李开复：100%复制Google的文化到中国毫无问题(下) 李开复 Google 企业 员工

李开复：100%复制Google的文化到中国毫无问题(下)2006.07.24  来自：数字商业时代　  标签：李开复Google企业员工
创新魔方：20%时间
Q：Google著名的20%的自由时间，很多人不理解，Google如何保证每个员工正好使用了20%的自由时间，而不是30%?
A：其实Google20%的制度背后还有更重要的原则，我们放权给员工，是我们信任员工，我们不会去衡量20%，我们认为只要我们告诉了你20%，你会根据公司的使命自己来做合适的调整。如果你觉得你现在做这个非常重要，这个月我都不要做别的东西，全部要做这个，没有关系；如果员工觉得公司交给我的任务更重要，这三个月我都不能碰20%的时间，那也没有关系。
Q：Google的20%投入甚至遭到了华尔街的质疑，认为成本浪费的不值得，你是怎么看这个问题的?
A：至于20%的投入是否值得可以看一下，我们有些产品就是这些投入做出来的，像Gmail、GoogleNEWS等。我想20%的投入绝对是对公司有回报，你可以质疑回报是10%、20%还是30%，这个我没有办法确切的回答你，但是我们不能只用一个客观的数目来衡量这样的事情。因为它所代表的是公司的一种自由的风气，这种风气是吸引人的一种途径。
Q：这20%的时间真的完全归员工自己支配，想做什么都可以吗？
A：这是公司和员工一个互相信任的过程，公司说我相信你，我的方向是这个，我希望你做跟公司方向有关的事情，但是你有自由度。我想一个员工如果他有相对信任的话，绝对不会去做一个飞机引擎的研究，他可能会说我要去充实自己，理解一下无线，跟公司可能没有直接的关系，或者理解一下数字电视，或者理解一下汽车里怎么更好地应用互联网，可能是一两年用不到，但是我相信绝大多数20%的项目可能在两三年之内成为公司的产品，这应该都是有用的，应该都是符合的。
另外还有一个好处，每一个人做的都是自己喜欢的事情，他会放20%的时间进去，可是可能会有40%的结果，所以我们也认为20%还有一个发挥的余地，就是让你有自主自由，然后做你爱做的事情，因为我们相信，你会得到更好更多的结果。
Q：Google文化中最重要的创新文化在中国如何落地，你有没有遇到这方面的困扰?
A：我们其实才刚开始启动，但我相当乐观，虽然我没有任何证据可以证明我的乐观是对的，你可以给我一年的时间，一年后再问我，看看到底哪些功能是20%的时间做出来的。我们现在员工才刚开始加入，但是我觉得我们雇佣的员工跟一些其他外企雇佣的员工已经在本质上有一些差别。
因为毕业生或是已经工作的人，他们挑选工作也是过滤的过程，那些认为自己是一个很含蓄、谦虚、听话的人，一定会找一个与之对应的公司。老板会告诉他怎么做每件事情，每天九点上班，乖乖地把事情做完，六点下班，这种人本来也不会选择Google。而选Google的人先会觉得，哇，这个好酷，你看这么多产品，我也要去创新。也就是说，选择Google的人从本质上可能已经愿意做那20%的创新了。
“最好的管理就是不管理”
Q：Google的管理模式是否也可以全盘复制到中国?
A：管理模式会有点区别，两边我们都是很放权，我们有“最好的管理就是不管理”这样一个理念。在中国因为我们员工的年龄更年轻，毕业生较多，有资历的人比较少，所以我想我们会提供更多培训机会，去美国理解公司文化。
其实很多事情不能操之过急，否则容易过犹不及。
Q：Google是一家以张扬员工个性为主的公司，那么管理者主要起什么作用呢?
A：其实在任何一个公司，管理者的最大的两个作用，一个是招对的人，另一个就是维护公司的文化。对于前者，人才要放在合适的岗位上。至于后者，Google公司文化里包括公司的创新制度，20%的项目计划背后必须有一种创新自主权利。我们还要帮助员工培养自下而上的这种创新平等，这些文化如果不在，20%的自由是没用的，如果你到了一个监督非常严格的公司里去，什么事都要经过老板，突然加一个20%的时间，那是完全没用的，那还不如不加。不是说拷贝20%的时间就变成Google了，那是不可能的。
Q：维护Google的文化在中国容易吗？
A：维护这样的文化非常困难，比如一次招聘时有一个考官说，这个人我认为不能雇，因为他有一个很大的缺点，但是其他人不同意，觉得这个人挺优秀的，这个缺点不是很大的问题。会议当时是人事部门主持的，人事部负责人说开复你说怎么办，我说就让这位持否定意见的员工再去见申请者一面，针对这个缺点做更深的了解，如果最后这个面试者不能够说服这位考官，我们就不雇他。
如果我不这么做，而是像其他公司一样，说我是老板我决定雇他，很快在公司我的名声就会变成：“其实李开复不是一个Google人，他不平等，他靠自己的位置来做独裁的决定”，然后慢慢大家就会形成习惯，再做决定的时候先问我，这样下去就会成为一个不像Google的公司了。
所以我觉得作为一个管理者，第一要相信所在公司的文化，第二要接受这个文化，第三他做每一件小事都要注意到是不是符合这个文化。
Q：通过你的介绍我发现Google的管理人员实际的权力很小。
A：从传统的权力的定义来说是很小，但是实际上你能帮助一些人加入这个公司，把他们安置在合适的位置上，看到他们的成长，我觉得可能影响力很大。权力可能小一些，热爱权力的人可能会不好受。
我们做事都有分数来衡量。我们聘请一个人他有分数，我们去给一个人评估，他也有分数。如果每个人都给他2分，我给他3分，那马上这个系统就会有一个红灯亮起来——为什么开复不听所有人的意见，要给3分，可能我的老板也会看看我为什么这么偏心。所以当你一切都靠数据的时候，其实做经理的权威又小了一些。
Q：这样看来管理的位置应该随便什么人都可以做好？
A：要看个人，如果你喜欢当机立断，很有魄力，这种人在很多地方都可以很成功，比如说做将军。但是你让一个将军来Google做经理，他会非常痛苦。所以我觉得不是好做和难做，如果骨子里他喜欢平等、讨论、彼此尊重、共识，那他就会觉得工作很好做。如果他是喜欢有魄力的做法，决定不顾一切都要达到目标，那他就觉得比较难做。不过目前，在Google中国我下面只有一个层级，所有人都汇报给我，将来可能会改变，不过顶多再增加一层，不可能增加两层或者三层。
Q：Google这样的制度是否就可以杜绝人事纷争或者类似秘书门事件的员工压抑?
A：我想那种态度不是我们能做出来的，但我想我们也并不能完全保证每个员工永远开心。让Google成为一个非常平等的乐园，这是我们的目标，但是并不表示我们能够完全成功。现在看起来大家很愉快，但我不认为已经足够，因为现在是创业阶段，创业阶段比较容易快乐，所以我认为要能够长期保持这种快乐才能真正证明成功。
热情催化剂
Q：你自己最喜欢Google文化当中的哪一方面?
A：热情、平等、客观。我加入Google就是我认可它的价值观，这三点都是我相当认可的，如果实在要做一个排序我会把热情放在最前面。
Q：在Google的这种文化下，你个人的作用发挥的多吗?
A：你要认可这种文化，在这个前提下，我想很多人都可以胜任这边的管理工作，但是认可这种文化并不是很容易的事情。比如你要做一个资深的管理，可能这些理念并不符合全世界99%的企业，如果你去问一个管理者他们的理念是什么，他们可能会说战略，或者沟通，或者技术。其实，我也不见得每次都把这三个说出来，但是这三个一定是在我所奉行理念的前五位。
Q：像你这样个人影响力很大的负责人对一个公司来讲是否好处更多？
A：我的影响力也许更多的是在外部，在学生中间。作为一个好的管理者，你应该希望你的公司能够顺利的运行，就算没有你也能顺利的运行。如果你个人色彩太强对公司也不健康，如果离职了会给公司带来很大麻烦，我不认为强大的个人色彩是好事。
Q：Google会是你任职的最后一个公司吗？
A：在Google工作是我目前最有热情、最想做的一件事情，如果哪一天我找到更能令我有热情投入的事情，我会重新选择，人总是有权利选择的。
李开复档案
现任Google中国总裁，2005年7月加盟Google。在加盟Google之前，李开复任微软公司自然交互式软件及服务部门副总裁。
1998年7月加盟微软公司，并于11月出任微软中国研究院（现微软亚洲研究院）院长。
加盟微软公司前，李开复曾担任SGI公司的多媒体软件子公司—Cosmo Software的总裁。此前他还曾在苹果公司工作了六年，主管该公司的多媒体部门。
李开复曾就读于卡内基梅隆大学，获计算机学博士学位。后担任副教授。李开复曾以最高荣誉毕业于哥伦比亚大学，获计算机学士学位。李开复同时还是美国电气电子工程协会的院士。