制品、花生油几个大品类，可能，每个品类的生意会为企业贡献一些销售额和利润，但是，当你在每个品类里都进不了前三位的时候，你的品牌的力量就会非常微弱，即使几个品类的业务加起来，也不足一个业务的成功，如同上文对比的龙大、鲁花、金锣、王老吉的销售额。

品牌真正的长久之计是做第一。

根据研究，行业第二名仅仅为第一名的10%—15%，而龙大的花生油第几？冷鲜肉第几？能做到第二吗？即使做到第二，那是品牌真正的前途吗？

品牌真正的前途是第一，龙大，你的第一在哪儿？

第四问：太子只能有一个——龙大的太子是谁？

自古无论国家多么强大，无论再多的皇子们多么优秀，太子只能有一个。

人、财、物，任何一个企业的资源永远是有限，将有限的资源分摊到多个业务中去，每个业务得到的总是有限资源中的更有限的一部分，于是就失去了竞争力。

而且，不同的业务之间的“争宠”造成管理内耗增加，不同业务类型的共同运营，造成理念分岔，管理复杂，这些，都是一些现实问题。

日本的松下、三菱、三井，现代，制造了除钱以外几乎所有的东西。美国的可口可乐、沃尔玛、通用、微软…，他们只聚焦于一个品类。数据显示，美国前100家企业利润率6.3%，日本为1.1%，韩国0.8%。，说明很多项目都赔钱，而且分散了赚钱项目的资源。

成功的秘诀往往是用心做好一件事，对于企业来说，也是一个道理。把一个行当做透、做神，才是成功的不二法宝。

孔子曰“逐二兔，不得一兔”，老子曰“多则惑，少则明”，佛曰“舍得，舍得，有舍才有得”，其中哲理可以运用到任何一个领域包括每个人的生活，在商业世界更是如此。

据了解，龙大的好产品很多，这么多宝贝，哪一个都可能做大，龙大的问题是，皇子很多，太子是谁？

企业也罢，人也罢，做到了一定程度，重要的不是把握机会的能力，而是拒绝机会的能力。            ——马云

第五问：消费者不允许“花心”，“花心”龙大，你到底专情于谁？

同为空调起家的格力和春兰，格力坚持只做空调，而春兰，做了空调，又造起了摩托车，还造起了卡车，结果呢，什么都是，最后什么都不是。

品牌就是消费者心智中的一种印象，这个印象的第一联想就是品牌是做什么的，也就是哪个品类。而一旦作为一个品牌与消费者产生沟通时，二者就发生了感情，消费者的感情世界里，只能接受一个品类的认知，而不允许品牌“花心”。

国酒茅台，品牌影响力够大吧？然而，就连相近产品的延伸也难以获得消费者的认可：茅台啤酒始终难以发展成气候，消费者根本不买账，即是你叫茅台。

五粮液，品牌影响力够大吧？结果呢，做红酒、果酒，都难成气候。

海尔，品牌影响力够大吧？结果呢，去做药业也不行。

龙大的同城兄弟鲁花，在花生油领域绝对老大，做了调和油、酱油、香油，甚至纯净水，事实是什么？事实是除了花生油以外的品类销量都很小。

看到了吗？就如同消费者不相信包治百病的药，一个品牌什么都去做，就是代表不专业。

龙大，你的品牌影响力几何？你想做几个品类？

如果我说的大家不认可，那么，请认真考虑一下世界著名品牌管理专家阿尔·里斯老人家的一句名言：“一个品牌的威力和它的（品类）规模成反比”。请考虑，龙大的（品类）规模是不是太大了？

“一个品牌的威力和它的（品类）规模成反比”。  

                       ——阿尔·里斯

即使有“情人”，也要偷偷搞

如果企业从资源的角度考虑，有的品类业务不做白不做，做了就赚钱，舍不得丢掉，那你可以去搞，但是请你偷偷去搞，换个品牌名称去搞，总之，不能让钟爱你的消费者知道你在外面搞了那么多，否则，她定会伤心欲绝离你而去。

第六问：“新鲜”能代表龙大的未来吗？——品类与利益的辩证关系

品牌一定首先代表一个品类，然后代表一项利益。

营销鼻祖科特勒老先生，广告鼻祖奥格威老先生对品牌都有定义，本人也给出一个简单定义，品牌就是一种感觉，这个感觉包含两个最基本的元素：

品类属性——我是什么；

价值利益——我能给你什么。

龙大的品牌家族图谱：

     如果说价值利益是脖子的话，那么，品牌的品类属性就是头，没有头，脖子做得再好也没用。

如果说价值利益是脖子的话，那么，品牌的品类属性就是头，没有头，脖子做得再好也没用。我们看到，龙达主打的花生油、冷鲜肉都在诉求“新鲜”，而整个品牌的核心价值也概括为“源于自然，传递新鲜”，用“新鲜”的价值利益统帅了所有的品类和产品。

我们不否认“新鲜”的诉求，我们想说的是，龙大只回答了第二个“脖子问题”：价值利益是新鲜。从品牌战略的角度来看，龙大还缺少第一个“头的问题”：品牌的属性——龙大是什么。

看看这些品牌，他们都是首先解决了“头的问题”——品类属性。其次才去强调“脖子问题”——价值利益。

大众是汽车；联想是电脑；双汇是肉；鲁花是花生油；汇源是果汁饮料；王老吉是凉茶；

……

从另外一个角度看，如果说品牌利益是毛的话，那品牌属性就是皮。皮之不存，毛将附焉？上述几个品牌，它们都是首先代表了一个品类属性（先有皮的问题），其次才去强调利益（毛的问题）。而龙大，恰恰反之，只强调了利益——新鲜，而没有“皮”。

“头的问题”没有解决，“脖子问题”解决得再好也没用。这是龙大的“头和脖子之惑”。

“皮的问题”没有解决，“毛的问题”解决得再好也没用。这是龙大的“皮和毛之惑”。

第七问：两元化渠道——综合资源分配之惑

外销渠道不能放，这是立业之本；内销渠道必须要做，这是品牌真正的未来。

两元化业务，两元化渠道，决定了综合资源分配的两元化：两元化理念、两元化组织、两元化管理、两元化团队、两元化策略、两元化战术、两元化资金……

做好一件事很难，何况两件事。

两条腿走一条路，和一条腿走两条路，结果是大不一样的。

最终，这是龙大的综合资源分配之惑。

粉丝，冷鲜肉，熟肉制品，花生油，老大老二都是亲，掌心掌背都是肉，左手右手都舍不得砍。龙大品牌战略迷局啊！