IT分销：神州数码、联强国际、英迈三国策比较

发表日期：2006-07-06作者：汉中 冯然 上下游撮合系统

2006年4月11日，神州数码副总裁林杨回顾神州数码过去5年的成绩时，其PPT文件的底色是红色的。当神州数码总裁兼CEO郭为发表未来5年展望时，PPT文件是蓝色的，封面就是一片蓝色的海洋。郭为笑言：过去神州数码是在“红海”里拼杀，所以林杨的报告底色是红色的。在下一个5年，神州数码要寻找属于自己的蓝海。
郭为所言不虚。中国的IT分销领域已经成为一片竞争惨烈、名副其实的红海。
中国国内IT产业首先是从1980年代的IT分销中发展起来的，典型的就是联想的“贸、工、技”路线：从厂商那里获得代理权，利用IT销售的利润，部分开始涉及到PC制造。1998年，中国IT分销进入了黄金时期，市场上出现了不少销售额达到亿元级甚至十亿元级以上分销商。2000年11月和光商务成功在深交所挂牌，2001年6月联想集团完成对神州数码分销业务的分拆并在香港联交所独立上市，使得“IT产品分销”已经作为一种业务模式被大陆和香港资本市场所认同。
但是，随着2000年“.COM”泡沫的破灭，整个IT产业步入微利，分销行业的获利局面同样逐步滑落， IT产品价格越来越透明，利润越来越薄，毛利甚至只有几个点。与此同时，主要IT分销商的增长速度也明显放慢。
尽管行业的获利情况在下降，但是中国大陆的IT分销市场仍然吸引了众多国际分销巨头的目光。亚太第一联强、全球第一英迈纷纷杀入中国。
神州数码、联强、英迈，分别是本土、亚太、全球No.1的分销商。三者大陆市场的销售额相差不大，但经营上各有特色。
神州数码在香港上市，拥有雄厚资金和整体实力，其一线单兵销售能力强，人均的效率比较高，当仁不让成为大陆业界的NO.1。尤其值得一体的是，神州数码脱胎于联想，文化基因基本还是联想的，注重战略引领。
联强在运营管理、系统架构有很深的积累。在台湾，联强的业务模式很有特色，它不但为渠道和终端客户提供服务，还向制造厂商提供设计、配件方面的供应服务，面向消费者提供快速维修服务。由于联强（香港）的前身雷射更长于配件和外置设备，它现在的产品结构也以配件见长。
英迈国际的优势在于国际供应商的资源背景，以标准化管理流程和运作体系，强大的物流功能和信息平台。它给人的印象是专业、规范。其运作成本控制得要更好一些。但是由于过于强调物流与规范，它对下游渠道的掌控能力被削弱；在行业市场上，因为人脉关系把握能力问题，拿单子的能力并不强。
由于IT分销业发展大势的推动，三家分销巨头的业务模式与理念也渐渐开始趋同。
英迈中国首席运营官张凡认为，英迈和联想神州数码越来越相似了。比如神州数码采取产品事业部体制，一个事业部就卖一种品牌的产品；而英迈采用按客户划分，一站式购买，考核销售业绩。目前，神州数码正在一定范围内开始实行一站购买的销售模式，而英迈也正在转向一个销售人员负责一种产品。另一方面，神州数码多提倡增值理念，致力于增值业务模式的构建，英迈2005年成立了企业级解决方案部，针对加强增值分销而设立的。
理清三大IT分销巨头的中国战略，可以更加深入地了解IT分销市场的发展大势，也有利于我们对这场中国第一、亚太第一和全球第一三者之间的区域竞争有更加清晰准确的判断。
渠道策略比较
神州数码的渠道商经
今天，当外界提起神州数码时，很多人仍然把它当成是一家分销型的企业，尽管他们已经拥有了自己的网络产品品牌“神州数码Dlink”，有了中国国内领先的系统集成业务，但是他们仍然接受了别人的“分销王”的桂冠的单一理解。这是因为，许多在业界流传已久的经营理念、管理理念都来自于神州数码。
1997年5月9日，郭为首次提出“产品是立命之本，渠道是立身之本”。在这个原则的指导下，1997年，神州数码经营产品17种，涉及以主机和外设为主的领域，1998年顺应大势需求增加网络产品分销的比重，2001年，又发展到涵盖通信、网络、通用信息等业务领域、20多家合作厂商的近千种产品。目前，神州数码已经拥有逾万种产品的代理权。
在丰富产品建设的同时，神州数码更加注重渠道的培养和建设。在分公司成为渠道建设的瓶颈之时，神州数码义无返顾地实施了分公司转平台战略，使销售额得到200%的增长。分公司转平台的重大变革取得了巨大成功，改革之后，渠道模式发生了变化。原来销售业绩是北京平台占70%，外地平台占30%，成功转型后，外地分公司所占比例扩张至70%，北京平台仅占30%，真正实现了全国一盘棋。
“四赢”理念是神州数码公司对分销乃至整个企业发展的又一大贡献。
1998年，郭为提出了“四赢”的发展策略——即在进行经营的时候，必须保证最终用户、代理商、供应商和自身四方面利益的体现。
“产品是立命之本，渠道是立身之本”和“四赢的理念”是神州数码公司在多年的摸索中提炼出来的最具价值的思想精髓。
联强：本土化努力
2004年联强国际营运规模达105.1亿美元，是亚洲第一大IT分销商，其营运据点遍布全球16个国家与地区、141个城市。
联强国际的店面覆盖率，是其与其他分销企业最大的不同。在中国台湾，联强一家公司可以覆盖到1万多家零售店面。在扩大覆盖率的过程中，它逐渐将以往的一些大代理去掉，然后直接做店面。这使得它到终端用户的距离最短，所以效率很高。
难能可贵的是，尽管去掉了中间的分销商，但是联强国际并不要求暴利。联强国际的领军人物杜书伍认为，产品的销售毛利虽然很低，但是可以借助独到的运作流程，维持高获利。早在几年前，分销业利润尚可的时候，杜书伍就曾经说过：“我只赚我的那两个百分点。”它的利润要求也成为竞争中一个非常有效的利器。
但是，覆盖零售层这样的做法在内地显然是行不通的。暂且不说内地的面积有多大，各地区之间的差异有多大，单是“价格倒挂”的现象，就让联强无法再运用直接覆盖零售端的模式。
在大陆地区，代理商常用的低于进货价出货，或者直接扣除返点。尽管业内都知道这种方式有很多弊端，但是这在国内代理商当中运用相当普遍。
中国大陆地区的业务是通过联强国际（香港）有限公司来运营的，其前身为雷射电脑有限公司。1997年，联强国际收购雷射电脑后，并没有将成型的管理体系嫁接到大陆分销业务，而是由本地管理团队根据联强理念自行研发出一套更适合大陆市场的管理流程体系。
英迈：规范化管理
英迈国际是全球最大的信息产品、解决方案和服务供应商。客户分布在100多个国家的16.5万家经销商。
戴尔是著名的直销公司，曾被认为是渠道理念终结者，但事实上戴尔需要英迈来做物流和第三方采购，还有客户关系管理等。网上中间商也被认为是英迈这样的分销商的终结者，但是同样地，类似Buy.com这样的网上企业，其所有后台支持，都是由英迈来做的。实际上，Buy.com和戴尔正是英迈在全球排名第四和第六的合作伙伴。
因此，英迈重新定位为基础服务商。分销平台就是一个经销商们的基础设施，这是一个能够把产品从制造商带到用户的平台，通过这一个分销平台，厂商可自由选择模块功能并相应付费，而此时的英迈则完全转变为一家渠道服务的提供商。
1998年，英迈国际正式进入中国。目前，英迈中国已经在全国21个重点城市设立了分支机构，现拥有418名员工；全面管理40多个国际知名品牌的逾万种产品；与6000余家合作伙伴有业务往来。
进入中国时，英迈曾派出了一个专家团特意来中国考察，发现区域性差异在中国的表现比美国大得多，从而创造了“全球区域化”的概念。即，对于一个全球化的公司实施全球化运作，首先要区域化，必须把全球的经验与区域的实际灵活地结合起来。
英迈是中国第一家将外部电子商务和内部ERP系统无缝连接的分销公司，还推出了针对中国市场的完整的渠道电子商务解决方案，通过技术、信息与服务三位一体的平台与所有的厂商建立起紧密的联系。目前，英迈正在使用全球一体的IMPulse系统。这套精准的系统进一步规范了英迈的工作流程，规范化的服务成就了英迈在渠道伙伴中“业务规范”的良好口碑。
点评：
分销商做大仅有的两个途径，一是扩大产品线，二是加大渠道覆盖。神州数码、联强和英迈，无一不是在这两个方向上努力。
对中国本土市场的了解，是土生土长的神州数码最大的优势；英迈的“全球区域化”概念和“业务规范”的口碑，是其最大的优势。联强面临的挑战则是，如何将此前积累下来的与中国本土市场实际相结合。
物流能力比较
神州数码：变销售驱动为运作驱动
“变销售驱动为运作驱动”是郭为提出来的重要指导思想，是神州数码苦练管理内功，提升信息流、资金流、物流等专业化发展的能力的又一体现。
要提高渠道效率，必须从仓储和物流开始，这是提高分销竞争力的重中之重。早在1998年到1999年之间，神州数码已开始努力尝试仓储和运输。1999年8月，在北戴河会议上，神州数码正式提出“小物流”概念设想，并于当年9月率先在北京市场试行“一小时配送”服务，由原来的代理上门提货改为一小时配送。
2000年10月1号，神州数码ERP在9个平台同时上线。至此，神州数码95%以上、金额100亿元的业务，正式通过ERP运转。
在解决ERP问题的同时，库存管理也在积极推进。2001年7月，神州数码第一家大型物流立体仓库在北京西四环外掀开盖头，面向以北京中关村为主的华北市场提供物流配送服务。至此，历时一年多的OTD（ Order To Delivery，订单到送货）项目才告一段落。
目前，神州数码在全国11个城市均拥有专业的配送队伍，建立了以北京、上海、广州3个全国分拨中心，9个区域配送中心，多个二、三级城市配送中心为核心的三级物流体系。全国拥有先进的立体化仓库，集存储、拣选、运输、流通加工等功能于一体，15个大型库房，平均每天送货到300多个城市的1000余家代理商手中。
联强国际：物流铸就核心竞争力
分销商一般只负责产品的代理销售，而把物流配送外包给专业的物流公司。联强是第一个自己发展物流体系的分销商，物流管理做得比专业的货运公司还要好。为了提高物流配送的效率，联强国际不惜重金兴建自动化仓储与物流中心。
目前，由于已经达到一定的经济规模，联强的物流成本也确实比通过外包来得低廉。同时，联强每个月都针对物流运作的状况列出电脑报表，其详细程度甚至包括每运送一箱货品的成本是多少钱，都精细地计算出来。
联强的物流中心高度自动化。联强引进了东南亚第一套“自动仓储分类系统”，由多个数层楼高的大型货物架并排而成，每个货物架都配备一部能在二度空间快速移动的起货机，能够依照电脑指示，自动将货品送入特定位置，或从中取出货品。
在仓储管理上，联强很巧妙地引入了赌场管理的一些方法。在赌场里，每当赌客前往赌场的柜台兑换筹码，柜台服务生总是以优雅的动作先将5个筹码一字排开，然后堆成一叠，其余的筹码便以此高度为基准，5个一数地并排堆叠在一起。柜台服务生计算筹码的特定动作，可让摄影机清楚地拍摄下服务生每次交给游客的筹码数量。
在联强，当仓储作业员检查备妥的货品时，如果遇到必须详细清点数量的产品，必须将其一字排开，然后再包装成束，放到纸箱中。如果产品只有一个，则在放入箱内之前，必须在空中“瞬间暂停”，方便摄影机清楚拍下装入箱中的产品品项。
目前联强每个月运送的货品多达20万箱，出货错误率低于万分之二。而摄影系统则让联强免于假性出货短少带来的损失，每年为联强省下了1200万元的额外成本。
在中国大陆市场上，联强也保持了强大的物流能力，其职能仓库具有预警、补仓等多项能力。
英迈国际：路径选择与算到小数点后两位
英迈是国内第一家用现代化的物流管理方法来运作IT 分销物流的企业。英迈中国引进了英迈国际第三方物流、反向物流等概念，对国内IT分销业的物流专业化程度起到了举足轻重的促进作用。目前，英迈中国在北京、上海、广州和成都拥有4个中央分拨中心，在沈阳、西安、南京、杭州和武汉共5个城市设有二级库房。
英迈的仓库有一本厚达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档等，有流程图，有文字说明，包括每一步骤在系统上的页面是怎样的。在仓库中，只要有动作就有规范：
叉车总是轻拿轻放，而且拐弯也是稳而又稳，因为仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至过道也经过精确计算，只给叉车留出了10厘米的空间。
在英迈的仓库里看不到文字朝下的箱子，这样做是为了节省机器“扫号”（条形码）的时间。据英迈计算，这样做，每台机器每天能省下1角2分3……英迈中国运作部的业务经理每天看的报表中，所有数字都要精确到小数点后两位。
英迈专门有一个部门负责物流管理，且整个物流管理过程已经高度电子化了。其物流管理系统的核心是Impulse。这个实时的在线系统之上建筑着各种管理工具，包括库存管理、库房系统、生产力管理、运费管理等。这个系统是英迈管好物流的基础，它遍布全球，使英迈全球的商品能统一调度、管理。在中国，英迈的地面网和卫星数据网覆盖了15个仓库。此外，英迈的客户服务中心也与该系统连接，这就形成了一个电子化的高效的供货和订单反馈的物流体系。
点评：
分销是最没有秘密的领域，也是淘汰率很高的行业。因为，分销的关键就是精细管理和成本控制，分销的每一个环节都跟钱有关系，哪一个环节把握不好，都可能对最终是否赚钱产生影响。进一步说，这对本身利润率已经非常低的分销商来说，任何一个环节增加的成本都可能变成整条产品线运作失败的滑铁卢。
物流之于分销商的重要性毋庸讳言，所谓“挣的是毛利，省的是纯利”——分销商的平均利润率只有几个点，“好”与“坏”的差距也就一两个点（甚至不足一个点），如果没有从牙缝里抠钱的敬业精神和制度保障，分销商的竞争优势根本无从谈起。
在物流能力上，神州数码与联强和英迈都还有距离。
客服能力比较
神州数码：矩阵式客服体系
神州数码的整体战略把自己定位于IT服务商，服务是贯穿于其业务模式中的主线。郭为说：“忘记什么分销和代理吧，”郭为说，“以客户为中心重组业务，分销才有未来。”在2006年的新战略中，分销业务被描述为关爱价值链。
神州数码力求实现以客户为中心的战略思维，关注客户的每一个需求，关注客户的任何一个需求变化，紧随客户需求而动。神州数码根据“七步法”（将客户彻底细分－确立客户需求－分析购买方式－分析客户市场－选择投入方向－确立业务规划－制定计划），构建业务战略全景图，将客户细分为消费类用户、企业级用户和大客户等五大类，分析每一类客户的需求和产品生命周期。
依托以客户为中心的战略思维，神州数码在全国十大平台上都已整合成立了客户服务中心，拥有近500名认证工程师，设有11个中心站，113家经过认证的授权维修站，形成了遍布全国的三级客服体系，无论客户买到的是什么样品牌的产品，都可以在神州数码客服中心得到良好的维修服务。
神州数码客户服务体系渠道采用矩阵式管理模式，维修渠道独立并依托于维修产品。北京总部的维修渠道管理部门利用先进的电子维修系统和ERP系统建立了高效、专业、规范、数字化的管理框架，对多产品、多元化服务以及新产品上线提供了高效、专业规范的维修管理。
联强：越是麻烦的事越是自己寻求解决方案
顶尖IT分销商的物流水平都很高，联强也坚定地认为物流一定要自己来，但有更深层的考虑：从事取送维修的服务。维修是相当繁琐的，联强却刚好相反，认为越是麻烦的事，越是自己寻求解决方案，如果联强能够克服困难，针对最麻烦的事情提出妥善的解决方案，这反而能成为联强最大的竞争优势，使其不容易被取代，并成为竞争对手的进入门槛。因此，联强认定取、送、维修是渠道商必须要做的事，将最麻烦的物流配送、取送维修做好，联强的“今晚送修，后天取件”，使得它远远领先同行。
在台湾的手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，而这在备货上是一个很大的难题，但联强的达成率很高，所以供应商很高兴，客户也满意。这其中MIS管理系统起了很大作用，它是调度的核心中枢，每天都会对20多个维修点的数据作出统计，然后分析所有机种备货的消耗量，并及时补货。
与台湾的总部特征相对应，联强(香港)提供高增值的技术支持服务，注重对其技术支持人员的专业培训，为用户提供更专业完善的技术咨询及售后支持服务，包括有限产品上门维修服务。
联强（香港）副区域董事张伟业说：“服务这个指标太难以量化了，联强不敢提什么虚的条款，供应商和用户都清楚我们在台湾地区的风格，总之只要大家觉得联强做服务是值得信任的，我就满意了。”
英迈：打造中国本土服务航母
英迈也是第一家在中国大规模地运行呼叫中心作为生意手段的分销商。并且，英迈中国在2005年度加强了电话销售平台的作用。英迈中国客户响应中心在原受理客户投诉服务功能的基础上，增加了业务咨询功能，并吸收了原客户换修呼叫中心，成为集全程客户投诉、前端业务咨询、后端换修服务于一体的系统整合服务体系，以便为客户提供快捷、准确的服务，实现与客户零距离的连接。
英迈中国名为“舒适联线”的服务平台已在全国21个主要城市开始运行。通过这一平台，至少17个城市的英迈产品用户接受了672件次的本地化售后服务，这样大范围的本地化服务在英迈中国的历史上还是第一次。“舒适联线”由管理控制中心、呼叫中心、备件中心、加盟的服务提供商组成。管理控制团队通过管理协调呼叫中心、备件中心，在全国范围内组织、招募发展、管理具备英迈标准要求的服务提供商，利用英迈的信息和物流系统，在客户当地提供快速的面对面的本地化换修服务。
据最新的数据，2005年英迈中国的客户满意率已经高达95.6%。但英迈中国并没有满足这样的成绩，决心把“服务”当作“生意”来经营。2006年，英迈中国转变策略，将客户服务系统按职能划分管理，包括IT服务外包业务和呼叫中心等三大块。其中IT服务外包业务是第一次被明确加入英迈服务部门主要业务中来，该举措进一步拓广了有偿服务项目，宣告英迈正式将传统“服务”纳入商业运作。
点评：
客户服务能力，是衡量分销商实力的一个重要指标。在产品线和渠道网络势均力敌的情况下，客服能力将决定分销商的命运。对中国市场上的三大IT分销巨头来说，其所处的位置并不一样：神州数码急需构建自己的客服体系，打造出自己的核心竞争力；联强和英迈则急需将此前成熟的经验和体系移植到中国市场，同时还要避免出现水土不服的症状。
未来方向比较
神州数码：分销的家底与“IT服务中国”的抱负
2006年4月初，神州数码四大事业部分拆为四个新的子公司：IT服务公司、系统科技公司、产品集团和科技发展公司。从联想分家5年之后再分家，神州数码所为何来？
在这五年里，如果单从业绩上看，神州数码总体表现还不错。在分销领域，其整体份额稳居中国市场第一，在IT行业软件领域，神州数码位列IBM、HP之后，在金融、政府、电信、制造业ERP领域，神州数码均处在优势地位。2005财年的收入将超过200亿港元，实现了神州数码当年“再造一个联想”的设想（联想2000年的营业额为198亿港元）。
但是，作为公司发展方向的IT服务和软件业务，尽管一直在高速增长，但在公司的整体营业收入中仍然只占到10％的比例。
现在，提到神州数码，人们首先想到的还是其强大的分销体系和分销能力，而不是和“IT服务中国”之间建立起联想。
根据IDC的统计，未来几年中，中国的IT服务市场将继续保持高速增长。从目前的市场占有率来看，神州数码在IT服务总体市场中占据了2.5%的份额，但即使是总体市场份额第一的IBM也并不比神州数码的份额高很多。郭为相当推崇花旗银行的一句口号，“全球资源，本地服务”，并表示神州数码的IT服务也要做成这样。国内的IT服务市场尚未全面成熟，竞争者众多，这是机会，如何降低成本，追求更高的市场份额，这是神州数码的挑战。
不过，IT服务市场的前景无疑是美好的，但道路也必然是曲折的。郭为承认，与国内同行相比，神州数码在IT服务方面的成本是最高的。在神州数码内部，经常有人戏称IT服务就是老幺，生活自理能力还不强，所以家长就多支持。对于IT服务的战略倾斜不但表现在投入方面，甚至连郭为也有相当多时间和精力分配在拜访IT服务的重大客户上。
联强：厚积薄发
联强国际广泛、充分提供高科技产业供应链整合型服务，并将供应链整合服务的经营模式，成功复制到其他国家或地区。其领军人物杜书伍认为，未来国际性渠道商大约会有二至三家，当地渠道商大约会有一至二家。
杜书伍这样表述联强一贯的向外拓展策略：“首先，我们在当地找合作伙伴，对方不一定要大，但是，企业经营理念必须与联强契合，并且深入当地市场，之后我们会并购，然后把电脑平台移植过去，电脑系统移植通常需要半年的时间过完整的电脑平台，可以把流通、产品与运筹经营三大块的信息掌握得更准确。最后，运营到一定规模，我们就会开始准备成立运筹中心，有了运筹中心后，售后维修与CTO组装业务，也会陆续导入。”
在内地市场，联强正在使用同样的步骤完成渗透。1997年，联强借助收购雷射而向内地市场辗转踏进了一只脚。从2002年开始，联强便开始将系统向雷射移植，目前已经基本移植完毕。这套系统并不是完全照搬联强国际的系统，而是特意为雷射开发了一套MIS系统，既保证了联强国际系统上的先进性，又适合内地分销市场的操作方式。
最近几年，联强在内地市场的成长率高达每年50%，堪称分销界的“黑马”。2005年，其营业额达到100亿元人民币。
联强在内地加起来只有500人左右，但这500人创造出了百亿元人民币的营业额。人均产值和效率很高。由于在薄利产业，很多分销商的坏账率都是以千分之几为单位计的。但联强很会控制成本，坏账率在万分之一左右，这在信用管理普遍薄弱的分销渠道里，绝对是不可多得的优良成绩。雷射的经营原则是：不管市场多重要，要利润，甚至为此不惜退出了某国际名牌产品的渠道体系。
联强对内地市场的期望值很高。杜书伍曾开玩笑地说，“台北有100多亿元人民币的营业额，北京比台北大好多倍，设备也比台北先进，北京怎么也得做到200亿元吧？”
英迈：“专业”决战中国
2005年10月，英迈全球董事会专程来到中国实地了解情况，这是英迈成立25年历史上第二次把董事会安排在美国以外的地区召开。董事会考察后一致认为，中国市场具有很大的发展潜力和发展后劲，值得加倍投入以支持其快速成长。
目前，英迈中国与美国总部在战略实施层面、操作层面保持了比较好的沟通。部分人员，比如负责销售计划和市场分析的经理，从而更多的可以借鉴参考国外最新的运作模式的精髓。
中国分销市场目前正在走向一个成熟期，在这个过程中，有很多的事物发生变化，而身处这样的变化之中，英迈的目标就是要平衡营业额和利润率的关系。英迈将会以更加“专业”的形象出现在中国市场上。
为此，英迈提出了“更专业”的目标，在中国的市场定位，将会以“利润”为主导，更多注重产品的利润，公司的赢利性增长和对客户的服务方面。2005年，英迈内部进行大刀阔斧的改革，在大量精简人员之后，营业额并没有大幅下滑，反而略有增长。
点评：
分销业务本就属于竞争惨烈的“红海”，而巨头之间的博弈与争夺，无疑将加剧这种惨烈程度。对增长中的中国市场，三大IT巨头都是志在必得。一场恶战在所难免。
专业的供应链整合者，这似乎是三大IT巨头选择的共同转型方向。转型结果如何，将绝对各自在中国市场上的成败。与已经确定了转型方向的联强和英迈相比，神州数码的变数最大，前途更难预测。
2006年的最大悬念：分销的整合与出售
现在市场纷传，英迈将以2.6亿美元收购神州数码60%的分销业务，神州数码表示，纯属谣言，并无此事。
英迈在中国扩张比较缓慢。从英迈的角度看，付2.6亿美元买下神州数码的分销业务，能让自己的规模迅速成为中国IT分销业的霸主，还能获得与厂商讨价还价的优势地位。而具体到产品，系统、网络和软件产品一直是英迈分销的传统优势，一旦把神州数码的分销业务吃下，会产生很好的互补作用。
但是，一直对大陆市场虎视眈眈的联强，肯定不希望看见这样的格局出现。所以，也有传言称，联强也已介入对神州数码分销业务的争夺。
卖掉分销业务的神码，将有大量的资金来挑选自己的猎物。郭为表示，通过子公司的方式，使子公司逐渐拥有融资的能力，“这样对每一块业务的增长都有非常大的帮助”。郭为也这样表示，“我觉得任何一个点都有杠杆，任何一个企业做战略时，过了这个点肯定不做了。就像李嘉诚讲的，没有不卖的衣服，只有这个价钱合适不合”。 言外之意，如果卖不出好价钱，也可能会坚持。
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