经济低迷时期的舍与得

这三种举措毫无疑问有着显著的开源节流效果，以至于企业即使听到消费者纷纷抱怨它趁火打劫，也只能容忍自己如此对待消费者的行为，把它看作是经济衰退的连带损害，自我安慰道：竞争对手不也用这种手段“盘剥”客户吗？等到经济复苏，再来修复与消费者之间的裂痕也不为迟。

然而，失去客户的信任——尤其是那些忠实客户的信任，其负面效应往往在经济攀升、销售增长的时候才真正显露出来，而到了那时再做弥补多半为时已晚。

这也正解释了为什么经济低迷时期一般也是市场地位大洗牌的时期。经济增长时，若想打破现有竞争格局，非要拥有某种独一无二的优势才有可能。但当经济衰退时，那些大力保护并发展高忠诚度、高消费顾客群的企业，不仅更容易稳固业务，也更能在竞争对手踌躇不前时吸引到新客户，通过经济低迷期奠定的市场地位在下一轮的经济繁荣期实现超越。

伤害忠诚客户的三大陷阱

在经济不景气的时候，保住客户殊为不易。

很少有企业发自内心地喜爱价格战，但几乎所有的客户，包括最忠诚的客户在这个时期对价格的敏感度都会上升。即使你不主动掀起降价大战，你的对手也很可能会以折扣或部分退款的方式引诱你的客户。

如果你的公司在成本上并不占优势，那么价格战无疑会让你十分狼狈。为了适应“当下市场的法则”，很多公司不得不开始做一些明知会令那些忠实客户备感失望的短视之举：降低成本、驱赶客户、杀鸡取卵、放弃创新……

在经济衰退时反而成功提升了客户忠诚度的公司都头脑清醒地避开了三个特别的陷阱。如果你不小心踩入其中一个，就只能慨叹回天乏力了。

1号陷阱：为了追逐利润，企图以疯狂打折等方式迎合每个潜在消费群

这些行为在经济不景气时看上去像是合情合理的应急之举。企业的产能调整往往滞后于市场反应，销量下降的同时库存却不断增加，于是同行间为了争夺剩下的一亩三分地各出奇招，大打出手，就不可避免了。

可问题在于，一时的销量增加只是饮鸩止渴。如果新顾客只是被低价吸引，当价格回升时，这些顾客离开的速度比退潮还快。而且，增量销售有时对业务系统造成追加需求，将会产生预期之外的新费用。

萨克斯第五大道精品百货商店（Saks Fifth Avenue）在2001年的经济衰退中就遭遇了这个陷阱，它采取的大减价措施虽然短暂刺激了销售，但是，公司在许多老客户心目中的奢华地位却随之下降。内曼.马库斯精品百货店（Nieman Marcus）则延续了其奢华风格，当经济开始反弹时，萨克斯的销量回升明显较慢。这次的经济危机无疑再次让零售业陷入寒冬，萨克斯延用了相似的策略，2008年11月，他们以设计师服装降价70％的噱头吸引各地买家蜂拥而至，但是，该公司也面临着失去更多由奢侈品消费者构成的曾经是其核心消费群的风险。与此同时，该公司被迫裁减1000多名员工，股价仅是2007年12月时的一成。

2号陷阱：不加选择的成本削减

经济不景气时，经营有道的公司知道此时企业需要削减产品和服务成本以填补收入的减少。但是，他们使用的是手术刀而不是屠刀，并且更加关注重点客户的需求。例如一家连锁超市迫于经济不振的压力，计划减少储备货品，他们将不赚钱的商品清除出场以求降低经营成本。但是，这一招并未见效，超市收入仍远远低于预期。公司深入调查后发现，有三种被清退的商品——一款手工制作的奶酪、一种招牌面包和一种热带水果——非常受高消费水平的忠实顾客的欢迎。消费者在商店货架上看不见自己喜欢的物品，于是选择了其它商场，公司的损失远远超过节省的成本。

对顾客的调查表明，即使经济不景气，这群忠实顾客仍然宁愿多付些钱也要买到自己喜欢的特殊商品。当那几样商品重新在超市露面后，舍得花钱的顾客又开始逐渐回流。

3号陷阱：削减以忠实客户需求为目标的创新投入

目前尚未有证据显示经济衰退会影响新产品的推出速度，因此，我们不能想当然地认为竞争对手会削减产品革新的投资。创新型产品和服务如iPod、 Xbox、Zipcar、JetBlue廉价航空和Kindle 2电子书阅读器都是逆流而上的代表，它们在竞争对手挣扎求生时反倒吸引了新客户的目光。经营有道的公司会在两三年内集中加强服务其重点客户所需的能力。他们利用经济衰退的危机整合相关创新部门，以便为现有及将来的消费者提供更优质的客户体验。

寻找“甜区”的客户

简单地绕过陷阱并不表示万事大吉。经济不景气，每间公司都面临着挽留哪些客户、放弃哪些客户的艰难抉择，企业需要掌握正确的信息和拥有深刻的洞察力才能回答一些关键的策略性问题：企业有哪些客户群，它们之间的差别如何？企业是否有能力应对不同客户群的需求？这样做会不会削弱针对重点客户的服务？

经济环境不好时，客户细分策略经常以失败告终，因为营销人员为了笼络那些飘忽不定的庞大客户群，总是把网撒得太广。企业为了让所有客户满意，只能提供泛泛却乏力的产品和服务，结果却无法激起任何人的兴趣。

为了做出正确的权衡，管理队伍首先需要确定一个有吸引力的核心客户群，并将主要精力和资金投入到他们身上。公司必须在清晰地界定这一“甜区”的客户（sweet spot）——对公司业务影响最大的客户——的同时，在不弱化品牌或不增加高成本复杂性的前提下，选择性地增加细分客户以扩展并加强目标消费群。

企业需要为这些客户提供比竞争对手更优质的服务。一旦他们被锁定，企业就能有的放矢地吸引更多同类客户。

“甜区”的客户具有三大特征。首先，他们在当前业务中体现出的价值与他们对企业产生的长期潜在价值完全不可同日而语。第二，他们高度忠诚，不论时势好坏都愿意与企业同甘共苦。第三，他们都是市场中呼风唤雨的意见领袖，他们的品味和喜好可能影响或领导一大批希望购买同样产品和服务的人，而这些人正是企业尝试接近的目标。

宝马汽车一直为一个规模较小、注重性能、对细节要求严谨的群体设计汽车，这个客户群的一个特征就是他们倾心于车辆转弯加速时带来的快感，宝马将之称为“活力四射的富人”。正因为在这个核心客户群 中享有盛誉，宝马才得以吸引一大群从来没有把车子开足马力享受过驰骋乐趣、对汽车行驶时悬挂系统的优良性能也毫无感觉的消费者。

时世艰难，才愈发凸显出忠实客户的宝贵之处。比起其它客户，企业为忠实客户提供服务的成本反而更低。忠实客户的消费多集中于既能满足他们的需求，又能善待他们的值得信任的企业。与那些只关注价格折扣的消费者不同，他们不会朝秦暮楚。忠实客户还可以帮助企业扩大市场，他们以口口相传的方式向朋友或同事推荐企业的产品或服务，为企业在经济转好后的发展打下了良好基础。

先锋基金集团（Vanguard）就受益于与忠实客户之间的牢固关系，在2008年股市崩盘之后，仍然保持了可观的现金净流入，甚至在其他基金公司焦头烂额之际进一步扩大了市场份额。股市崩盘之前，几乎所有互惠基金公司都是一派欣欣向荣的景象。投资者追逐高额回报，而基金公司也乐于迎合他们的口味，提供一系列令人眼花缭乱的理财产品。但是，利润一旦下降，客户便迅速赎回手中的基金，令这些公司措手不及。

但是，先锋基金并没有陷入这样的窘境。它作为市场指数投资的先驱，一直秉持低成本、清晰、明了的投资策略，坚持走优质服务路线，这为它吸引了一群稳定的忠实客户。尽管面对经济衰退，公司2008年的业绩仍然傲视同侪：根据美国投资公司协会的数据，2008年，先锋公司的现金净流入额达到了710亿美元，而行业内其它公司的现金净流出总额达到2250亿美元。

在低迷中重新定位

有远见的企业不仅懂得如何在低迷时期防守，更善于在低迷时期进攻。

通过清晰地定义“甜区”的客户，它们在经济低迷期内审时度势，果断退出非核心业务，用有限的资源强化其核心主业。在主业内，企业梳理排序“战略性”的重点细分市场，在资源投入（产品研发、营销、并购）和执行上相对竞争对手创造清晰的“局部优势”，从而为其在经济复苏后的竞争奠定胜局。

这需要企业建立全新的战略性思维，思考如下问题：客户的喜好是如何改变的？这些变化会持续多长时间？企业应采取哪些措施才能在既满足客户的新需求的同时又不弱化长期竞争优势？

一旦了解自己的产品和服务对忠实客户最大的吸引力在何处，企业也就可以得知，什么行为将导致这些客户的流失。虽然企业需要消耗一些资源以满足客户未成形的希望或需求，但这是企业在经济衰退时寻找吸引客户的新方法时的必要投资，经济好转时就会获得回报。

在上一次经济衰退中，英国无线电信服务商沃达丰集团采用类似方法锁定了五个“甜区”的客户群。公司为了最大程度满足客户的需求，以便利性、价值观及生活方式等多种组合为导向，开发了针对每个客户群的个性化服务。凭借这一优势，沃达丰开疆辟土，在10个竞争市场中占据了八个市场的主要份额。

在上一轮由互联网泡沫破裂导致的全球经济动荡中，汤姆森路透面临着更加艰难的选择。当时，尚未与路透联姻的汤姆森集团拥有上百家报纸、杂志、电台和电视台，多家传统媒体受到经济危机的波及而遭遇经营困境。通过对客户喜好转变的分析，汤姆森开始了坚决的转型，围绕公司的战略重点——信息出版服务——来剥离和收购业务。它果断地退出了其消费者信息业务（如报纸、杂志等），2002年2月，汤姆森宣布出售在加拿大和美国的百余种报纸，此后，汤姆森由消费者导向转向专业人士的B2B导向，它重新定义了市场，改进了产品开发战略并对定价模式进行了重大修改，还通过一系列并购迅速加强了其在针对行业客户的专业信息业务的优势，其中影响最为深远的莫过于在2008年并购了已完成网络转型的路透集团。

重视培养及保护客户忠诚度的企业在面对经济衰退时占有明显的优势，但对危机之前没来得及投资于客户忠诚度建立的企业来说，现在也为时不晚。许多企业四处寻医问药，希望找到渡过经济难关的良方，其实，只要能把忠诚客户紧紧地团结在身边，就足以创造无限生机。（本文由苏醒采访整理）

在公司中，平均每产生1元钱的收益，其中就会有23分被花在经营费用上。而大多数公司缺乏费用管理的计划或体系来获取更大的收益。管理层对经营费用关注甚少，且经常是因为需要在近期削减开支时才采取行动。即使达成了短期的经费削减，公司也会发现自己正在陷入一个恶性循环——削减经费->经费在接下来的几年里慢慢回升->再削减经费。而那些摆脱了这种恶性循环的公司会发现，它们不仅能因为更好的费用管理而从金融市场上得到更好的回报，对费用管理的看法以及方式上的改变，也能在很大程度上提升投资回报。

在一个对近2000家公司的调研中，摩立特发现2/3的受访者在过去的7年中有过3次或3次以上削减费用的行动，有些甚至经历了至少6次的费用削减。然而，半数以上的受访者认为这些行动至多是暂时性的成功，只有7％的人认为他们的行动成果超过了预期。48%的人把责任归咎于对费用根本驱动因素的不了解，另外47％的人目睹了成本的回升。更糟的是，40%的受访者反映，在削减开支的行动中，公司的关键能力未能受到保护。

由于责任不明和缺乏透明度，大多数公司经常低估其总成本，其缺口达到至少50％甚至经常会上升至80％。这是因为管理者缺乏时间和耐心来对公司的经营费用仔细分类和评估，结果就造成不加选择地对所有的费用都进行削减，或者根据一定基准或基于由经营费用服务或部门提供的对价值的个人主观理解进行削减。

基准和个人的理解当然是很有用的参考，但是没有一个能真正帮助公司明确上述德鲁克所提到的区分。有一个关于基准的令人警惕的故事来自一家大型工业供应商。这家公司相信消费者以价格为导向进行购买，于是开展了一个较大的经营费用削减活动。这家公司很自豪地发现，与主要竞争对手相比较，它在客户服务开支上少了15％。然而，通过消费者满意度调研，这家公司却发现，其实消费者已经为了更好的服务而转向其竞争对手。其竞争对手通过对经营费用的战略投资获得了有价值的优势。

很明显，无论基准还是一个总体的目标都不能充分考虑到“价值”和“生产力”。首先，两者都是基于某一静止时点上对费用进行评估，以至于无法准确判断预期收益的性质和时机。由于生产力和价值是由衡量今天的生产结果得出，最容易被削减的往往是更具风险但有着较大潜在投资回报的经营费用项目。经常有这样的例子：所有空置的职位由于削减开支而被冻结或取消，这样的决定意味着那些职位都是不相干或者不必要的，但实际情况却是，那些职位恰恰是因为没有找到具备相应能力的人而空置的。

其次，两者都未能帮助管理层提高对费用背后原因的理解——成本的根本驱动因素。结果，成本随着时间的推移悄悄地恢复、增长，直到被再次审查发现并被削减。而这样的循环往往能常年持续。

考虑资产而非成本

避免循环式的经营费用管理是有很大裨益的。在过去的五年中，摩立特集团开展了一项对近800个美国大型上市公司的经营费用管理及财务表现的研究，根据连续五年对这些公司的调研发现，那些经营费用逐年递减的公司，其市值增长是那些经营费用水平高低经历循环往复的公司的两倍。事实上，即使那些总体费用削减较低的公司，只要一贯地保持比率下降，也能够比那些做出激烈费用削减的公司得到更好的回报。

要想停止这种破坏性的循环，第一步就是要改变对经营费用的本质的认识。要重新考虑就需要摒弃诸如“经费是一种负担”的想法，并且从根本上重塑各方面对费用支出的认识。要从挑战一些基本的信条开始，例如费用的基本属性如何与投资属性近似，还有如何使费用成本被更好地认为是对竞争能力的一种投资，等等。

经营费用需要持续的、多期的资金。要使许多运营活动能有效地执行并获得期待的结果，资金必须能够在相当一段时间内持续。因为大部分的经营费用是有关于基础能力（培训和教育、产品开发预测等）的，一家公司削减资金的同时也就等于要承担失去关键能力、经验和知识的风险。

运营活动能够产出结果。经营费用的开销能够和特定的结果（资金收入、被解决的诉讼、员工保留及员工培训等）相联系。

经营费用的开销有利于不同的支持者。因为大部分的经费支出作用于多部门运作的过程和系统，这样的投资有益于公司内的多种业务、产品、功能以及公司的不同地区。

将经费看作是对能力的投资，是防止再开始循环式管理的关键所在。这有助于确保定期的投资收益计算，对各机会选择的详细探索，以及坚持标准的风险评估步骤。这也有助于改变讨论的本质，从有关于减少还是增加成本的争论，转移到基于投资依据和表现需求的讨论上。

管理经营费用资产的四个等级

基于它们特定的潜在收益，我们将经营费用资产分成四个等级。每个等级具有不同的投资逻辑，定义了应该怎样对资产成果进行评估。对任何给定的职能、行为和投资，都能基于它们是否能提供以下作用而进行分类：

·提供某项基本的服务

·提高了组织的效率

·减少或消除风险

·激活了企业的战略（这是一种业务驱动的分类方式，诸如水电、房租、办公用品的项目也因为与业务活动相关而包含在其中）

1. 基本服务的经营费用资产

每个公司都要执行一系列的基本活动，这些基本活动对公司的法律和实际运营来说都是必需的。例如会计、财务报告、工资管理以及发票和数据系统的维护等。这些服务需要稳定的投资来维持，因为他们是重复的、不断发生的活动。因此，这些资产应该基于这些服务运行的效率来进行评估。

基本服务资产可以明显地用于评估选择周期性生产还是购买。公司不应简单地在去年支出的基础上来评估这些服务，而应该对可能的外包行为来进行评估。

2. 改善效率的经营费用资产

“它会增进我们的效率”，这是在增加新项目或是开始新行动时常用的理由之一，不管是在管理信息系统、人事、财务还是在战略计划和市场部门。这个说法经常被生产力衡量工具及一些事例所证明。这些需求通常与一次性的花费相关，例如流程改善的程序或是一个软件工具。

3. 保护性措施的经营费用资产

所有的公司都面临来自各方面的风险——环境、法律、法规及财务。根据风险类型和公司对风险承受能力的不同，他们投资的保护性措施资产的类型和数额也有所不同。比较明显的形式是工厂安全项目、法律部门以及内部审计项目。而比较不起眼的是很多推动法律、财务审计和健康安全方面工作的经费的行为。

有些风险是可预测和可承受的，而一些其它的风险是突发的且具有潜在灾难性。一个公司最明显也是最明智的保护自身免遭危机的投资，应该被认为是保险方面的投资。要来评估这些保护性措施的资产，管理层必须问自己：哪些危机是我们愿意接受的？哪些危机我们能够有效和经济地为之购买保险，或是防止、停止和回避？我们在某些部分的保险是否过多或是过少？

4. 战略激活的经营费用资产

公司内部经常会有这样的争论，特别是在预算期间或是业绩评估的压力期，争论一项特定的经营费用的功能或活动是否具有“战略性”。有关的问题包括：这个活动或者投资对企业的战略成功是否重要？它是否是公司产生优势所必需的，这些优势包括顾客响应、灵活性、服务或产品范围、产品创新和关注的质量？只有“必须要”的活动才应该被认为是战略激活的资产，这些资产应该定期对他们针对特定的有竞争力的产出所做出的贡献进行评估。

评估经营费用资产的潜在回报

将经营费用分为这四种等级，应该首先关注投资的目标，即期望回报的类型。

·它是否需要作为一个合法的法人实体存在？

·它是否被期望以提高一项流程的效率？

·它是否被计划用来防止或缓和潜在的危机？

·它对于实行有竞争力的战略是否是“必须要”的？

下一步是量化：这个资产预计能够提供多少价值？虽然每个给定级别的特定衡量会因公司的不同而有所不同，一项投资期望价值能通过回答以下的问题得到验证：

基本服务的经营费用。无论和内部还是外部的选择作比较，该资产是否能实现更低的成本？是否能更有效地执行达到所需表现的行为？

改善效率的经营费用。和最低预期资本回收率比较，效率的净增长是否能够保证抵消其初始费用以及任何后续维护费用？

保护性措施的经营费用。投资的风险或回报率如何？它是否符合公司整体的风险承受范围？增加的投资是否能够提供比目前我们所愿意支付的投资更多的保护性措施？

战略激活的经营费用。增加的投资将如何在某一特定方面增加公司的竞争力？在竞争力上的增加会不会转变为达到公司战略目标的直接贡献？

谁来回答这些问题，哪些数据被收集了，这些数据怎样被收集，都是这些问题有效性的关键因素。虽然每个公司都会制定各自的流程，但还是有两个常见的指导性的原则：

原则1. 尽可能详细地回答这些问题以使其有意义。在评价目前资产表现时确认明确的表现衡量法则和结果。例如：财务活动在何种程度上保护公司免于遭受诸如币值波动的财务危机？招聘职能是否通过选择合适的申请人以及制定早期的职业期望，从而提高了技术人员的留存率？新的客户服务代表培训项目在何种程度上改善了顾客满意度？

原则2. 从更多的方面收集数据。考虑到经费能够使跨行业和地域的众多业务单元受益，对特定的活动和功能来说，应该不只有一个“正确的”看法来判断它的重要性和成果，而是需要从多个有利的角度来考虑，根据资产和其使用及受益人数而定。

经营费用组合与价值重组

有了对当前经营费用投资组合以及支出情况的了解（包括跨职能和活动的、按应该创造价值类型分类的），高级管理层能够更好地看到和抓住改善组合表现的机会，并使之与公司的竞争和财务利益更加紧密地联系在一起。这里有三个问题，可以为公司在经营费用方面如何进行投资选择提供指导：

我们想要怎样的组合，它会如何随着时间改变？举例来说，是否即将发生的政策性调整需要新的危机管理技能或职能？公司是否准备超越某个竞争者，以及是否因此需要在激活战略的经营费用上有更多的投资？组织的基建是否已经随着时间流逝而变得过于复杂和昂贵，以及它现在是否需要投资来创造更高的效率？

考虑到组合的未来目标，哪里过度投资了，哪里又投资得不够？为什么？一部分答案可以从上述的表现衡量技术中得到，剩余的部分可以通过组合和公司战略目标的契合程度来认知。通常来说，这个问题需要由每个级别上的职能部门来回答。

我们应该如何达到最好的组合平衡并改变支出的方向？这里，管理层将需要决定是否以及如何停止或重新设计项目、服务、研究和其他不能提供足够价值的活动，不管这是否暗示着未能达到足够的效率，或是保护性措施、激活战略的失败。

回答了这三个关键问题后，高级领导层能定义一个整体的经营费用战略来指明投资行为的目标、时机以及达成战略所需的能力。

基础服务经营费用。活动和职能应该对服从和效率来进行组织和管理。有许多诸如工资和福利的管理，应该被认为是公司的“公用事业”(utility)，应根据运营的规模以及流程的规范性，而被归入规模效应中心或者外包以达到最高的效率。

激活战略经费和风险保护经营费用。依赖特定知识和技能的资产可以被归入实际的或者被指定的专家中心，以确保正确的资源和能力被适当地联系并发挥跨组织的杠杆作用。

效率经营费用。这些费用被认为是基于项目的投资，需要直接监督以达到预期的节省。

为了支持新的经营费用项目，有人需要对结果负责。需要加强报告、绩效管理和激励系统，以支持与公司战略相关的经营费用程序。尤其是大多数预算流程将经历重大改变来确保正确的框架被用来评估不同类型的投资，判断投资支出的合适时机。为了帮助公司在正确的方向上航行，公司应该采用诸如绩效评分卡、预警系统以及追踪系统的管理工具，来提供关于整个经费支出的描述以及相关的多个时间段的绩效。

拥有了能确定经营费用使用情况以及评估它的逻辑的新方法，管理层能逐步灌输一种管理经营费用的思想。通过不断的提问，公司投资了什么经营费用，要求怎样的回报以及在多长的时间内实现回报，管理人员能够极大地提升投资价值并提升战略能力。

TIPs——————————————————————————————————-

创建一个经营费用资产规划

建立一个经营费用资产规划对健康的经费管理来说非常关键。以下是六个步骤：

1.决定谁将行使决定权。一般由CEO通过选择一个小型的高级管理层团队进行规划来开始这个过程。这个团队应该包含由管理层、操作人员、供应商和用户组成的团体。

2.盘点一下企业的经费活动。对一个核心团队来说，建立一个定义清单是很重要的。因为不同的业务单元会以不同的方式定义、组织他们自己的经费来源。

3.将活动按资产等级分类整理。通过这个分类的过程，建立清晰的逻辑以说明各类活动归于某个类别的原因。需要注意在此步骤中的两个倾向：职能部门的经理人可能过度地使用战略分类来描述他们的服务；而操作人员可能过多地使用基础服务分类来描述他们所接受的服务。

4.收集每项活动费用的数据。规划需要清楚地表示公司的各种投资用于何处。这个做法通常会比公司预期的更为复杂；该步骤经常需要基于作业成本法(activity-based costing)来估算和整合来自人事、财务系统的数据。从“市场中”得到的经费数据经常会揭示一些惊人的结果——钱到底是如何花出去的。

5.建立一套量身定做的业绩衡量体系。企业将需要建立一个独到的方法来评定各个不同职能的表现或是“回报”。这些衡量标准需要与企业的战略相结合，并随不同次级职能的重要性建立多个级别。此阶段的重要工具是对不同功能的不同用户组进行调研以及进行比较（特别是对提升效率和基础服务的资产）。

6.合并资产规划。资产规划应该首先在单独的功能层面完善，然后在一个合并的表格中整合企业整体的经费。这将表明进入战略决策和总体经费战略的阶段。

把50%的营销预算都投放到数字媒体上（美国公司在数字媒体上投放的平均预算为5%-10%）的门登霍尔敏锐地洞悉到，数字平台及其能力正在改变广告的客户体验方式。而且，它们明显改变了企业、广告代理商和媒体之间的关系。

现在的营销环境犹如一个生态系统，一个充满生机、错综复杂而且相互关联着的系统。在这个系统中，企业、广告代理商和媒体在一定程度上相互依存，共生共荣。不过，这也是一个野蛮的、充满竞争的丛林，在一种“数字进化论”或者说“适者生存”的游戏规则下，成败立见分晓。在这个生态系统中，在组织DNA中拥有一定优越特质或那些具备突出适应能力的公司会蓬勃发展，而这两方面都不具备的公司几乎难逃灭绝的下场。

这一营销生态系统正处于进化的门槛上。旧的结构和工作方式依然存在，却受到了来自全新的、更具活力和创新性的替代事物的根本挑战。大量出现的新变革把整个行业推到了转折点上：消费者有了更多的主动权和选择权，而且他们使用媒体的方式也已经变得更多元化；更多的广告平台出现；营销人员不但要求广告定位更为精准，而且要求广告支出更为精准。

当下的经济危机只是加速了这场进化的过程。身处于整个生态系统中的公司都必须培养并学会三种赖以生存的重要素质：实用性、互动性和可控性。

恐龙世界的哺乳动物

对于这个新环境的特征，门登霍尔做了最佳概括：“可以展开多对象、多媒体的即时数字对话的2.0式网络，彻底颠覆了传统的企业与客户之间的关系。在很大程度上，这表现为，个人表达观点的权力发生了根本的转移。这不仅仅是一个公司考虑把广告费用投到哪里的问题，还是一个公司需要制定一个全面覆盖所有数字多媒体营销战略的问题。身为营销人员，我们需要扪心自问：在这种交互式的环境下，我们怎样在管理声誉风险的同时，又能保证绩效？”

如果以广告效果和销售成绩来看，惠普已能在这充满挑战的数字化新环境中表现得游刃有余。它曾开展了一系列电视和网络广告攻势，广告的主角是一些文化偶像，例如自称CEO的嘻哈歌手Jay-Z、网球名将小威廉姆斯以及雪地滑板明星肖恩.怀特等，他们都在广告中炫耀自己个人电脑的优点。随着广告的投放，惠普停止了和戴尔电脑那场可能从未占过上风的价格大战，同时改变了个人电脑的营销基调：电脑不是廉价品，它是你个性世界的象征，因为它是惠普电脑。2006年里，经过几个月的多元平台整合传播之后，惠普公司的全球销售量和市场份额都超过了戴尔公司，至今依然保持着第一的位置。

同时，惠普还在探索与广告代理商及媒体之间新的合作模式，例如，绕开代理商直接与媒体合作的尝试。数字化的平台不仅重新定义了惠普与外部营销伙伴间的关系，而且推动了惠普内部的组织构架的变革。惠普正在建立自己的网络和论坛，比如像“创意实验室”这样的网站为访客提供惠普新创意的演示、下载、说明和录像，客户可以试运行并帮助惠普重新设计这些创意。门登霍尔说：“作为营销人员，我们有机会也有责任在公司内部推动这种变革。所有公众接触平台都逐渐数字化，这已经关系到我们的品牌和营收。现在，品牌不再由市场竞争来定义，而是通过我们培育的消费者生态来塑造它。

适应与协同

数字化广告的兴起引发了许多有目共睹的变革。一个很明显的变化是，广告预算纷纷投向网络媒体。在美国，网络媒体仅仅用了13年就积累到200亿美元的广告收入，而达到同样的数字，有线电视用了25年，报业更是花了127年的时间。2007年美国投放到网络媒体上的广告费用约为210亿美元，已经超过了户外广告和电话黄页广告——而且已接近于广播和有线电视。很显然，大多数厂商已经改变了观点，在分配广告费用时，不再把互联网和其他数字化媒体视为试验场，他们知道需要快速适应这代表未来趋势的新环境。

在这个新兴的生态圈里，数字媒体拥有了许多重要的内在优势。他们与消费者的接触频率以及所拥有的目标消费者的数据信息，都让传统媒体望尘莫及。举例来说，雅虎公司平均每个月与消费者有811次接触，包括搜索、浏览网页及观看视频。相比之下，迪士尼公司只有64次，《纽约时报》只有45次。一些数字媒体的主要成员，如Google、微软、美国在线、MySpace和Facebook，它们都怀揣着类似的聚宝盆。由于对消费者的喜好有更敏锐的鉴别力，这些数字媒体公司能够对用户细分，使广告的投入更有针对性，从而提高了营销效率和效益。有了这些适应性的优势，数字平台给媒体公司带来的不仅仅是吸引眼球的巨变。现在，媒体还可以为广告主和广告代理商提供像活动营销、电子邮件销售等更广泛的服务。反之，数字媒体公司也转变成需求的聚合体。

适者生存

很显然，企业、代理商和媒体公司要在这个生态系统高效运作必须展开五种行动，他们要更贴近消费者、引发话题、掌握营销信息的来龙去脉、更好地利用消费者数据、建立跨整个价值链的新型合作关系。

从消费者转变为“产销合一者”。意识到消费者掌握的权力后，企业需要不惜一切去了解和接触消费者。这种接触的一个新特点是，消费者与品牌的对话不断增加。通过推动和监控这些对话，企业得以确定和招募“品牌拥护者”：那些向别人热情推荐产品和服务的人。一半以上参与调查的营销商赞同，拥护是比知道更重要的营销目标。塔克达公司的创始人和董事长戴夫.摩根强调了这一点。塔克达是全球最大的广告网络公司（2007年被AOL收购），它可以依据消费者的行为来细分目标人群。摩根说：“销售就是影响和激发消费群体。把消费者变成产销合一者。”品牌的布道者，配上适当的道具和动机，就可以向家人、朋友和邂逅的熟人宣扬品牌，他们可以成为营销活动的主角。因此，像耐克、宝洁这些营销高手，都致力于将客户变成品牌拥护者。

建立双向品牌体验。今天，品牌肯定已超越了简单的信息传播，它们必须引发消费者的对话回应。当消费者使用数字媒体搜索、购物、写博客、社交或寻找娱乐时，他们的举动不仅为营销者创造了获取深入了解客户的机会，而且是收集创意改进品牌、销售和媒体组合的良机。

实际上，大多数领先的企业都善于利用像博客、口碑相传和社交网络等互动媒体来接触消费者。与此同时，他们还采用预测模型工具来确定并不断更新他们的媒体组合。不仅如此，企业还改变了广告投放的渠道，既有数字的也有非数字的。这样他们就有了与消费者进行对话的机会。

环境匹配内容。在当今的生态系统中，安排营销信息——把握好时机、环境和实用性，如同广告创意的执行一样重要。见证过搜索引擎广告崛起的人们都会领悟到，至少在互联网上，精确的广告位置要胜于精明的创意内容。

所以，广告主也正在公司内部稳步提升媒体战略和规划的形象。这些公司设立了资深媒体职位，并改变了招聘策略，目的是使公司建立“沟通规划”——这是时下对资深媒体职能的专称，它要负责分配整个营销费用，包括媒体和线下项目。近1/5参与调查的营销公司已经在其内部设立了沟通规划职能，而且大部分营销公司都期望他们的媒体代理机构——那些策划和执行媒体购买的公司能成为更重要的合作伙伴。

侧重于媒体组合的同时，对媒体灵活性和速度的要求也随之增加。而那些尚未将关注点转向媒体策划的企业不得不迎头赶上。他们理应在制定营销策略时就将媒体纳入其中，而不是现在临时抱佛脚，并且应该在开展宣传活动和倡议行动时让媒体完全融入其中。此外，他们需要建立媒体试验和创新的机制。目前，只有不到1/4的营销公司建立了媒体试验基金。

掌握新的沟通方程式。如果企业、广告代理和媒体能够达成一点共识的话，那就是从传统媒体到数字媒体渠道都需要更明确更统一的标准来评价广告的效果。的确，缺乏可靠而标准的衡量指标是整个生态系统过渡到一种新的营销模式时遇到的主要障碍。更多标准指标可以使企业与其合作伙伴能够挑出试验性的投入，转而走向持久的创新和变革。此外，他们还可能实现全新的投资回报率（ROI）及回报模式。

收集数字信息是一回事，而从中汲取市场情报则完全是另一回事。处于领先地位的企业与数字广告代理公司、传统媒体广告代理公司以及媒体共同合作来监测广告位置、广告版本以及有效性。而且企业、代理公司和媒体都会雇佣“数据分析高手”。现在，领先的公司里都增设了市场营销与媒体分析职位，并从一个新型人才库中搜索专业人士，这个人才库中有精通数字化的数学家、工程师和计算机科学家。

随时间的推移，会出现更多标准化的衡量指标。但是未来可以预见的是，营销和媒体圈内的人会保留衡量标准的多样性。如果他们想要记分卡，他们一定会自己制作。比如，MTV公司开发出一种有专利的策划工具叫做“T-ROI”（T型投资回报率），它能帮助营销公司评估在MTV所属的媒体上的总投资收益。领先的公司不仅期望用这些流行的成本分配软件来调整历史费用，而且来希望以此来调整营销组合模式。同时，他们还把一些像根据消费行为定位、营销数据库、网络分析学以及预测模型之类的新型工具整合在一起来规划他们的营销活动。正如拉普柯林斯广告代理公司的全球总裁保罗.普拉斯所言，现在是这些公司“尽情利用数据信息”的最佳时机。

合作是金。营销商-代理商-媒体链曾经简单明了。但是现在，这种线性模式变成了一张如同蜘蛛网般的重重叠叠、相互依赖的关系网。企业期望在这个体系里得到最佳的创意和执行。在这个越来越复杂的营销生态体系中，每个人都需要具备合作技能来完成任务，获得新的信息来源。

现在，企业能够直接与媒体公司合作；专业化的代理公司也不断出现，而大型代理公司正进行多样化投资组合；媒体公司正在扩大其服务的深度和广度。这种边界渗透带来了紧张的气氛，这已经迫使媒体向新的重要方向前进。

营销商、广告代理商和媒体公司需要在创意、执行和监测已成功的营销策略等方面合作。各种模式将逐渐融合以适应企业与消费者间独特关系的变化，不过占据主导地位的很可能是企业引导的模式。

领先的企业正着重于开发能缩小媒体、创意和品牌战略之间的差距的各种能力。最明智的公司会建立一个内部“整合者”的职位（这个职位属于沟通规划部门）来统领公司与外部各类营销合作伙伴之间的沟通与合作，让自己在新的生态系统中，成功地完成数字的进化。〔本文由博斯公司授权刊登，原文载于博斯公司内刊《战略与经营》（strategy+business）杂志，本刊有编辑，浦溶/译〕

“算计”你的客户

阿贾兹·阿梅德

数字平台把传统营销生态系统转化为一个亲密的、身临其境的、可以（对过程和结果）分析解释的环境，身在其中让消费者可以在购买漏斗（即将人的购买决策行为细分为五个相互独立的过程，分别是知晓（Awareness）、熟悉（Familarity）、偏好（Preference）、考虑（Consideration）、购买（Purchase），在购买行为的各个顺序中，存在着类似漏斗层层筛选的效应）的任一阶段与品牌互动。这样的环境通过将相关的、有趣的价值以理念、产品、服务、体验或是应用的形式，提供给消费者，让消费者乐于参与其中，而不是空喊宣传口号或悦耳但空洞的广告语。这给广告主带来的好处在于，它们能够直接不受干扰地连续观察目标消费者，并对每次广告投放带来的回报做有效的衡量和解读。

当如今杂乱和高度碎片化的媒体环境已经使得“购买声誉”策略更为昂贵时，这种分析性和亲密性就显得尤为重要了。与此同时，传统的广告手段已经失去了过去的魅力，而且大量无形的混搭手法，使得这些乏善可陈的广告桥段，让人过目就忘。

旧的广告形式在当今这个数字化的新时代难以转身，这并不奇怪。传统的品牌攻势是为当初的广播电视制作者开发的。然而今天若是要打造品牌，需要直接连线在网络上“活动”的消费者们。这些消费者可不是容易俘获的电视观众。他们无不是吹毛求疵的辨别高手，会利用网络精挑细选并对大量信息做出自己的判断。没有准备好与之展开实质、深入、诚恳交流的公司就会遭他们排斥而被边缘化。另一方面，那些找到了以诱人的方法将品牌与这些核心消费者联系起来的公司，将会财源滚滚。

例如，为了将Xbox平台游戏光环３投放市场，微软当时期望能够利用全球游戏迷对产品的热情，在游戏发布前激起他们最初的兴趣。其营销代理人AKQA专门开设了一个在线网站，能让游戏迷浸入式地体验到以360°全角度虚拟游历最新成形的光环世界，并给他们展示他们所能获得的这个未来派世界游戏里的所有细节。AKQA还策划了一场另类的现实游戏叫Iris，让游戏迷在现实世界里到处搜寻线索，通过报纸传单夹送、街头合作小组、还有编码的手机铃音来帮助游戏参与者探寻游戏描述的光环世界的起源。赌注就下在游戏迷会对游戏人物的隐藏情节充满兴趣和渴求，还有他们对于探求答案过程的乐此不疲。回报果然惊人，超过30万消费者下载了铃音，预订超过100万套，光环3成为当时最成功的一次娱乐游戏发行案例。

现代营销理念并不主要和技术相关，而是与理念和体验有关——让人们讨论表达、提供实际的娱乐用途，或为消费者提供有用的服务。事实上，要把这些营销理念和体验按产品相同的策划设计成潜在产品，这样两者（产品和潜在产品）就密不可分。为了达成这个目的，营销代理人必须把新的能力整合进诸如内容创造、分销、界面设计、电子商务和新产品开发等一系列活动中去。

就拿耐克公司的Play Maker为例，这个网络应用程序使业余或半职业化的足球队能轻易地在线组织比赛。在这个案例中，营销方案利用工具的形式帮助经理人和球员解决了日常难题。通过推出Play Maker，耐克与公众分享耐克对运动的热情，还鼓励更多人投身其中。

为了有效地让客户参与到这个新的数字空间里来，企业需要更清晰地定义蕴含在自己品牌中的价值，并将这些价值灌输贯穿营销计划的方方面面，因为每一次与消费者之间的互动都将有效地变为品牌内涵的一部分。

为了评估数字式营销的机遇，管理人必须开始提出基本问题：何种新的品质和服务能提升品牌带给客户的价值？问题的答案会是数字世界的终极体验。听起来受用或看上去很酷都没用，唯有行之有效的才算数。〔阿贾兹.阿梅德（Ajaz Ahmed）是全球最大的独立数字互动营销公司AKQA的主席。陈之宇/译〕